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| 編輯推薦： |
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华为、腾讯、阿里巴巴、小米集团等企业正在实践的经营方式。
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| 內容簡介： |
在中国，国有企业是脊梁，民营企业则是活力。随着世界经济形势的波动起伏，中国经济也要随之发生适应性变革，而股权激励就是从人切入，然后以人带动全局，实现企业的全面转型和快速发展。
本书从中国式股权激励、基本架构、激励模式、股权方案、流程激励、配套机制、风险控制、典型案例分析等方面进行阐述，以期有效解决公司管理者在设计和操作股权激励方案时面临的种种技术性难题。
本书不仅是企业股权激励的必备指南，也是企业进行客户管理的关键指导书。
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| 關於作者： |
胡禹成
中国股权激励专家
咨询式股权投融专家
中小企业股权激励研究中心主任
中国式股权激励倡导者
成长型连锁企业股权激励6A模式创始人
北京融汇上层企业管理顾问公司董事长
国八连锁大药房商学院院长
上千家连锁企业的管理顾问胡禹成
中国股权激励专家
咨询式股权投融专家
中小企业股权激励研究中心主任
中国式股权激励倡导者
成长型连锁企业股权激励6A模式创始人
北京融汇上层企业管理顾问公司董事长
国八连锁大药房商学院院长
上千家连锁企业的管理顾问
擅长领域：股权全案指导，连锁企业股权激励落地方案辅导，合伙人时代下的股权裂变。
经典课程：《连锁股权裂变宝典》《股权激励系统落地全案》《合伙人时代下的股权裂变》《连锁企业铁班底股权裂变法则》《门店股权裂变法则》。
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| 目錄：
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目录：
第一章顺应时代的中国式股权激励
1.1 中国企业处在深度转型期 2
1.2 深度剖析股权激励对国内企业的特殊作用 4
1.3 中国式股权激励的五个前提 9
1.4 股权结构是企业的底层代码 顶层设计 11
1.5 用九条生命线部署合理股权架构 15
1.6 中国企业股权激励必须学会科学切蛋糕 20
第二章九要素框定股权激励的基本架构
2.1 确定企业股权激励的达成目标 26
2.2 制定股权有序进入和平稳退出的规则 31
2.3股权激励，通常激励谁 39
2.4 选择激励类型要与司俱进 43
2.5 满足约束条件，解封激励限制 46
2.6分钱之前为钱定价 49
2.7 股权激励总量与个量的分配 52
2.8 激励各环节的时间确认 58
2.9 股票和资金要合理合法 61
第三章N种股权激励模式大起底
3.1 期股：先得股权，多转少补 66
3.2 股票期权：看到收益再投资购股 68
3.3 业绩股票：推动激励对象冲上更高阶梯 70
3.4 账面价值增值权：以每股净资产作为参照的激励模式 73
3.5 员工持股计划：个人前途与企业利益绑定 75
3.6 虚拟股票：将所有权和收益权分离 78
3.7 股票增值权：以模拟股票认股权的方式获得 80
3.8 延迟支付：短期薪酬激励变更为长期股权激励 82
3.9 限制性股票计划：增强对激励对象的管控 84
3.10 管理层收购：普惠激励，实现经营者持股经营 86
3.11干股：享有终身制分红权的股份 89
第四章激励组合拳直击企业发展不同阶段
4.1 股权激励是一种稀缺品 92
4.2 创业孵化期运用合伙人制度吸纳一切资源 94
4.3 发展蜕变期借鉴晋商的身股与银股 96
4.4 成熟规范期以激励大多数员工为基础 99
4.5 上市扩张期利用资本的力量放大股权激励的效果 101
4.6 衰退再造期运用股权激励带动企业改革 104
第五章弹性股权方案，让不同激励对象准确落位
5.1 核心高管适配135阶梯激励模式 108
5.2五连环法锁定中基层骨干 110
5.3在职分红让普通绿叶得以翻红 112
5.4 超额利润激励业务团队的拼劲 114
5.5 延迟分红稳定非业务团队军心 116
5.6 以虚拟股份让未来之星快速上位 118
5.7 给昔日功臣一把滑翔伞 120
5.8 开放股权，实现上游有效供给 124
5.9 融合股权，打造下游利益体系 126
第六章通过流程确保股权激励的顺利实施
6.1 建立内部监管体系 130
6.2 6D模式起草方案 132
6.3 切合实际地设定考核条件 134
6.4 通过两会议决方案 136
6.5 在第三只眼睛监督下召开说明会 139
6.6 签协议，形成书面约定 140
6.7 信息披露七节点W-F-U-S-M-C-R 142
6.8 依据行权标准进行行权考核 144
6.9 转让登记、撤销、回购 146
第七章与股权激励相关的配套机制
7.1 股权激励和绩效管理的目标一致性 150
7.2 在薪酬奖励的基础上增配股权，变劳资对抗为劳资一体 152
7.3 以业绩考核决定配股资格，员工主动追求替代老板被动要求 155
7.4 股权激励同利润挂钩，从没有成本概念到自动控制成本 157
7.5 股权融资对接上游资本，套牢投资人 159
7.6 股权众筹链接下游力量，获得最广泛支持 165
第八章风险控制，打破股权激励的 死亡规律
8.1 股权激励的五个常见误区 172
8.2 严防中国企业的面子思维和平均主义 176
8.3 六种降值股权结构阻碍融资 180
8.4 创始人股权被稀释后的命运净身出户 186
8.5 警惕股权激励机制中的搭便车现象 190
8.6 当股权激励成为福利 193
8.7 法律财税风险与防范 195
第九章从失败案例中总结的常见问题
9.1考虑不周，涉面不够，股权激励事与愿违苏宁 200
9.2 重压之下的跟风股改必遭败绩中联重科 202
9.3 行权条件过松，管理层自谋福利伊利 204
9.4 设计缺陷，激励计划且行且失败万科 206
9.5 激励对象大变更导致激励瘫痪朗姿 208
9.6造富梦下的全员持股，激励和约束双输乐视 210
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| 內容試閱：
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前言：
靠股权激励，六个核桃从亏损到营收百亿元
2018年，六个核桃的销售利润逼近100亿元。
2006年，六个核桃的销售利润接近零。
2004年，国企衡水老白干接手时，河北养元已经处于资不抵债的破产边缘。
1997年，河北养元成立伊始，摆烂就是主旋律。
六个核桃就是河北养元智汇饮品股份有限公司打造的一款核桃植物蛋白饮料，只不过奇迹开始之前，六个核桃还没有问世。
从零飙升到近100亿元，高成长的背后一定隐藏着不可说的秘密。这个秘密让河北养元仅依靠六个核桃这一个大单品就从植物蛋白饮料行业中成功突围。
秘密的操盘人是一群别人眼中的乌合之众。2004年9月，衡水老白干进行国企改革，赔钱货河北养元被要求改制。最终，94名员工中的58人成为第一批养元人，他们以309.49万元的价格买下了河北养元的国有股，自此国企变为私企。当即产生两个好处，衡水老白干甩掉了包袱，轻装上阵；职工成为企业的主人，开始给自己打工。
任何一个企业的发展与壮大，都离不开一个万众一心的团队为之恒定地贡献力量。养元团队在窘迫的状况下诞生，董事长姚奎章与57名员工成了合伙人关系。这57名合伙人中有仓库保管员、花木工人、文员、保安、司机、厨师等，出资从几百元到上万元不等。但不管多少，都是公司的股东，是企业的主人。
就是这样看似乌合之众的团队，在市场竞争激励、没有品牌优势的情况下，通过一系列销售策略和手段，在河北省饮料行业霸主露露集团的围追堵截之下，坚定地团结在一起，顽强拼搏，让六个核桃从研发到上市，呈火箭式蹿升。
2005年，养元六个核桃研发上市。
2006年，养元被评为河北省著名商标。
2007年，养元六个核桃被认定为知名商品。
2008年，2009中国食品产业最具成长性企业。
四年时间，一个濒临破产的小厂就变身为耀眼的大型企业。旗下最成功的品牌六个核桃已是家喻户晓，经常用脑，多喝六个核桃的产品理念深入人心。
彻底了解股权激励的威力后，姚奎章再次行动了，于2010年进行增资扩股，自然人股东数增加至86人。令人叫绝的是，增入股东中的20人，是《糖烟酒周刊》杂志的广告主任和各地销量最好的经销商。通过股权，姚奎章不仅将企业与员工绑定在一起，还将经销商与企业做了深度捆绑。
能够在破产边缘用股权搭建团队，让企业起死回生，根本在于员工身份的转变。过去为老板打工，如今为自己创业，心态变了，一切就都变了！员工与企业形成利益、事业与命运的共同体，员工可以掌握自己的命运，享受身份认同感和事业成就感。于是，继续做大事业，持续分享成绩，对未来获得报酬保持憧憬和动力。
仅此一个案例足以证明股权治理在企业经营中的重要性，然而非常遗憾的是，很多中国企业因为种种原因，要么缺乏正确认识，要么不清楚从何处重视，引发股权架构不明确、激励制度不完善的各类问题。
为中国企业开辟一条股权治理的兴业之路，这是我创作本书的初衷。毕竟仅靠短期培训、讲座，难以将股权所涉及的方面阐述全面，对此业内一些优秀培训师都深有同感。
为了让中国的企业家和创业者更加系统地理解和运用股权激励，我将股权激励中与中国企业更契合的部分总结并剥离出来，辅佐以中国企业三十几年中常见的股权方面的问题，形成这本全面的、深入的、结构的《中国式股权激励》。
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