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| 編輯推薦： |
做一个能带队、有业绩、可晋升的中层。
能落地、能实战的管理方法，就是*合适的方法。
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| 內容簡介： |
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本书的落脚点为新任的企业中层管理者。作为中层管理者，其工作内容就是在企业提供的平台上，更好地发挥自己的能力，体现自己的价值，上能执行公司决定，下能带好工作团队，实现与下属和企业的共赢。以此为初衷，本书紧紧围绕企业中层管理者展开，从角色定位、自我管理、激励下属、培养下属、目标管理、工作协调、有效授权、会议管理等七个方面、88个细节，梳理了中层管理者的注意事项，相信读完本书，一定能对您的事业晋升起到重要的推动作用。
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| 關於作者： |
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张正顺，曾在三星中国总部负责企业的人才培养与员工培训十余年，具有丰富的企业培训和管理实践经验，2007年开始成为职业培训讲师，擅长的课题包括企业培训体系的搭建、企业管理队伍能力的提升和培养、企业文化的梳理和内部讲师队伍的建设等。2008年，作者结合自己在三星的工作经历，出版了《解密三星培训之道卓越体系造就金牌员工》一书，该书被列入当年的畅销书榜单。
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| 目錄：
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第一章
正确定位自己的角色
本章导读走上管理岗位之后，管理者首先要做的就是正确认知自己的角色，清楚这样几个问题：管理者是干什么的？管理者扮演哪些角色？管理者的作用在哪里？管理者的工作职责有哪些？本章围绕这些问题，从管理的难点、管理的含义、管理的职责、管理的基本原则，以及管理者开展工作的着眼点、管理者角色转变的切入点等，为新任的管理者，提供了很好的思路。
003第1封信管理工作的难点
005第2封信转变角色先从转变思维开始
007第3封信从哪里着手学习
009第4封信怎样理解管理？
014第5封信管理对象的分类
015第6封信从哪里着手开展工作？
017第7封信怎样了解你的下属
020第8封信管理者扮演哪些角色
024第9封信管理者的职责与作用
027第10封信遵守组织管理的基本原则
第二章
做好自我管理
本章导读在角色定位清晰的前提下，管理者要进行管理的第一个对象首先是自己，只有先管好自己，才有资格去管理团队和下属，所谓正人先正己就是这个道理。本章从经营自己、强化责任心、注重行为规范、塑造职业习惯、建立心智模式、提升自我领导力等方面，启发管理者提升自我、管好自己。
035第11封信管理者要管的第一个对象是自己
037第12封信学会经营自己
041第13封信责任心是管理者必备的素质
047第14封信注重个人行为规范的训练
049第15封信培养良好的职业习惯
053第16封信建立积极正向的心智模式
055第17封信正确理解领导力
057第18封信怎样提升自我领导力
第三章
激励下属提升业绩
本章导读正确的管理方法和适合的激励方式，对提升下属的业绩会带来很好的帮助。在寻找和学习适合的管理方法的同时，管理者要不断进行总结和提炼。本章围绕激励、业绩、面谈等关键词，提出了供管理者参考的具体方法。
065第19封信管人的艺术
067第20封信管理者需要思考的五个问题
071第21封信下属业绩不佳的原因
074第22封信与下属进行考核面谈的目的
076第23封信与下属进行考核面谈的方法
078第24封信激励的含义和本质
080第25封信激励下属的方法
085第27封信批评和表扬的方法
090第27封信帮助下属改变不良习惯
第四章
怎样培养下属？
本章导读在带领团队之前，管理者首先要确立这样的意识：培养和指导下属是我的职责！在建立这个意识的基础上，要学习培养下属的正确的方法。本章围绕培养下属的基本原则、培养下属的要点、不同下属的培养方法、不同内容的训练方式、在职培训的实施方法等，帮助管理者理清思路，并提供了很多具体可操作的方法。
095第28封信培养下属是管理者的责任
097第29封信培养下属要因材施教
100第30封信培养下属的基本原则
103第31封信培养下属的几个要点
105第32封信培训下属的三种基本方式
106第33封信怎样指导新员工？
108第34封信怎样对待资深员工？
110第35封信怎样对待老员工？
112第36封信怎样对待能力与意愿不同的下属
116第37封信指导下属的训练方法
118第38封信培训下属的时机和方式
121第39封信怎样培训知识
123第40封信怎样培训技能
124第41封信怎样培训态度
129第42封信在职培训OJT的实施方法
131第43封信实施OJT的注意事项
133第44封信做一名好教练
第五章
目标管理与工作计划
本章导读工作迷茫，是因为不清楚工作的目标和方向，不懂得做事的方法。任何工作，如果没有时间的限定，都不能称其为目标。
本章围绕管理者在目标管理中存在的问题，从怎样明确目标、人的行为通则、目标分解的步骤、工作计划的分类、计划管理的要点等，为管理人员提供了目标管理的方法和工作计划制订的工具。
139第45封信目标管理为什么？
141第46封信正确描述目标
144第47封信运用行为通则
146第48封信你的目标与下属目标之间的关系
147第49封信给下属分解工作目标的方法
149第50封信目标管理的流程
151第51封信目标管理的要点
153第52封信提高下属工作业绩的方法
156第53封信工作标准和要求
158第54封信制订计划的5W2H原则
160第55封信按工作目标进行分类的计划
162第56封信依据工作目标制订计划的工具
164第57封信推进部门工作计划的要点
166第58 封信做好工作计划的管理
第六章
做好工作控制与协调
本章导读在做好角色定位和自我管理的前提下，管理者有两大管理对象，即人和事。要完成工作目标，把制订的工作计划实施下去，控制和协调这两个管理职能是必不可少的，这也是管好事的必要手段和方法。本章围绕控制和协调这两个关键词，从工作控制的阶段、方法、着眼点、注意事项，以及工作协调的方法等，给管理人员提供了行之有效的具体方法。
171第59封信什么是控制？
173第60封信工作控制的基本原则
176第61封信工作控制的三个阶段
179第62封信工作控制的基本方法
180第63封信工作控制的着眼点
184第64封信工作控制的注意事项
185第65封信协调的含义
186第66封信工作协调的方法
188第67封信工作协调的注意事项
190第68封信怎样实现跨部门协作
第七章
有效授权的方法
本章导读多数管理者总是觉得很mang，到底是怎么mang也说不清。忙碌？茫然？盲目？出现这样的三mang有不少原因，其中管理者不会授权就是原因之一。本章通过对三mang的分析、授权和工作分配的区别、授权的含义、授权的益处、授权的流程等几个方面，给管理人员提供可正确有效授权的方法。
197第69封信工作中的三mang
201第70封信什么是授权？
202第71封信工作分配和工作授权的区别？
202第72封信工作授权的益处
204第73封信管理者不授权的原因
205第74封信区分可以授权和不可以授权的工作
207第75封信适合授权的下属
209第76封信正确授权的方法
211第77封信授权的注意事项
213第78封信授权后的有效管理
第八章
做好会议管理
本章导读召集会议、参加会议，这是管理者日常工作的一部分，但不少管理者不太会管理会议，导致浪费了大量的时间资源。本章从管理者在会议中扮演的两个角色、会议的不同类型和特点、会议的事前、事中和事后的控制、三星会议管理的借鉴，以及会议的主持和参会的方法等方面，启发管理者有效管理会议的方法。
217第79封信会议中管理者扮演的两个角色
218第80封信管理者组织会议的类型
220第81封信高效会议的特点
222第82封信会议的事前控制
226第83封信会议的事中控制
229第84封信 会议结束后怎样进行跟进？
（会议的事后控制）
231第85封信怎样主持会议
232第86封信怎样做合格的参会者？
234第87封信会议中怎样发言和倾听？
235第88封信对会议管理者的共同要求
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