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| 編輯推薦： |
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有概念、有公式、有方法、有案例、有习题，是一本一看就懂、一学就会，彻底讲透了定战略的教科书。
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| 內容簡介： |
本书作者在过去十年的企业管理咨询和实践过程中，深感战略问题是企业的首要问题，现实商业世界里的大多数企业，要么是没战略，要么是坏战略，像华为和阿里巴巴这样拥有好战略的企业则是凤毛麟角。
我们常说选择大于努力，这句话背后的含义是：对于任何企业而言，想要拥有强大的核心竞争力，首先是要有好战略，选择做正确的事，其次是要有好管理，努力把事做正确。
而且，从更宏大的视角看，企业核心竞争力将终将归集为国家竞争力，而好战略则是拥有强大核心竞争力的*因。
在这一点上，华为公司在面对美国强力打压下所显示的从容不迫，就是好战略之于企业重大意义的好注脚。
作为一部企业战略专著，本书的独特价值主要体现在以下两个方面：
在理论层面：本书作者在过去十年的企业管理咨询和实践过程中，深感战略问题是企业的首要问题，现实商业世界里的大多数企业，要么是没战略，要么是坏战略，像华为和阿里巴巴这样拥有好战略的企业则是凤毛麟角。
我们常说选择大于努力，这句话背后的含义是：对于任何企业而言，想要拥有强大的核心竞争力，首先是要有好战略，选择做正确的事，其次是要有好管理，努力把事做正确。
而且，从更宏大的视角看，企业核心竞争力将终将归集为国家竞争力，而好战略则是拥有强大核心竞争力的*因。
在这一点上，华为公司在面对美国强力打压下所显示的从容不迫，就是好战略之于企业重大意义的好注脚。
作为一部企业战略专著，本书的独特价值主要体现在以下两个方面：
在理论层面：
◎ 《第二曲线战略》以经典战略理论为基础，将第二曲线理论引入其中进行整合与重构，首次提出了商业世界有两种战略：一种是建立在牛顿机械论世界观之上、以企业自身需求为元起点、带来10%增长的*曲线战略，另一种是建立在达尔文进化论世界观之上，以客户需求为元起点，带来10倍增长的第二曲线战略这一全新观点。
◎ 《第二曲线战略》深刻分析了两种战略在表面相似背后的本质不同，整合并简化了企业战略的核心关键要素，提出了全新的第二曲线战略理论，彻底消解了聚焦核心主业与开启多元化之间的二元矛盾对立。
在实践层面：
◎ 《第二曲线战略》针对企业好战略难定问题进行了深度剖析，并给出了一套易学、易懂、易用的定战略思维模型方法论。
◎ 《第二曲线战略》力求让企业的所有成员，包括决策层、高层、中层、基层在内，都能够一看就懂、一学就会，共同参与定战略的全过程，真正实现上下同欲。
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| 關於作者： |
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刘长（Liu Chang），非典型70后，祖籍湖南，近20年职业生涯横跨央企、外企、民企及自主创业，曾先后任职于中国石化、金蝶软件等知名企业总部，自2008年以来聚焦企业管理咨询和培训领域，曾为上百家大型央企、上市公司、民营企业提供战略升级转型、商业模式创新、领导力与组织发展的咨询及培训服务，现为第二曲线战略咨询创始人，江湖人称大象老师。
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| 目錄：
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推荐序一
推荐序二
推荐序三
推荐序四
推荐序五
推荐序六
推荐序七
推荐序八
自序
前言
第一章 商业世界的两种战略：第一曲线vs.第二曲线 001
定战略的元起点和增长曲线 001
定战略的两种思维方式 007
从可选项到必选项 017
第二章 第二曲线：既往不恋，纵情向前 021
多元化不等于第二曲线 021
深度理解第二曲线 025
第三章 重新定义企业增长 042
三大关键前提假设 042
企业价值测试 049
第二曲线战略的核心要素 050
第四章 重新定义企业目标 072
实目标的抓手 072
虚目标就是使命和愿景 077
完全不同的企业物种 079
价值观应该怎么来 082
第五章 重新定义企业问题 085
你在解决假问题吗? 085
什么是真问题? 087
顾客?客户?用户? 090
第六章 第二曲线的三大底层逻辑 091
第一大底层逻辑：先外部后内部 091
第二大底层逻辑：先结构后运营 095
第三大底层逻辑：向上跳向下挖 097
第七章 第二曲线七字诀：聚焦聚焦再聚焦 102
一条鲤鱼和一辆汽车 102
聚焦聚焦再聚焦 109
深度理解聚焦 117
开启第二曲线的六大追问 133
第八章 第二曲线的破局点：产业聚焦 136
产业聚焦三原则 136
产业聚焦的三步骤 138
企业为谁而生 143
链主在哪里 147
第九章 第二曲线的痛点：需求聚焦 156
如何理解客户需求 156
客户的需求分类 157
从痛点满足需求 158
寻找痛点的三步骤 166
从爽点创造需求 167
第十章 第二曲线的靶点：客户聚焦 171
链主的三种分类 171
聚焦目标客户 174
第十一章 价值聚焦：让客户无法抗拒的好产品 183
企业客户的三种类型 183
低价值的典型案例 188
高价值和足够好 191
价值聚焦公式 197
值得品味的三个好产品故事 202
价值创新的方向 214
第十二章 第二曲线的引爆点：营销聚焦 217
价值增长的驱动力法则 217
从1到n的价值引爆 221
第十三章 第二曲线的制高点：能力聚焦 232
护城河的五大要素 232
无所不在的能力圈理论 235
聚焦核心能力圈的三大要素 237
反人性的六度聚焦思维模型 259
第十四章 定出好战略 ：开启战略咨询的第二曲线 262
定出好战略的公式 262
战略咨询的第二曲线 265
定战略工作坊：增长大师超级私董会 271
第二曲线PK第一曲线：你会选谁? 272
后记 一切只是刚刚开始 275
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| 內容試閱：
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在过去的十年时间里，作为一名企业管理顾问，我经常会跟企业家交流一个很有趣的话题：做企业，是应该做一家赚钱的企业还是应该做一家值钱的企业?
答案通常有三种，我把他们归结为江湖中的三大门派。
第一大门派，叫作现实主义派。
他们更关注当下的收益，在他们看来，做企业一定要赚钱，要尽快落袋为安;只有赚钱了，才能改善自己和家人的生活，才能给员工谋福利;必须先有今天，才能有明天。
第二大门派，叫作理想主义派。
他们更关注未来的收益，在他们看来，做企业一定要值钱，要让企业更有价值;只有值钱了，才能不断吸引更好的人才进来，不断创造更大的价值;不在意今天好不好，只在乎明天是否会更好。
第三大门派，叫作梦想主义派。
他们追求当下的收益，享受现实的甜美，与此同时，他们也从未停止对未来的探索，继续做自己该做的事，用自己的行动去影响和改变世界;在他们看来，赚钱和值钱并不矛盾，做企业既要赚钱，又要值
钱，二者缺一不可。
三种答案本身没有对错，也没有好坏。因为在不同发展阶段，企业目标的侧重点应该是有所不同的。而且，也确实有少数企业做到了两者之间的平衡，实现了既赚钱又值钱。
一般情况下，从短期看，一定要让企业赚钱，先活下来;从中长期看，一定还要让企业值钱，创造更大的价值。
增长的魔咒
当然，无论是赚钱，还是值钱，背后的支撑要素，全都来自两个字：增长。
因为没有实实在在的业绩增长，一切的目标都是空谈。
关于增长，企业家需要回答三个问题：
第一，如何增长;
第二，如何持续增长;
第三，如何持续地健康增长。
这三个问题可谓企业家的三大终极拷问。
一个人做一次好事不难，难的是一辈子都做好事，不做坏事。
对于企业来说也一样，赚一次钱可能并不难，难的是一直都能赚钱;实现一次增长可能并不难，难的是一直都在持续增长。
企业想保持长期的持续增长是一件非常困难的事情。
根据统计，美国上市公司当中，有48%的企业能保持1年的增长，有23%的企业能保持3年持续增长，能保持10年以上持续增长的企业只占0.9%。
最近几年跟企业家交流，不要说持续的健康增长，就单说第一个问题如何增长，也是一年比一年难。听到最多的就是：我们已经想尽了一切办法，抓创新，抓研发，抓管理，似乎都没什么用。
我们面对的竞争太激烈了，有时候，不但低价没人来，连免费都没人来了，甚至必须通过搞补贴倒贴钱才能勉强拉来几个客户。
经济寒冬已经来了，狼多肉少、僧多粥少，大家的日子都不好过，我们又能怎么样。
这些说法对吗?
也对，也不对。
为什么说对?因为从现象层面看，确实有很多企业订单减少，业绩下滑， 库存积压，产能闲置。
为什么说不对?因为从本质层面看，整个市场需求的绝对值并不小，还有另一些企业，不但从不担心没有业务，反而受制于自身产能，根本忙不过来。
比如：
汽车：大家都说汽车行业增长放缓，很多车企的年销量同比都大幅下滑，但有些车却仍然要加价和等待几个月之后才能提车;
餐饮：大家都说餐饮不好干，动不动就倒闭关门，但有些餐厅门口却始终排着长长的队伍等着吃饭;
酒店：大家都说酒店行业竞争激烈一片红海，但有些酒店却总是一房难求，必须提前很多天预订才能入住。
所以，我们一定要清醒地认识到，所谓的大环境不好、竞争激烈其实只是表面现象。
说到底，没有订单或者产能过剩的根本原因是企业的产品或服务不是客户想要的，或者说没有吸引并打动客户。
只要市场需求真实存在，增长的核心命题就只有一个：如何才能让客户选择我们，而不是我们的竞争对手。
定战略、搭班子、带队伍 从以终为始的角度出发，我们需要做的就是找出增长背后的因，回答是什么导致了什么。在这一句式下，如果将增长代入其中，那就是：一家企业，到底需
要做对什么，才能实现持续增长?
阿里巴巴B2B公司前CEO、嘉御基金董事长卫哲分享过这样一件事。他曾经请教过柳传志和马云，问他们做好一家企业最重要的事情是什么。两位中国顶尖企业家的回答很相似，都是九个字。柳传志说的
是搭班子、定战略、带队伍，马云说的是定战略、搭班子、带队伍。三句话都一样， 九个字也都一样，只是次序不一样。
卫哲问马云，这两个次序哪个对。马云说都对，在企业的不同阶段，要用不同的次序。
企业早期的时候，柳传志说得对，就是搭班子、定战略、带队伍。刚创业时，不要指望引进什么高手来帮你落实战略，只能用手里的人做眼前的事，想太大也没用。
但是发展到一定阶段之后，就是定战略、搭班子、带队伍。因为这个时候，企业能力也有了，扎实的资本也有了，业务也稳定了，这时候就可以先定战略，再依据这个战略重新搭班子。
高筑墙，广积粮，缓称王帮助朱元璋创立了大明王朝，明朝开国谋士朱升的这九个字，曾被毛泽东高度评价为九字国策定江山。有趣的是，当今中国两位顶级企业家柳传志和马云，也只用了九
个字，就把一家企业所需要做的三大关键要事，清晰表达出来了。真可谓是高度概括、无比精准，没有一个多余的字，几乎适用于所有的企业。
现在，回到我们正在讨论的问题，对于一家非初创企业而言，想要实现持续增长，应该用哪个次序呢?
答案不言而喻，那就是马云的观点：定战略、搭班子、带队伍。
公式：持续健康的增长=定出好战略 搭出好班子 带出好队伍。
定战略是做正确的事，搭班子和带队伍是把事做正确。这三件事环环相扣，而且顺序不能颠倒。定战略决定了搭班子，搭班子决定了带队伍，带队伍决定了绩效表现。
这三大关键要素当中，定战略的影响力最大，也最具有决定性，因为定战略决定了企业要做什么，同时也就决定了企业不做什么，也就进一步决定了企业的方向。
很多企业尽管非常努力，却往往没有好的结果，这背后首要的原因，并不是我们通常认为的执行力问题、运营问题，而是努力的方向错了，也就是战略出了问题。
战略错了，就代表方向错了，而一旦方向错了，我们越努力，反而离目标越远。企业事情虽然没少做，每天忙忙碌碌，而这些事其实根本就不该做，做了之后，不但没有产生价值，还白白浪费了资源。
如果定战略、搭班子、带队伍是企业持续健康增长背后的因，那么，定战略就不仅是因，而且是企业持续健康增长的第一因。
现实的困境
道理已经非常清晰，企业家们似乎也都认可定战略对企业很重要，然而，他们真的认可吗?在现实世界里，我们中国企业定战略的真相是怎样的呢? 我们来看两组数据。
第一组数据：在2018年12月25日的国务院新闻办公室新闻发布会上，国家市场监管总局副局长马正其介绍，我国市场主体数量从改革开放初期的49万户，增长到2018年11月底的1.09亿户，增长了222倍。
其中，实有企业达到 3 434.64万户。
第二组数据：截至2018年12月底，A股上市企业总数3583家。
当我们用A股上市企业总数对比我国实有企业总数，得到的数据是1.043比10 000。
基于以上数据，如果我们说， A股上市公司是我国实有企业当中万里挑一的企业，应该是一个客观的表述。
通常情况下，上市公司作为万里挑一的企业，是企业中的优等生。它们能成功上市，就充分证明了自己比竞争对手更有能力也更有潜力实现持续健康的增长。
按理说，这些万里挑一的上市企业，应该比那些准上市、拟上市、压根没机会上市的企业更有可能重视定战略，也更有可能定出好战略，但事实却不尽如人意。
尽管拥有最好的资源、最好的人才、最好的先发优势，但是，它们却一幕又一幕、前仆后继地上演着定出坏战略，陷入大困局的故事。
案例1：杭锅股份（002534.SZ）
杭州锅炉集团股份有限公司，主营业务为余热锅炉、电站锅炉、电站辅机、工业锅炉等产品咨询、研发、生产、销售、安装及工程总承包业务，一度号称国内规模最大、品种最全的余热锅炉研究、开发
和制造基地。
2011年，杭锅股份在深交所中小板挂牌上市，财报数据显示，上市8年，杭锅股份营收规模不增反降。
上市当年的2011年，杭锅股份开始涉足钢贸业务， 2012年该项业务收入就高达82亿元左右，占营收比重超过70%，同比增速达到1 420%;而原本的主要产品余热锅炉收入的占比下降至15.5%。从收入结构
上说，杭锅股份此时的实际主业已经变成了钢贸业务。然而，钢贸业务毛利率仅为2.49%，82亿元营收只产生了2亿元左右的毛利润，对当年整体毛利润的贡献率不到20%，锅炉业务仍是杭锅股份利润的主
要来源。
与此同时，钢贸业务庞大的营收规模让上市公司应收账款和预付账款规模飙升。 2015年，杭锅股份宣布放弃钢贸业务，忍痛卸下巨额坏账包袱，次年即扭亏为盈，锅炉业务重回正轨。
刚踩过钢贸业务这个大坑，又爱上了投资理财。
2014年3月，杭锅股份发布公告称，要拿不超过8亿元闲置资金购买银行短期理财产品，资金可以滚动使用，该投资额度逐年增加，截至目前已高达20亿元，银行理财产品年化收益率一般不超过5%，很难
想象一家制造业上市公司能够靠着投资理财收益做大做强。
而纵观杭锅股份近年来的投资现金流，其主要投向正是投资理财。账上常年趴着数十亿元资金，公司却只用来投资理财，实在令人匪夷所思。
实际上，该公司自从跳出钢贸业务旋涡后，几乎没有像样的对外投资，外 延扩张近乎停滞。与此同时，其锅炉业务扩张缓慢，内生增长也显乏力。
案例2：维维股份（600300.SH）
从2000年上市后，豆奶大王维维股份就开启了多元化战略。近19年里 先后涉足矿产、地产、生物制药、白酒、茶叶等多个领域，几乎每个项目都在大笔投入后仓皇收手。它的频频多元化已使其耽
误了传统主业。维维股份的主营业务增速已明显放缓，固体饮料业务的营业收入，从2001年的10.1亿元增长到2017年的15亿元左右，营业收入占比从99%降至32%，年增长率从近20%降到0.22%。
就在主业逐步放缓的这些年里，维维股份不断拆出资金投向白酒、房地产和煤矿等与主业关联度不大的领域。鉴于频频跨界收效均不大，从2016年开始，维维股份开始剥离不良资产进行瘦身，控股
股东维维集团成为主要接盘侠：亏损严重、业绩低迷且易受宏观政策影响的重大资产，全部由控股股东维维集
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