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| 編輯推薦： |
写给在这个没有人拥有标准答案的时代开创未来的人们，静悄悄的创造革命论，创造的智慧 革新的智慧
一桥大学名誉教授野中郁次郎 ，早稻田大学商学院教授入山章荣倾情推荐
与伙伴共同开创没有地图的新时代
创造与变革的36个智慧
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| 內容簡介： |
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无论是个人还是组织都要面对未来的不确定性,那么我们如何基于不确定性的分析和判断去创造未来？答案就是愿景驱动式创新。愿景驱动式创新通过构建一个创造力生态系统，使创造力得以延续，其中人、空间、意志和革新是必不可少的因素。本书认为，我们都是活生生、有血有肉的人类，就算是职场上那些看上去没有灵魂，只是扮演着齿轮角色的人，只要所处的环境是能够让他们真正生活的，那么他们与生俱来的能量自然而然地就会满溢出来。我们不是机械，每个人都是拥有创造性的人。只不过一旦在巨大的组织结构下生活，谁都会在某一时刻起就成了一个齿轮。更进一步来讲，社会本身也许就是一个巨大的齿轮，但在这巨大的齿轮之下，只要我们以每一个人心中的愿景为起点，不断地激发自身的创造力，创造出真正适合我们生活的环境，就一定可以丰富人生，孕育创造。
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| 關於作者： |
佐宗邦威
株式会社BIOTOPE法人代表、首席战略设计师，大学院大学至善馆副教授、京都造型艺术大学创造学习中心客座教授。毕业于东京大学法学部，获美国伊利诺伊理工大学设计系硕士学位。
进入宝洁公司市场部后，负责Febreze（除臭剂品牌）、Lenor（柔软剂品牌）等热门产品的企划。曾任吉列剃须刀的品牌经理。其后进入索尼公司，于索尼创意中心负责全公司的新事业创出项目。离开索尼后创立战略设计公司BIOTOPE。擅长B2C消费品的品牌设计、高科技研发概念设计以及服务项目设计。协助山本山、派通（Pentel）、NHK教育、Cookpad、NTTDocomo、东急电铁、日本足球协会、ALE等多家企业和组织开展创新活动。在以个人愿景作为原动力的创造方法论领域颇有建树。
著有《直感思考力》《用设计思维解决商业难题》等书。
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| 目錄：
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前 言
第1章 打造适宜创造的生态系统的秘诀
你的创新活动是活着的吗
这样做，创新活动当然会像僵尸一样
组织从向转型的形式
创新，打造适宜创造的生态系统
专 栏：机械的世界与生物的世界的原理
第2章 【人】让沉睡在边缘的幻想家们结识更多伙伴
始于幻想的创新者之旅
创造的智慧1：激发幻想，点燃激情
创造的智慧2：找寻可以一起制订计划的伙伴
创造的智慧3：发掘沉睡在边缘的幻想
创造的智慧4：从组织外的伙伴那里获取自信
专 栏：用幻想采访把同事变成同伴
第3章 【空间】创造孕育下一个理所当然的土壤
为什么多加关照的项目会失败
创造的智慧5：创造空间与缝隙
创造的智慧6：创造适宜突生（Emergence）的环境
创造的智慧7：使信息的总体情况可视化
创造的智慧8：把握时代浪潮，把旗帜竖立在前方1.5步
专 栏：如何构建自律的创造文化
第4章 【意志】向世人传达有根的生存意义
为什么不能只讲战略，还要讲意义
创造的智慧9：将每一个人的意志矢量化的愿景构建
创造的智慧10：衔接过去、现在、未来的全新语境创建
创造的智慧11：用语言和故事的力量给意志注入灵魂
创造的智慧12：配合公司的类型，让意志成为公司的商标
意义构建（SenseMaking）理论共同构建的意义
专 栏：以人文科学的视角，给为什么一个来龙去脉
第5章 应当构建一个有自身特色的创造模式
先尝试，后思考
设计思维是一根魔杖吗
创造的智慧13：设计将独创最大化的共创
创造的智慧14：从多样性出发，打造未来的共创式建导（Facilitation）
创造的智慧15：提出 筛选的突生式战略制定
作为知识生产的方法，试着分解设计思维
创造的智慧16：根据目的需要，区分使用创造的方法论
专 栏：BIOTOPE式的创造模式
第6章 【革新】抓住机械型组织的本质，嫁接新模式
成为被要求去创造和革新的内部创业者（Intrapreneur）所必备的嫁接能力
革新的智慧，激发起组织内的新回路
专 栏：故事型工作回顾表 获得可以持续推进变化的适应力
第7章 创造型组织
这个时代下，没有人掌握经营模式的标准答案
专 栏：创造型组织的进化之路写给经营者
尾 声 静悄悄的创造革命论
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| 內容試閱：
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历史之所以为历史，在于它是由无数的无名战士们所创建的，是由无数的挑战所编织而成的。
这所有的一切，都是从朦朦胧胧之中开始的。
K作为一名社会人士，他的职业生涯可以说是在不断地自我探索。当时还是大学生的他对法学院的课程失去了兴趣，由于处在一个主张自己的职业要自己去设计，提倡自我负责成果主义的时代氛围之中，为了深入挖掘涉世未深的自己，他辗转体验了多份实习工作，去过智库机构、咨询公司、议员事务所等。多番经历之后，K做出了自己的职业规划，去了一家外资制造企业。
虽然第一家入职公司的人力资源工作人员将宣传活动弄得像传播宗教似的，对此入职新人之间也是议论纷纷，但该公司打出的这是提升自我价值的最佳捷径，用5年就能把你的价值最大化这一口号还是吸引了K。而实际进入公司之后，等待K的却是充满了残酷的、淘汰制的市场竞争，大家都在为了实现销售利润同比增加10％或者15％的目标而拼命努力。后来成功升职，实现了短期目标的K，就像是运动员在奥运会结束后难以继续保持努力的动机一样，不明白自己在这场竞争游戏之中坚持下去到底有什么意义。于是，他开始探索起了自己的生存方式。
当时的K把实现人尽其才的理想怀揣在心中，为寻找一个可以实现自身理想的地方，他决定跳槽到一家
日本的老牌大型制造企业，而已经化作自身职业生涯基石的市场经验、自学过的教练法主要指20世纪90年代日本泡沫经济破灭后的就业困难的时期，也特指2008年爆发金融危机后的大学毕业生就业困难的时期。此处所指应为后者。译者注以及组织开发等都成了K的知识储备。这家制造企业的独创商品曾风靡全球，因此，从可以接触到全球化的工作这点上来看，跳槽似乎也很有价值。虽然K在日本企业重新开始职业生涯已经是他25岁时的事了，但是现在回过头再去看，他20多岁时所处的时代真是十分景气的，和后来大学生们所面临的就职冰河期截然不同。K跳槽后的第二个月，全球爆发了金融危机，业绩竟难以置信地比去年减少了20％，甚至是30％，这时K才注意到原先的时代是多么景气。看到报纸上报道了许多公司都蒙受了几百亿、几千亿日元的损失，K觉得仅是能在一家稳定的公司保住饭碗可能就已经很幸运了。
但没有过多久，K就又陷入了迷茫之中。原因之一是金融危机爆发后，冠以提前退休之名的裁员开始了
。K在条件上并不满足申请提前退休的要求，而在他跳槽进入公司后和他关系不错的、通情达理的前辈们则争先恐后地通过提前退休制度离开了公司。在外资企业成长起来的K不禁去想，在日本企业的日常对话里，没有一个人会讲自己的真心话。即使是去参加退休后的前辈们的酒会，那里也都是在聊人力资源管理部门和同部门的闲话，而同时自己又难以融入已经形成好的同事圈里。不过话虽如此，现在的工作环境倒也不像上一份那样严苛，要求把自己非逼到极限不可。
不久，K开始关心起了公司外的活动，把精力放在参加一些不同行业人士之间的或者和异性的交流会，这些都是他从事上一份工作的时候只去过几次的地方。在这个不根据公司筛人的交流会上，经由同年代的共同好友的介绍，K成功和自家公司内的同龄人建立起了联系。在公司外结交的出生在同年代的工程师们，都是K在前职场上不曾见过的有趣的家伙。虽然他们在工作时也会有种迷茫感，但他们还是一边享受着摄影和音乐等的乐趣，一边积极向上地工作着。
这样的一群人之间有个共同的理想，那就是想要靠自己来打造产品想要把自己的技术输出到社会上。可能从某种意义上来说，他们大多是一些很纯粹的人。在外资企业成长起来的K，虽然习惯于把职场当作沙场，全副武装地去战斗，但他也渐渐开始喜欢上和新结识的朋友夜夜把酒言欢，彼此发发牢骚，牢骚说腻了，就开始讨论起该如何改善公司环境之类的话题。
与宫本这位安静的研究者的相识，对于K可以说是命运般的邂逅。有着创造发明之魂的宫本就职于一家知名研究所，待人接物态度温和，对于发明创造更是十分了解。况且，宫本不仅理论知识丰富，动手能力也强，是一位K过去不曾接触过的同龄人中的英才。但让K感到不可思议的是，尽管宫本本人的能力很强，却开口闭口就是啊，不好意思。K心里总是想：不不不，你没有你想得那么糟糕你要是更自信点就好了。
宫本和K一样，都十分热衷于公司外的活动。他那时候正在研究制作家务机器人，一边把他做好的样机展示给大家看，一边嘴里念着：我现在做的研究，将来有一天应该能够面世吧。宫本常说，不管自己再怎么做研究、搞开发，在公司内的发表会上只是会收获一句真厉害，而这让他觉得自己的作品到商品化的距离，仿佛比少年漫画《龙珠》中的蛇道还远。有着如此之高的才能却埋没在同年代的人群之间，K既看到了那家公司曾凭借颇具革命性的发明创造而风靡一时的辉煌历史，也注意到这些同龄人在公司外看上去是如此意气风发，可一谈到公司的事情就开始郁闷起来。步入职场的他们背负着来自社会和家庭的期待，难道这就意味着要成为这个伟大的系统的齿轮吗？自己一个人不论再怎么说、怎么做，想要改变公司始终十分困难。虽
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