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| 編輯推薦： |
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一个组织应该能就其环境中可能遇到的变化进行预测和应对，这一想法很有说服力，但付诸实践有实际的困难。许多人发现自己不得不再次去学习怎样开展学习实践，每个人也要借助别人的帮助来学习如何与他人进行合作。大多数人发现，要想真正融入一个组织目标明确、成员思想开放的合作过程，就要摒弃部分旧习惯。人类行为可以使这些有价值的属性成为可能，而要想形成这些行为则需要大力培养。本书对这些问题分三部分进行了阐述。
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| 內容簡介： |
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在知识经济中，协同意味着完成任务及创造组织价值。在这本具有开创性的书中，哈佛商学院教授艾米?C.埃德蒙森用她20年在各种组织中的研究成果揭示了，组织的成功或失败，怎样及为何取决于团队的"协同能力学习和适应环境，以及彼此适应的能力。书中运用了很多世界名企的事例，阐述了如何完成任务、领导力怎样起作用，以及心理安全的人际环境如何使人们能够将注意力放在创新之上。作者的指导自始至终贯穿本书，为理解和响应集体学习的变化提供了支持。作为实务工具书，本书集合了丰富的思想、方案与策略，适合所有类型和规模的组织参考。
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| 關於作者： |
艾米 ?C. 埃德蒙森是哈佛商学院领导力和管理学专业的一名挪威裔教授，主持开展有关人际交往方面的研究，为创办能够推进社会进步的卓越企业提供指导和支持。1996 年，埃德蒙森加入哈佛商学院教师团队，并开始在MBA 和管理人员培训项目中讲授领导力、组织学习及运营管理课程。她所撰写的涉及组织学习和领导力领域的 60 多篇论文，多次在学术和管理类期刊上发表。同时，她还向遍布于世界各地的众多机构，就上述研究课题提供了广泛的咨询指导。2000 年，凭借《工作团队的心理安全感与团队学习行为》（Psychological Safety and Learing Behavior in Work Teams）一文，埃德蒙森获得了这一领域年度最佳论文奖。2003 年，基于埃德蒙森的出色表现，管理学院组织行为学部为其颁发了卡明斯奖（Cummings Award）。此外，她与安妮塔 ? 杜克尔合著的《为什么医院不从失败中吸取教训：抑制系统改变的组织和心理动力学》一文，因在管理实践领域做出了标志性的贡献，荣膺了 2004 年度埃森哲奖（Accenture Award）。埃德蒙森在开启教学生涯之前，曾担任过佩科斯河学习中心的研究主任。她与中心创建者兼首席执行官拉利 ? 威尔逊并肩工作，负责设计和实施大型公司的变革项目。20 世纪 80 年代初，她曾担任设计师兼发明家巴克敏斯特 ?富勒的首席工程师，期间著有《一种富勒式解释：R. 巴克敏斯特 ? 富勒的协同几何学》（A Fuller Explanation：The Synergetic Geometry of R.BuckminsterFuller）（Boston：Birkhauser， 1987）一书，为非专业读者阐释了富勒在数学方面的贡献。埃德蒙森曾获哈佛大学组织行为学博士、心理学硕士、设计学学士等学位。目前，她与丈夫乔治 ? 戴利及两个儿子生活在马萨诸塞州的波士顿市郊外。艾米 ?C. 埃德蒙森是哈佛商学院领导力和管理学专业的一名挪威裔教授，主持开展有关人际交往方面的研究，为创办能够推进社会进步的卓越企业提供指导和支持。1996 年，埃德蒙森加入哈佛商学院教师团队，并开始在MBA 和管理人员培训项目中讲授领导力、组织学习及运营管理课程。她所撰写的涉及组织学习和领导力领域的 60 多篇论文，多次在学术和管理类期刊上发表。同时，她还向遍布于世界各地的众多机构，就上述研究课题提供了广泛的咨询指导。2000 年，凭借《工作团队的心理安全感与团队学习行为》（Psychological Safety and Learing Behavior in Work Teams）一文，埃德蒙森获得了这一领域年度最佳论文奖。2003 年，基于埃德蒙森的出色表现，管理学院组织行为学部为其颁发了卡明斯奖（Cummings Award）。此外，她与安妮塔 ? 杜克尔合著的《为什么医院不从失败中吸取教训：抑制系统改变的组织和心理动力学》一文，因在管理实践领域做出了标志性的贡献，荣膺了 2004 年度埃森哲奖（Accenture Award）。埃德蒙森在开启教学生涯之前，曾担任过佩科斯河学习中心的研究主任。她与中心创建者兼首席执行官拉利 ? 威尔逊并肩工作，负责设计和实施大型公司的变革项目。20 世纪 80 年代初，她曾担任设计师兼发明家巴克敏斯特 ?富勒的首席工程师，期间著有《一种富勒式解释：R. 巴克敏斯特 ? 富勒的协同几何学》（A Fuller Explanation：The Synergetic Geometry of R.BuckminsterFuller）（Boston：Birkhauser， 1987）一书，为非专业读者阐释了富勒在数学方面的贡献。埃德蒙森曾获哈佛大学组织行为学博士、心理学硕士、设计学学士等学位。目前，她与丈夫乔治 ? 戴利及两个儿子生活在马萨诸塞州的波士顿市郊外。
译者凌萌健：北京外国语大学毕业，现就职于中外翻译公司。从业10年以来，翻译了40多本管理学、经济学畅销书。擅长经管类图书的翻译工作。
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| 目錄：
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第一部分组织协同＜br＞第一章工作中的一条新途径 ＜br＞组织协同是个动词 ＜br＞组织实施 ＜br＞团队学习的必要性 ＜br＞学会合作，协同学习 ＜br＞组织学习＜br＞学习型执行＜br＞流程知识谱系＜br＞一种全新的领导方法＜br＞领导力综述＜br＞经验与对策＜br＞第二章协同学习、创新与竞争 ＜br＞协同过程＜br＞有效协同的四个支柱＜br＞协同的益处＜br＞有关协同的社会和认知障碍＜br＞当冲突加剧时＜br＞促进协同的领导行为 ＜br＞领导力综述＜br＞经验与对策＜br＞第二部分组织学习＜br＞第三章团队构建的力量＜br＞认知框架＜br＞实施一个具有革新意义的项目＜br＞领导者的角色＜br＞团队成员的角色＜br＞项目目标＜br＞学习型组织框架与执行型组织框架＜br＞改变组织框架＜br＞领导力综述＜br＞经验与对策＜br＞第四章给团队带来心理上的安全感＜br＞信任与尊敬＜br＞协同和学习中的心理安全＜br＞等级制度对心理安全的影响＜br＞培养心理安全感＜br＞领导力综述＜br＞经验与对策＜br＞第五章失败能加速成功的到来＜br＞失败难以避免 ＜br＞绝对不能忽视小的故障或疏漏＜br＞为什么难以从失败中学到东西＜br＞流程知识谱系中的失败＜br＞失败原因与环境的匹配＜br＞制定从失败中学习的方法＜br＞从失败中学习的策略＜br＞领导力综述＜br＞经验与对策＜br＞第六章跨界开展协同＜br＞跨界开展协同运作＜br＞有形与无形的界限＜br＞跨越普遍存在的界限的协同＜br＞跨越界限的领导沟通＜br＞领导力综述＜br＞经验与对策＜br＞第三部分学习型执行＜br＞第七章将协同和学习应用于工作＜br＞学习型执行＜br＞运用流程知识谱系＜br＞ Telco 面临环境的变化＜br＞学习永无止境＜br＞保持学习的活力＜br＞领导力综述 ＜br＞经验与对策＜br＞第八章让领导者彰显风采＜br＞席梦思公司常规业务中一流的协同运作＜br＞在儿童医院复杂的运营环境中开展一流的协同＜br＞IDEO 公司如何实施致力于创新的一流协同行动＜br＞领导力综述＜br＞开创未来 ＜br＞注释＜br＞致谢 ＜br＞关于作者＜br＞
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| 內容試閱：
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推荐序＜br＞能为这本非常重要而及时的书撰写序言，我感到十分荣幸。我知道艾米为本书已努力了 10 多年，并且目前她已将其主要观点做了归纳，这一成果的产生脱胎于共同协作下的基础性研究过程。＜br＞让我首先就本书的重要性，以及为何不同类型组织的领导及管理人员都需要本书所提供的经验，来做一个说明。尽管目前我们的文化更倾向于在争取胜利或完成某项任务等必要情况下才会意识到团队的重要性，但是团队及团队协作仍是社会和群体的基础。而只因我们认为团队协作将会分散责任，便把开会看作是在浪费时间，把团体也看得一无是处，这些对于我们组织化的社会来讲，毫无疑问是一个悲剧。在个人业绩上，我们所有业已构建的激励与晋升体系往往突出重点、直指要害；即使是在团体运动项目中，如曲棍球、橄榄球、篮球和足球等，队伍中的个别明星运动员也会获得更多的新闻关注和大把的美元。这种文化偏差所导致的结果是， 大多数领导者无法胜任主持会议或创建团队等工作。然而，他们仍有赖于他人的协作。本书重点强调了组织协同1 该过程为有效开展合作打下了基础，提供了至关重要的洞察力，并使人们认识到了协力开展工作所应具备的必要条件。＜br＞为什么说本书的问世恰逢其时呢？因为世界正变得更加复杂且文化呈现出多元特征。复杂性是科学、工程、管理和组织发展等所有领域技术发展的结果。这意味着，在一个技术复杂的社会中要完成任何事项，就需要引入各方信息及来自诸领域的复杂处理程序。这就是说，管理者作为个体已不可能具备足够的知识去单独进行决策并顺利完成工作。他们实际上越来越多地需要依靠各类专家，而这就意味着他们必须了解组织协同的程序，即把这些专家有效地组织起来并顺利开展工作。任何领域都不会像医疗保健领域那样能够找到如此确切的例证。在这里，医院在运营过程中所涉及的每一项事务，或者社区医疗保健组织将要开展的一项复杂心脏外科手术，都离不开高水平的协同运作。＜br＞在充满复杂性的同时，我们看到世界文化正变得多元化。我认为，从种族的角度来看，更多的国家贡献了大多数组织的职业人才库，从职业的角度来看，上述专业化也导致了强大的职业文化。这些文化中的某些方面，如医生与护士间的隔阂等，其存在由来已久，且往往让协同运作的效果大打折扣。其他类似的隔阂， 还出现在了信息技术文化（由平等及开放的观念下成长起来的新一代所持有）与传统管理文化（强调等级制和管控的上一代人所持有）之间。你怎样让一名被培养得完全透明的年轻工程师和一个只懂得所谓信息就是绝对必要权力的管理者开展合作，并由此让他被紧密地掌控住？＜br＞进一步说，还有许多民族文化中的不同语言和思想世界的问题，以及你所需要而本书也一再强调的重点学习能力。在当今与未来的世界里，组织协同将是关于学习的。对于应该成为一个什么样的团队，它又该如何组织和运转，旧的方法都将不再起作用。此类旧方法之一是强调团队的构成意在找出每一个人的风格和能力，并将这些部分组合在一起。这个方法最明显的局限性在于，首先， 复杂任务的多变性将导致对个人风格及能力进行测量变得很难提前决定；其次， 发现和招聘到具备所需能力的人才将会越来越难。本书所强调且很有益的一点是， 组织协同的思维模式应关注于如何有效利用团队资源去完成工作，并且，那也是一个不可避免的学习过程。＜br＞组织协同与学习已准备就绪，享受关于学习的一切吧！＜br＞＜br＞埃德加?H. 沙因＜br＞（Edgar H. Schein）＜br＞＜br＞＜br＞导言＜br＞越来越多的人认识到 21 世纪的组织是以知识为基础，依靠交叉学科的合作、扁平化的组织层级，以及持续创新而生存发展。一个原因是，单一门类的知识技能已变得狭窄、有限，且许多领域已经分裂成了碎小的子域。令人遗憾的是，这个世界需要解决的问题却并没有相应减少，相反，它们往往变得更加复杂。这意味着许多挑战必须通过交叉学科的共同工作才能应对，如产品设计、病人监护、策略开发、医药研究，以及救援操作，就是只能通过交叉学科的协作方能开展的几项活动。＜br＞要在全球经济变革和竞争中获得成功，组织必须不断地学习。几乎在任何领域， 专业技能的标准都在不断变迁。为了跟上各领域的发展潮流，人们必须成为终身学习者，而成功将属于那些能掌控新技能，并不断展望未来无限可能的人。员工在工作过程中必须及时吸收并创造性地运用新知识、新技能。因为这一过程典型地发生在个体间的共同工作中，集体学习，即利用更精干的小组学习，被视作组织化学习的主要载体。因此，为了能够在复杂和充满不确定性的商业环境中胜出， 人们需要彼此合作并共同学习。这一新的现实对于领导者、专业人才，以及正在组织中工作的每个人来说都具有极为重要的意义。＜br＞然而，认识到这个现实，并不会总是随之产生新的工作方法。许多组织仍在依赖工业时代曾经被用于刺激经济增长、提升收益率的所谓从顶层到基层、发号施令及严格管理的那一套办法。这种风格不变的控制型管理，其最基本教义中的一些主张，实际上完全排除了灵活应变、个性鲜明的有益合作与组织化学习。在采用这种管理方法的情况下，即使那些实力雄厚并由非凡的领导人掌控的大公司， 在面对极为复杂多变的动态环境时，仍可能会遭遇失败。大多数的领导人都认可他们的员工是重要的，也承认听取员工意见反馈的价值。这样的领导欢迎员工们提出意见和建议，也充分认识到为改进生产方法、设计制造更多创新产品而组织起来的会议的重要作用。不过，这些想法很好的领导者们，却常常忘记了该如何让员工们提出的好建议，以及在会上所做的有关改进工作和创新产品的结论在新的工作局面下如何真正落到实处。本书将探究为何这种认知与实践之间的隔阂总是那么顽固地存在，并向领导层提供可以消除此类隔阂的应对策略。＜br＞协同合作与学习＜br＞组织协同这一概念用来描述来自不同背景的人一起工作，它为组织完成某项需要相互协作的任务提供了一种更为灵活的新方式。这种协同与以往团队 的概念不同，它描述的是一个更为积极而非静态机械的过程。想想看吧，有一群人， 固定或不固定，彼此协作、彼此配合，为了提升业绩、解决问题或创业创新聚集在一起，是个怎样的情形。协同的过程涉及处理人际关系、聆听彼此的意见、协调彼此的行动、做出一致的决定。高效的协同要求每位成员认清彼此的需求、角色和立场，包括处理好人际关系，在广纳各种意见的基础上做出正确决策。因此， 协同需要情感（感觉）和认知（思维）两方面的技能。协同依靠分布式的领导力， 旨在传播组织的专业知识及技能，从而使客户捕捉到其价值所在。＜br＞本书阐述了通过协同能够使组织不断取得成功所需要开展的基本活动和条件， 包括如何完成任务、领导者该如何表现，以及一种轻松、安全的人际关系环境将如何影响成员的创造力。本书提供了大量实例和方法，帮助读者弄清该如何理解、应对集体学习这一动态过程。我对在组织体系内成功导入协同需要怎样的思维模式进行了调查和描述，提供了关于如何在团队的基础上构建学习框架的一系列领导力实践案例，并就如何跨越、弥合阻碍团队合作的常见的界限与障碍，以及开展成功的协同提供了详尽的策略。此外，我还在本书中研究了一些团队系统提升现有知识水平的历程，并解释了如何有效利用这一新的集体性知识提升组织的日常运作。＜br＞过去 20 年里，我针对协同与组织化学习，对医院、工厂、高级经理团队及美国国家航空和航天局的航天飞机计划等进行了一系列深度研究。此外，我还就制造业、金融服务、产品设计、通信业、政府部门及建筑业等领域的协同和学习开展了深入研究，并撰写了 10 几份案例研究报告。这些研究成果经过积累，能够告诉我们组织文化将如何阻碍或促进协同、学习与创新，也可以告诉我们知识经济背景下成功的执行行为该是什么样子，以及那些最优秀的组织如何能够快速开展学习并保持骄人的业绩。＜br＞在研究组织化学习时，我遇到几个杰出的领导者，他们找到了使自己的团队更具适应力和竞争力的方法。我将他们的故事写入了本书。我的研究对象并非都是大型机构的 CEO 或董事长，也有被我称之为中层领导者的一些人。这些中层领导者通过领导项目、提升业绩和帮助员工成长，实现了独特的价值。＜br＞在研究过程中，我在一些大型机构或跨国集团里遇到过一些对象，他们并非无名的泛泛之辈，但他们骨子里并不乐于进行改良。在某些情形下，他们用错误的思维去思考自己的角色功能，以为他们需要提供答案，其实正相反，他们需要提出的是正确的问题。＜br＞领导者与学习者＜br＞面对已经分崩离析了的等级制度和分散了的领导力这些现实，领导者也许正怀疑那种强大的领导力是否已经开始黯然失色。本书结论会告诉你，事实恰恰相反。协同行动面临风险、失败、跨界等不利因素，从来就不是大型组织里一种自然而然的行为。这意味着如今更为纷繁复杂、瞬息万变的时代更加需要领导力。这样的领导力包括以下两种：第一种是常规的领导力，以下我用大写的 L，即 L 型领导力代替，这包括那些高层管理人员，他们有权做出决策、开展活动，能影响到组织内部每一位成员。这一角色对有效的协同至关重要，能影响到企业文化的形成、决策的方向和制定的目标。＜br＞但大多数情况下，组织最需要的是一种 l 型领导力。它并非只是组织高层的专利，组织内部每一位成员都可以施展，尤其是那些担当影响客户体验实现重要角色的一线工作人员。这种领导力可以让团队其他伙伴的能力得到发挥，提高团队效率，在关键时刻保证协同高效、顺利地开展。这些领导者有时肩负着完成某个项目、管理某个部门的常规责任，有时可能只是等待机会去领导或参与某个项目。＜br＞在协同这一背景下，领导力这一概念的主体既可以是组织高层，也可以是某些一线的工作人员。＜br＞本书的内容皆来自实践与具体的研究成果，适合各个层级的领导者阅读，也同样适合那些未来将成为领导者的读者参考。因为从业人员需要将这些方法应用到实际工作当中，我在本书中提供了对各种组织都适用
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