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| 編輯推薦： |
经过两年深入调研，近百次会议旁听，对海尔集团十多位经理人和员工的深度访谈，与张瑞敏长达20个小时的对话，作者对海尔这家全球化制造业企业转型进行了多维度观察。
本书从知识的源头、结构的演化、决策的迁移与管理的范式转变这四个方面论证和探讨组织如何在新的环境里生产知识，并将自身由线性组织推进为平台型组织。本书呈现了大量张瑞敏的实践思考，对海尔人单合一合工理论组织无边界等关键做法进行了清晰的描述，是转型企业领导者必备的案头之书。
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| 內容簡介： |
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本书以海尔为研究主体，从管理的源头、结构的演化、决策的迁移与管理的范式转变这四个方面论证和探讨，组织如何在新的环境里生产知识，并将自身由线性组织推进为平台型组织。本书涉及大量张瑞敏的实践思考，对企业管理者有很强的参考意义。
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| 關於作者： |
胡 泳
北京大学新闻与传播学院教授，数字思想者和观察者，中国企业研究的开创者之一。著作《海尔中国造》（2001）是最早的中国企业研究著作之一，被《经济观察报》评为2002年影响中国商业界的20本书之一。著作《张瑞敏如是说》（2003）获第13届浙江树人出版奖。另著有《网络为王》（1997）、《众声喧哗：网络时代的个人表达与公共讨论》（2008）、《信息渴望自由》（2014）等，译有《数字化生存》（1996）、《人人时代：无组织的组织力量》（2009）、《认知盈余》（2011）等。
郝亚洲
青年学者、财经作家，曾担任《中欧商业评论》执行主编，曾供职于《北大商业评论》、长江商学院。长期从事公司研究，主要关注组织变革、企业战略演进、企业史，提出了浸入式的研究主张。著作《海尔转型笔记》零距离观察了转型中的海尔以及张瑞敏，提供了大量现场素材和个人思考。
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| 目錄：
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目录
序 言 转型时代的管理思维
第一章
通往知识自由之路
第一节 知识塑造企业
知识为王 2
创造知识的企业 7
信息时代与知识时代 8
由制而创 13
知识制造业 15
布满沟壑的新经济 21
第二节 知识与自由
建构与自发 26
均衡与秩序 29
在互联网时代重返哈耶克 35
云与钟 42
第三节 让个体自由起来
永不消逝的风险与不确定性 48
人人都是CEO 52
至高无上的个体 56
网络时代的员工能力 60
第二章
结构与决策I：结构
第一节 后组织时代
历史可以决定未来吗 68
超文本组织 72
组织不死吗 77
第二节 网络个人主义
尼采与新经济 81
管理回归到人 88
关系取代生产力 93
第三节 求变的海尔
失效的变化管理 99
持续性失衡 102
海尔的平台逻辑 109
第四节 海尔的创新单元：小微
理解海尔变革的四个新词 114
组织新范式：社群 119
对组织社群化的想象 124
第三章
结构与决策II：决策
第一节 浮现机制与集体智慧
让组织具有坡度 130
交响乐队和爵士乐队 135
集中分散的思辨关系 138
第二节 破局绩效主义
流程宗教 143
组织的时代病 147
谷歌的OKR & 海尔的二维点阵 151
第三节 中层困局
不死的层级 158
从工具层级到价值层级 163
如何理解消灭中层 166
第四节 黑客文化与新组织理论
黑客，电脑时代的牛仔 171
集市的开源与大教堂的闭源 175
网络决策 181
第四章
创造型企业家崛起
第一节 从物理革命到管理革命
牛顿、爱因斯坦以及量子力学 188
新旧知识的不可通约 195
打造高维组织 199
海尔的量子式变革 202
第二节 创造型企业家
实践智慧：浮士德、王阳明和英式橄榄球 208
领导者的二象性 215
重新定义管理 219
制度企业家＋基因术士＝创造型企业家 223
跋 没有颠覆，只有奥伏赫变 230
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| 內容試閱：
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序言
转型时代的管理思维
价值体系的破坏与跨越
2014年6月14日，沃顿商学院全球论坛在北京召开的第二天，海尔集团首席执行官张瑞敏以嘉宾身份迈步走上讲台，发表了一次日后引起巨大反响的演讲。
沃顿商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之一，其教授马歇尔迈耶（Marshall Mayer）曾多次到海尔调研，是张瑞敏多年的相识。迈耶本人也对海尔这几年持续的组织变革给予了充分的肯定。他认为，海尔的变革是将企业内部的静态契约关系动态化，改变了西方经济学理论中的委托／
代理关系。在海尔，每一个人的业绩以市场为最终的衡量尺度，从而规避了由传统契约机制带来的博弈关系。
不过迈耶坦率地承认，他的研究跟不上海尔发展的速度。对突然进入这个文化环境的某个人来说，这里最令人惊奇的一件事是组织创新的发生速度。在每个周六早晨高管层开会的时候，组织图几乎都会发生变化。我总是抓不住要领。墨迹还没干，就出来第2版、第3版、第4版了。这也是中国管理程序的特性。这让我们进行大家熟知的研究（西方学者熟知的研究）有些困难，因为我们想得到数据，我们想得到硬数据，想看到确切的事实。可在中国，这些事实始终处在变化之中，因为所有的事情都是试验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错，你会获得第一近似值（f?irst approximation）。
其实迈耶有句话说错了，海尔组织创新的迭代速度并非中国管理程序的特性。可以毫不夸张地说，绝大多数中国公司都没有实行海尔式的激进变革。张瑞敏在沃顿全球论坛的演讲中，除了阐述海尔目前变革的逻辑之外，更多的是在公开传达自己的危机意识。
2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京注册成立，共有7位创始人，其中的领头者是雷军。这家公司从深度定制安卓系统开始，针对刷机爱好者推出了MIUI操作系统。此时，小米并没有多少公众知名度。2011年秋季，小米在MIUI系统相对成熟的情况下，推出了小米手机米1。这款为发烧而生的手机制定了一个当时略显尴尬的价格：1999元。瞬间，小米手机就因为系统的流畅性和对用户习惯的精准把握，呈现出了蔓延之势。
2012年，小米手机出货量达到700多万部。而随着小米2S、小米3以及低价机红米的推出，小米很快从具有小众味道的发烧机变成了国民手机。2013年，小米手机出货1870万部。2018年，小米手机出货量已超过1亿部。
2010～2014年，仅仅4年多的时间，小米以纯粹的互联网公司的姿态杀入电子设备制造领域，来势凶猛，让几乎所有的传统制造业大佬不寒而栗。面对门口的野蛮人，如今，在制造业听到最多的一句话是：如果小米来做我们的产品，会是什么样子？
小米平地崛起，究其原因，皆在于互联网三字。小米采用一种完全的轻资产模式，不同于传统手机厂商，它没有销售渠道，没有自己的工厂，其成功缘于用互联网技术对手机制造业的改造：一是戴尔模式的供应链管理，实现了零库存，按需定制；二是亚马逊模式的渠道管理，降低了渠道成本；三是基于社会化媒体的零费用营销。小米为中国制造了一个经典的口水名词：互联网思维，被雷军概括为专注、极致、口碑、快七字诀。因为小米，大家开始将所有具有互联网元素的传统企业都称为具备了互联网思维。
除了制造业，很多其他业界人士也都在讨论互联网如何颠覆传统的一切，比如媒体，比如教育，比如医疗。在这种语境下，以互联网的模式去解构传统行业，就是生与死的界限。
哈佛商学院教授克雷顿克里斯滕森（Clayton Christensen）于1997年出版的《创新者的窘境》 再次被人提及，甚至成了金科玉律。创新者如何成为创新的永动机，这是摆在全球商业面前的一个永恒题目。在这道题目背后，是一种对命运的担忧，对随时随地被一股不明力量颠覆的焦虑，更是出于对自尊和荣耀的守卫。
尤其对于刚刚走过而立之年的中国商业来说，还没有体会到基业长青的滋味，便要被互联网的洪流所裹挟，在时代面前诚惶诚恐。用张瑞敏的话来说，企业要么自杀重生，要么他杀出局。没有成功的企业，只有时代的企业。
这就是互联网的本来力量，即速度的力量。这样的速度被美国计算机教授T. G.勒维斯（T. G. Lewis）称为倍时速度，它早已超越了摩尔定律的18个月周期论，强调了企业向用户学习的速度，也就是迭代的频率。当有一天，企业发现自己逐渐落寞的时候，抛弃它的不是技术，而是每一个有名有姓的用户。
勒维斯认为：时间的计量与逆向经济学（inverse economics）结合便产生了倍时一说。倍时是指某一产品、服务或者创意的市场翻一番所需要的时间，它通常与产品数量增加一倍所需要的时间一致。谨记：学习常常发生在产品数量翻番之际。哈勃常数是用来推算宇宙不断膨胀的速率的，同理，倍时也能反映一个企业或产品如何快速地遵循某一曲线发展。但与之不同的是，倍时不是一个常数，它随非线性主流曲线的变化而变化。
也就是说，产品的价值和倍时成反比，市场份额如果无法在一个时间量度之内翻番，其价值几乎为零。
在互联网时代，市场份额是表象，速度才是真相，这个速度就是人的变化速度。这并不是说人的速度是被技术更迭的速度带起来的，而是说人天性中就有多变性，是被技术勾引出来了。勒维斯主张追求终端速度。终端即是人，非摩擦经济中的变化速度不是以技术来衡量的，而是以人的周期来衡量的。
也许这可以解释小米的成功。它把一个本来冰冷，将用户和企业隔离的流水线变得人格化。小米不断收集用户的反馈，并形成下一次系统升级的需求。我们就是要给予发烧友参与产品改进的机会。
雷军曾经说，小米每周更新四五十个甚至上百个功能，其中有13来源于米粉。苹果的更新是一年一次，谷歌是一个季度发布一个版本，而小米则是一个星期发布一个版本，风雨无阻。强大的米粉军团，是支撑小米迅速成长的主要动力。也是基于此，小米可以展开一系列互联网服务，包括建设自己的销售渠道，从而可以大幅度降低产品成本。这背后其实是人为加快人的速度。
小米给传统制造商带来了两个噩梦：召之即来的粉丝群，超出想象的低价。当传统制造商还在苦心孤诣地在产品利润和销售渠道上下功夫的时候，小米反其道而行之，将作为价值链末端的用户前置，将其变成价值链的顶端。决定产品性能的不再是技术或者产品本身，而是用户。所谓终端的速度是人的速度，正合此意。
2013年12月，中国制造业诞生了一场著名的赌局。格力掌门人董明珠主动出击，在中央电视台的节目现场向雷军发出赌约，赌注10个亿，内容是小米在五年之内的营业额超过格力，即越过千亿规模。
当时，雷军是这样阐述小米的优势的：小米的盈利模式中最最重要的就是轻资产。第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。这样的话就没有渠道成本，没有店面成本，没有销售成本，效率更高。第三，更重要的是，因为没有工厂，因为没有零售店，它可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。所以，小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。
克里斯滕森在《创新者的窘境》中提到了价值体系（value network）的概念，将其界定为公司识别用户的需要并做出反应，解决问题，获得输入，对竞争者做出反应并且努力创造利润的环境。决定一家公司采取持续性创新（sustaining innovation）还是突破性创新（disruptive innovation）的主要原因在于预期的报酬，如果预期报酬高，则已定型的公司（指那些在给定产业中最大的玩家）会以某种方式聚集所需的资源，去开发和采用某种技术。克里斯滕森认为，已定型的公司往往会驱使资源分配向持续性创新发展而远离那些突破性创新。此外，新加入的公司与已定型的公司相比，更加适合利用本质上全新的技术，而不像后者那样，只善于在自己驾轻就熟的技术上做改进。
价值体系不止针对单个公司，它还和一个分层次排列的制造商和市场体系相关。在同一个广泛定义的行业中，可能存在平行的价值体系。不同的价值体系中，产品的定义和价值是不同的，成本结构也是不同的。这些都会对创新种类产生强大的影响。结果，已定型的公司在持续性创新中的明显强势和它们在突破性创新中的突出弱点（以及新加入的公司表现出的相反的力量和弱点）与两种公司在管理、组织和文化上乃至对全新技术的处理能力的不同上并没有多大关系，而是因为它们处在行业的不同价值体系中。
突破性技术的本质是要跨越此价值体系，进入彼价值体系。我们经常说的互联网颠覆传统产业，就是从对价值体系的破坏来讲的。传统的价值体系，本身是一个机械体样本：严密的逻辑结构、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而互联网起到的价值体系破坏作用就在于，支撑这个体系的任何一个点都有可能被放大，进而颠覆全局。
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