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| 內容簡介： |
本书融合了五十多家企业在两化融合贯标过程的经验，总结了贯标过程中需要掌握的政策、知识背景、以及两化融合下一步的工作重点与举措。主要内容如下：
*部分主要理解两化融合管理体系出台的背景，阐述了新的环境下企业面临的机遇和挑战、两化融合的兴起与演进和两化融合理论精要。
第二部分主要讲述了两化融合管理体系贯标过程，包括首次贯标的三阶段工作、首次贯标后的工作，并用场景化的呈现帮助企业形象地理解两化融合管理体系贯标的整个过程。
第三部分的内容则集中在两化融合的下一步工作，主要介绍了两化融合十三五规划的内容和工信部在推进两化融合下一步的工作重点与举措。
附录部分收集了两化融合相关概念作为扩展阅读，包括工业互联网和大数据、智能制造及新一代信息技术。
本书的目的在于帮助两化融合贯标企业的业务团队和管理团队迅速了解两化融合相关知识背景，便于企业更好地迎接贯标评定机构的评定工作。贯标企业的业务团队和管理团队可以将本书作为手边书，随时翻看理解两化融合管理体系的基本内容和过程，也适合有兴趣了解两化融合标准体系基本内容的读者翻阅。
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| 關於作者： |
戴勇
北京科技大学工商管理（MBA）硕士，国际注册管理咨询师（CMC）、中国500名咨询专家之一，工信部特聘中小企业管理咨询专家。曾任职于大型央企，在国内知名咨询企业从业十余年，长期扎根于企业现实问题的研究与改进，以教练式咨询帮助成长型企事业单位的战略研究、组织变革与职能建设、企业转制、营销管理、研发管理等各管理模块的衔接与协同机制建设等，负责过的项目类型涵盖信息化规划项目、两化融合贯标咨询项目、企业管理咨询项目，并担任多家企业的管理辅导顾问。曾出版专著《企业信息化咨询实务》、译著多部。
张华杰
北京科技大学硕士，美国PMI协会认证项目管理师证书（PMP）、两化融合管理体系咨询证书；曾任职于大型国企，从事项目管理工作，参与和主持企业信息化规划、两化融合管理体系贯标咨询项目数十家。
张百荣戴勇
北京科技大学工商管理（MBA）硕士，国际注册管理咨询师（CMC）、中国500名咨询专家之一，工信部特聘中小企业管理咨询专家。曾任职于大型央企，在国内知名咨询企业从业十余年，长期扎根于企业现实问题的研究与改进，以教练式咨询帮助成长型企事业单位的战略研究、组织变革与职能建设、企业转制、营销管理、研发管理等各管理模块的衔接与协同机制建设等，负责过的项目类型涵盖信息化规划项目、两化融合贯标咨询项目、企业管理咨询项目，并担任多家企业的管理辅导顾问。曾出版专著《企业信息化咨询实务》、译著多部。
张华杰
北京科技大学硕士，美国PMI协会认证项目管理师证书（PMP）、两化融合管理体系咨询证书；曾任职于大型国企，从事项目管理工作，参与和主持企业信息化规划、两化融合管理体系贯标咨询项目数十家。
张百荣
中国科学院大学，社会心理学应用专业硕士；国家二级人力资源管理师、三级心理咨询师、工信部在册两化融合贯标咨询服务人员（编号：CSAIII00017IIIMSE010002601）；
曾先后任职于大型国企和上市公司，从事IT咨询、管理咨询、两化融合管理体系贯标咨询工作，服务过的客户超30余家。
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| 目錄：
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第一部分8
第一章新的环境下面临的机遇和挑战9
引例：海尔的持续创新9
第一节中国制造业的危机15
第二节不确定性的环境17
第三节企业的社会角色19
本章小结21
复习思考题22
第二章两化融合的兴起与演进23
引例：中国石化集团推进两化深度融合，打造世界一流企业23
第一节两化融合的重要意义26
第二节两化融合管理体系的兴起与发展趋势27
第三节两化融合管理体系的推广策略32
第四节两化融合管理体系推广应用成效40
第五节两化融合生态系统与标准体系41
本章小结46
复习思考题46
第三章两化融合理论精要48
第一节两化融合管理体系的主要内容48
第二节两化融合管理体系的基本框架71
第三节两化融合评估诊断和对标引导81
第四节两化融合管理体系的实施重点95
第五节两化融合国家标准的试行与修订完善97
第六节与常见管理体系的比较分析101
本章小结104
复习思考题105
第二部分106
第四章两化融合管理体系贯标过程指南107
第一节两化融合管理体系贯标过程综述107
第二节两化融合管理体系建立阶段的工作110
第三节两化融合管理体系实施阶段的工作113
第四节两化融合管理体系评定阶段的工作117
本章小结120
复习思考题120
第五章贯标后续工作指南121
第一节保持和改进阶段的工作概述121
第二节年度检查121
第三节复核评审122
第四节持续塑造新型能力123
本章小结131
复习思考题131
第六章案例实操场景举例132
第一节场景一：机构选择132
第二节场景二：贯标启动133
第三节场景三：现状调研135
第四节场景四：对标诊断136
第五节场景五：体系策划138
第六节场景六：文件编写141
第七节场景七：启动试运行143
第八节场景八：内部审核145
第九节场景九：管理评审147
第十节场景十：外部评定148
本章小结150
复习思考题151
第七章两化融合下一步工作重点152
第一节两化融合十三五规划152
第二节两化融合下一步162
附录2018两化融合推进大会两化融合咨询机构代表发言167
参考文献190
后记192
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| 內容試閱：
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两化融合管理体系贯标是一项从企业战略出发的系统工程，其工作本质上是一场思维的革命，企业员工尤其是企业领导要从思维方式转变开始，接受体系的思想，理解体系的逻辑，并在实际工作中加以应用和推广，才能真正发挥两化融合管理体系的价值。
回顾我们交付团队自2014年下半年开展的贯标咨询项目发现，企业在实际工作中还有许多需要切实开展和加强的工作，这些工作不能指望通过贯标咨询项目完全解决，更不能指望一套文件就能将企业中的顽症消弭于无形。一些具体的症状如下：
1.战略管理思想缺位
有些企业员工理解的战略就是挂在墙上的口号，没有实际意义，甚至有些企业的领导也是这样的想法；有些企业没有完整清晰的战略表述，战略只停留在领导的脑子里；有些企业制定出了战略，却因为这样那样的原因，不愿意向员工宣贯，视之为公司机密；有些企业把领导的讲话寻章摘句引用，凑在一起就形成了企业的战略。
以上这些做法都是不对的。战略管理有严密的逻辑和规范，从对企业内外部的情况分析、标杆企业研究对标、自上而下的分解与自下而上的反馈、战略制定、战略实施、战略跟踪与监控、战略转型与调整等。
两化融合管理体系强调战略的一致性原则，企业的运营应该以企业战略为核心，通过战略目标的确定、战略举措的分解，使全员树立战略的思维，并将战略与日常工作挂钩，这样才能实现真正的战略落地。
2.信息规划缺位、信息孤岛林立
有些企业在上马信息系统的时候，没有从企业的发展考虑，只是为了上项目而上项目，没有考虑系统之间的联系，从而造成了企业信息系统很多，形成了信息孤岛，彼此没有打通、没有实现集成，数据存在于不同的系统中，不能实现共享共用。
两化融合强调以获取可持续性竞争优势为关注焦点，以战略一致性为核心，从企业的全局出发，规划企业的信息化和自动化系统的融合，统一数据规范，确保数据端口的兼容性，便于数据的统一开发利用和整合，使数据的价值真正得以体现。数据的开发利用是两化融合的关键，企业如能借助两化融合管理体系贯标工作深入思考和重点突破，必将找到突破口，为企业的发展带来福音。
3.流程管理流于形式
有些企业制定了林林总总的规章制度，制度中也往往包含各式各样的流程，但是在实际操作中，却很难按照流程执行。大家按照以往约定俗成的惯例办理各项事务，流程是只存在于纸面上的东西；有的企业利用移动互联网搭建企业的办公平台，却因为领导使用不习惯，而导致网上审批无法开展，退回到手工签字审批的状态。
我们一直强调两化融合是一把手工程，如果新型能力的策划得到企业领导的认可，系统上线得到相关部门的评审，实际操作中就应该不折不扣地执行。领导干部以身作则，率先垂范，才能保证执行的效果。
云计算、大数据、物联网、移动互联网的应用已经日益深入企业，企业要勇于拥抱新技术、采用新技术，并确保新技术带来的改变可以对企业产生新价值。不能因为以往工作的惯性就对新技术裹足不前，那样只能使企业丧失发展的动力。
4.项目管理机制未建立
有些企业没有建立起项目管理的机制和方法，立项匆忙草率、项目实施没有实现闭环、没有项目后分析，甚至部分项目过程文档保管不到位，造成文档缺失和不完整，影响后续的维护升级。
两化融合管理体系从整个框架讲是一个PDCA的大循环，从实施过程讲也是一个PDCA的循环。企业应该建立起项目管理的机制，项目不论大小，管理规范统一，步骤明确，便于操作，也有利于后续的跟踪监督工作的开展。
我们的贯标辅导团队中，既有管理体系专家，也有信息化规划的专家、战略咨询专家、项目管理专家，可以为服务的客户提供全方位的辅导。实际的贯标辅导中，我们也会根据企业的现状和实际需求，将IT规划的内容、战略管理的内容、流程优化的内容、项目管理的内容融合到贯标过程中，确保企业的实质贯标，有效落地。
知识很重要，知识的传递更重要。在贯标辅导过程中，我们也注意将工作的方式方法、工作中使用的工具范例，传递给企业相关人员，不但完成贯标辅导工作，同时也为企业培养两化融合方面的人才。完善企业的知识管理，将知识传递给企业，为企业带来真正的价值。
我们希望与企业携手，借两化融合管理体系贯标的契机，诊断企业的管理问题，提供针对性的解决方案。贯标通过获得认证只是及格分数线，通过我们提供的附加价值，一方面使企业实现本质贯标；另一方面培养相关人才，实现企业管理水平的改进和提升，这是我们一直追求的优秀分数线。
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