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| 內容簡介： |
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2014年拉姆.查兰一篇关于分拆人力资源部的文章在人力资源学术界和实践界引起了轩然大波，国内关于人力资源转型的讨论也越发激烈。关于人力资源部门或人力资源工作者能否为企业带来价值，能否推动业务目标的实现，尤里奇先生的观点是，人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四种角色：战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。本书详细讨论了人力资源人员应如何扮演好这四种角色。本书奠定了尤里奇先生人力资源管理大师的地位，也是人力资源管理研究和实践领域的一本里程碑之作。
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| 關於作者： |
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李祖滨 中欧国际工商管理学院EMBA，德至锐泽企业管理咨询有限公司董事长兼首席咨询顾问，人力资源专家，《人力资源》杂志专家委员会委员，南京大学兼职研究生导师，长期为南京大学MBA讲授《全面薪酬体系设计》和《领导力》课程。早期在沃尔玛等外资企业从事HR管理工作，曾在中国民营500强企业南京丰盛集团担任执行总裁。先后为龙湖地产、中化集团、华晨汽车、徐工集团、远大物产等国有和民营企业提供过组织变革、薪酬变革、人力资源体系建设与转型、高管人才评价和领导力发展等方面的管理咨询服务。
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| 目錄：
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目录
推荐序一人力资源转型的奠基之作赵曙明V
推荐序二企业不可或缺的事业伙伴杨国安VIII
译 者 序中国人力资源转型之道李祖滨XI
中文版序人力资源：成为企业持续成功的全面合作伙伴尤里奇XVII
前言尤里奇XXI
第1章21世纪竞争的焦点：人力资源1
企业面临的8项竞争挑战2
8项挑战的重大意义15
本书的写作目的与主要内容18
第2章变革中的人力资源：四角色模型21
人力资源管理的四角色模型22
业务伙伴的四重角色34
人力资源管理四重角色的内涵35
人力资源管理四重角色的内在矛盾42
附录2A：人力资源角色评估调查表46
附录2B：人力资源角色调查评分表49
第3章成为战略合作伙伴50
成为战略合作伙伴所面临的挑战53
组织诊断的框架63
第4章成为HR效率专家76
成为HR效率专家：推行两阶段人力资源流程再造80
共享服务组织成功的关键因素99
必须关注的变化107
第5章成为员工支持者111
提高员工贡献的挑战113
理解员工贡献的框架114
应对要求、资源不均衡的挑战118
第6章成为变革推动者136
成功变革的挑战141
行动和流程变革：打造变革能力142
文化变革：改变心智150
作为变革推动者的人力资源专家164
第7章人力资源部门的人力资源管理168
战略性人力资源：将业务战略列为人力资源的优先工作170
人力资源策略：塑造人力资源职能174
人力资源组织：通过组织诊断建立人力资源管理框架193
案例分析：阿莫科公司的人力资源管理199
第8章人力资源的未来208
人力资源管理为何如此208
人力资源管理应该如何发挥价值210
人力资源管理未来面临的挑战214
译者跋：巨变环境下的中国人力资源转型 230
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| 內容試閱：
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推荐序一
人力资源转型的奠基之作
南京大学商学院名誉院长
特聘教授和博士研究生导师
记得我在2001年撰写《人力资源管理研究》一书（该书由中国人民大学出版社出版，于2003年获得第十三届中国国家图书奖，2006年获得教育部第四届人文社科优秀成果一等奖）时，阐述人力资源管理的挑战和人力资源职能的变化时，曾经引用戴维?尤里奇在本书中的不少观点。在该书出版14年后，我的学生李祖滨先生重译了这本著作。手捧译著初稿，重温这部经典，更深感大师戴维?尤里奇先生的精深与务实，任凭岁月流逝也难掩其对人力资源管理论述的真知灼见与智慧洞见。
戴维?尤里奇是近20年来世界范围内推动人力资源管理转型和提升人力资源价值之执牛耳者，而奠定其人力资源管理大师地位的，正是这本《人力资源转型》（Human Resource Champions）。从这个意义上讲，本书可谓人力资源管理研究领域中一部里程碑式的作品。该书自面市以来，世界500强跨国公司（如微软、思科、沃尔玛、飞利浦、西门子等）纷纷按其建议对人力资源管理体系进行了重新设计，并实现了商业价值的巨大攀升。在中国，以华为、联想、美的、万科为代表的一些国内知名企业也纷纷效仿，在企业内部实践了人力资源的重构和转型。仅此即可表明该书的出版不仅实现了人力资源管理理论的重大突破，更为广大的人力资源管理实践者带来了福音。
自彼得?德鲁克先生提出人力资源概念以来，每隔几年就会出现类似人力资源管理部门应不应该取消人力资源管理部门能不能创造价值等方面的质疑，从而引发来自理论派和实践派的大讨论，特别是2014年拉姆?查兰发表了《是时候分拆人力资源部了》一文，更是引起轩然大波。很多人力资源管理界的研究者和实践者也加入了这场激辩，当然也包括本书的作者戴维?尤里奇。在我看来，这些质疑声往往聚焦于人力资源管理部门或人力资源管理工作者是否能为企业创造价值、推动企业业务目标的实现。不过，对于上述问题，我认为戴维?尤里奇在本书中已经给出了很好的解决方案，那就是人力资源管理人员必须成为业务伙伴，而要成为业务伙伴，他们必须扮演好四大角色：战略合作伙伴、人力资源（Human Resource，HR）效率专家、员工支持者和变革推动者。同时，人力资源管理部门也应该进行相应的组织调整和流程设计，以更好地履行这四大角色。这四大角色和业务伙伴的定位将会使人力资源管理部门及人力资源管理人员高效地建立和塑造组织能力，从而使企业持续获得竞争优势。换言之，如何识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力，将是人力资源管理部门及人力资源管理人员最为关键的价值所在，也是人力资源未来的发展方向。
近几年来，国内实务界和学术界关于人力资源管理转型的讨论越发热烈，我认为这是中国经济在由非常态转型到新常态的过程中，企业界对人力资源管理部门及人力资源管理人员提出的新诉求。在这种转型过程中，国内企业发展主要面临着六大挑战：全球化的挑战、持续竞争力的挑战、增长的挑战、变革的挑战、技术的挑战和人才的挑战，这几乎全部印证了戴维?尤里奇18年前在《人力资源转型》中提到的21世纪企业将面临八大挑战的预见。2014年12月，中央经济工作会议的相关议题也强调了人力资源发展的重要性，并正式宣告中国由人力资源管理阶段向人力资本管理阶段转型。此外，随着移动互联网经济对传统商业模式的冲击，人力资源的管理理念和方式也面临着一系列转变和创新。去中心化无边界用户体验人才自治等新思潮的不断涌现，对人力资源管理实践者也提出了许多新的挑战和命题。在这样的时代背景下，李祖滨先生重译戴维?尤里奇的这本经典之作，就更具有现实意义。
作为一位将人力资源理论研究和管理实践作为毕生事业的资深专业人士，李祖滨先生对此书的翻译投入了巨大的热情和精力。可以说，在本译作中，融入了译者十几年从事人力资源管理实践、咨询服务和教学研究的诸多体验和深刻理解。李祖滨先生告诉我，他的理想是推动人力资源在中国企业的应用发展和成功转型，提升人力资源对企业的价值。我为中国拥有一批像李祖滨先生这样在人力资源管理领域矢志不渝的才俊之士感到欣慰。希望戴维?尤里奇这本大作的重译出版，能为中国人力资源管理的转型实践提供指导，也能为企业家和人力资源管理工作者提供思考的新视角，更希望有更多的人投身于人力资源管理研究和实践，共同推进中国人力资源管理的发展与转型。
戴维?尤里奇，密歇根大学罗斯商学院教授，RBL咨询集团合伙人，人力资源管理大师，被誉为现代人力资源管理之父。他的研究聚焦于组织如何通过人力资源管理构建如下的能力：领导力、快速响应、学习、责任、人才。关于如何使组织的战略、能力、人力资源实践、人力资源能力为客户、投资人速写满意的结果，尤里奇先生进行了深入的研究，并取得了丰硕的实践成果。尤里奇先生出版了20多部经典著作，发表了200多篇相关论文。
推荐序二
企业不可或缺的事业伙伴
中欧国际工商学院飞利浦人力资源教席教授
组织能力建设学习联盟会长
原宏碁集团首席人力资源官
从我1986年到美国密西根大学攻读博士学位开始，本书的作者戴维?尤里奇一直是我的良师挚友。在他的指导下，我们共同进行了几次人力资源大型研究，并共同完成了十多篇文章和书籍的撰写。戴维的研究与一般学者教授不同之处在于：第一，非常具有前瞻性，能对人力资源的未来提出具体方向及建议；第二，他所做的研究与企业界实务紧密结合，绝非凭空杜撰。《人力资源转型》这本著作充分反映了他这两个研究风格，也再度展现他在人力资源界的巨大贡献及深远影响。2000年，我曾为本书在台湾的翻译本《人力资源最佳实务》作序，14年后，这本书由李祖滨先生在大陆重译出版，我再为这本书的中译本《人力资源转型》作序，因为我认为这本著作是戴维?尤里奇人力资源管理思想的奠基之作，本书中的思想至今还在引领着全球人力资源管理的发展，还有很强的指导价值。
在这本被人力资源界誉为宝典的著作中，戴维其实只探讨一个问题：人力资源如何为股东、顾客和员工创造更多的附加价值？与传统人力资源管理思考不同的是，戴维率先提出人力资源部门的四大角色： 战略合作伙伴、HR效率专家、员工支持者和变革推动者。在这四大角色的定位下，他再提出三大观点：第一，四大角色对创造企业价值同样重要，而不是厚此薄彼。假如人力资源部门连HR效率专家和员工支持者的基本层面角色都不能做好，便不能空谈如何扮演好其他两个策略面角色（战略合作伙伴和变革推动者）；第二，人力资源为企业带来的成果（deliverables）远比人力资源所做的事情重要。不管一家企业的招募、培训、绩效管理或薪资福利制度做得有多好，如果人力资源不能协助公司执行策略、协助企业再造、提高员工忠诚度、改善人力资源作业的成本或时效，则这一切的人力资源作业都是没价值的；第三，虽然确保这些成果达成是人力资源部门的责任，但并不代表所有的工作都要由人力资源部门的人自己来做。聪明的人力资源专家应该学会协助直线经理（line managers）做好人才管理，适时将烦琐无价值的工作外包给厂商，策略性地运用外部顾问，或者借助其他部门专长（如IT部门），把人力资源基础事务e化或简化。虽然人力资源部门需要确保这些成果的实现，但并不代表所有工作都需要由人力资源人员执行。
个人而言，我对全书最感兴趣的部分，莫过于戴维所强调的人力资源是推动变革的角色。19982002年我在宏碁集团任职的过程中，有幸参与宏碁的再造工程，因此对变革议题有深刻的体会。特别是在协助公司从产品导向的制造公司转型为顾客导向的服务公司时，当中所需要采取的步骤，本书提供了很多实用的系统性的工具，让我们能不断观察变革的进度、瓶颈，以及需要改善的地方。当然，戴维只差没有提及人力资源工作者还需要有好的体力和耐力来推动变革，相信这也是所有经理人共同的心声。
戴维也用一个有趣的比喻补鞋匠的赤足小孩，来提醒人力资源从业人员往往忘记在自己身上实践人力资源，如同承办训练的人往往是最缺乏训练的人。戴维提到人力资源工作者必须在3项工作上彻底发挥，分别是战略性人力资源（strategic HR，将HR与事业策略结合）、人力资源策略（HR strategy，建立自己的使命、行动计划与目标等）和人力资源组织（HR organization，设计、诊断及改进服务流程或组织等活动），唯有这样才能将战略转化为成果，以达成经营计划的实现。唯有人力资源部率先做好人力资源管理，人力资源工作者以身作则、率先垂范所提倡的原则与方法，才能赢得企业与经理人的信赖，真正达成企业目标。我想这一点对人力资源从业人员，是很深刻的提醒。
本书最后一章提起一个有趣的问题。戴维在MBA期末考中曾问过他的学生下面这个问题：在公司中，谁是人力资源实务的主要负责者？是部门经理、人力资源专业人员，还是部门经理和人力资源专业人员两者一起，或者是顾问？大多数人都说是部门经理和人力资源专业人员两者一起，然而戴维的答案是，只有部门经理是人力资源实务的主要负责人。部门经理应该要求人力资源部设定更高的目标，或者监督人力资源部门协助他达成企业目标。
服务标杆企业之一的诺德斯特姆公司（Nordstrom）就是最好的例子。诺德斯特姆善于鼓励部门主管，要他们对自己的部门培养出一种所有感，觉得那是他们自己的部门，因此部门经理必须负责招募人员、解聘不胜任的员工、培训指导员工、鼓舞员工士气、评估员工的表现等。因此也有诺德斯特姆的同事认为部门经理可能是公司中最受重视的岗位，因为要有面面俱到的本领。也许你会问：那些不都是人力资源部门的工作吗？你会看到戴维在本书中的回答，终极责任还是会在经理身上，如果你不能学会负起人力资源实务的责任，你永远无法掌握企业最有价值的无形资产，更无法通过无形资产的有效管理达成企业目标。因此除了人力资源专业人员应该成为人力资源高手（HR champions），直线经理也必须是
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