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Weidner）是一位作家、企业家、演说家，以及富有激情的导师。在谈到质量能够带来喜悦时，他是当仁不让的专家。他的关于质量以及服务管理方面的经验来自其常年在酒店业、活动策划以及培训行业的反复实践。他开办了两家大型酒店，而后建立起一家国际咨询公司。他是企业价值观、明确的服务准则以及透明管理文化的倡导者，他的座右铭是：价值观创造价值。 目錄： 引言：服务质量分六步走 001 什么是服务质量？ 005 优质的服务：一个带有两个未知数的等式 010 概览：如何分六步走来达到更好的服务质量 020 服务质量，或者说：什么才是真正相关的服务？ 对话萨宾娜胡布纳和卡斯滕拉特 023 第一步：价值观反馈 031 为什么谈价值观？有哪些价值观？ 035 质量的价值 041 落实价值观，做出价值榜样，沟通价值观 046 要点一览价值观 052 以价值观为导向的企业管理 对话瓦尔特约赫曼博士 053 第二步：建立起合适的团队 059 为什么说员工本身比他们的专业资质重要？ 064 雇用并培训员工 076 领导质量及服务质量 081 要点一览团队 086 找到有正确生活动机的人 对话马库斯布兰德 087 第三步：定义并管理工作标准及流程 093 到底什么是工作标准和流程？ 098 常见的对质量管理的批评 110 质量管理和服务质量 114 引进一套质量管理体系 119 要点一览工作标准和流程 131 通过清晰的标准来提供卓越的服务 对话约尔格希夫曼 132 第四步：给员工提供服务质量手册 137 给公司的一份说明书 141 该用哪一种系统？ 痛苦的抉择？ 150 大众的惯性员工如何参与 154 要点一览质量手册 156 orgavision在一家150人的企业中的应用 对话斯文弗莱克以及伍尔夫莱恩哈特 157 第五步：给予并获得反馈 165 知道你的客户想要什么吗？ 170 在企业中形成一种反馈文化 184 要点一览反馈 192 员工股指：给员工的反馈 对话克劳斯科布耀及马库斯威斯曼 193 将认证作为反馈工具 对话迈克尔维普勒 200 来自客户的反馈 对话赫尔格莱泽维茨 204 第六步：推进创新 209 更快的马以及其他创新 214 发展并落实创新 222 要点一览创新 229 创新是可以学习的吗？ 对话乌尔里希怀恩贝格教授 230 创新在活动领域的运作 对话约阿希姆库尼希 234 让Qnigge检验清单提升企业的服务质量 239 Qnigge为企业带来质量管理的喜悦 247 参考文献 251 致谢 255 內容試閱： Qnigge原则 一切都极其完美是非常少见的。 马库斯图利乌斯西塞罗 公元前106年~公元前43年，哲学家 我们有时也会对我们看到的那些最聪明、最理智的人在生活中的一些所作所为而无奈地摇头。200多年前，阿道夫弗莱尔冯克尼格男爵在其著作《关于人际交往》的开篇中这样写道。也许你在购物中、在酒店的前台、在旅行中或是同热线电话服务员的交谈中没有获得你所期望的接待场景。如今，德国已经不再是一片如日本管理咨询师富永稔之前所刻画的同客户敌对的社会这般荒芜的服务沙漠了。正如ServiceBarometer公司每年发布《客户监测报告》所证明的，企业服务在许多方面确实已有了改善。从汽车俱乐部到眼镜店，大多数客户对于服务商的评价为非常满意 甚至完全满意。 但是仍然有足够多的情形让你摇头。比如酒店前台的服务生对顾客所抱怨的床太软以幸福的烦恼为由予以反击；或者热线中心的女士用一成不变的语调表达出她对自己所被赋予的服务准则明显不感兴趣；又如一家四星级酒店的窗户卡死了关不上，而你可以明显察觉出这个问题不是昨天才有的。 克尼格男爵推荐了大量在不同生活情形下应做出的行为，以此来应对日常生活中所遇到的失误和尴尬。无论是同女士、房东、贵族还是债务人打交道，这本书总能给你具体的帮助。克尼格男爵非常看重规则，所以他是服务哲学最理想的庇护人。这种服务哲学认为企业仅仅靠善意和积极的工作氛围并不足以保证客户可以持续获得非常优质的服务。 当然，我们首先需要和蔼友善、懂得尊重他人的员工，以及把服务理念作为标杆的管理层。但是，这两者都不能避免员工在碰到问题但不确定如何处理时，无法做出应有的反应，而突然对对方表现得非常无力。上述两点也不能避免沟通障碍所造成的服务缺陷。除此之外，只有在理想化的世界中，才会有领导者全部用那些生来就有着激励客户才能的员工来配置他的整个部门。虽然有那种员工，他们只要获得足够的自由度，凭着直觉就可以在几乎每件事中都做到举止得体、语气恰当，但老实说，这样的员工少之又少。我们自己的家人对于什么是整理干净了，怎样算作友善，如何才算是完美地进行了准备的理解就已经完全不同，在企业中又怎么会是另一番景象呢？ 那些想把服务从随机性、某天的状态以及个人观点中解放出来的人，需要透明、清晰并且有约束力的规则。这里就必须提到Q这个字母，它可以用来表示质量以及系统性的质量管理。只有企业中的每个人清楚去做什么（当然也要知道如何去做），他们才能削减（无论是在国内， 还是在国外）那些影响服务绩效的不稳定因素。只有规则明确了，才能确保让一般的员工提供不一般的服务。所以我在我们公司把Q作为 Qnigge的开头。 没有人认为拥有优质的质量是件坏事，但是在质量管理（QM）这个课题上他们就不这么看了。质量管理有这样不太好的名声：它会导致异想天开的文档记录以及各种官僚主义式的数据收集，而这些会使整个企业的运作变慢。更糟糕的是，它还会产生毫无意义的数据坟墓，从而令企业每天都耗费大量的时间和金钱。这般生硬的批评不总是没有道理的，况且有的声音还来自一些质量专家。德国质量协会的区域总监本尼迪克特索莫霍夫（Benedikt Sommerhoff）在协会的60周年志中写道：是的，我们中的一些人让管理层的生活变得沉重，不停地同他们纠缠并向他们传教布道是的，我们中的一些人脱离了群众，用自说自话的方式把隔阂越拉越大是的，我们停下了脚步， 为了体现行为措施的必要性，我们不再注重于证明质量所带来的回报，而是把外部的压力、规范和标准放到前台来。因为一些小事，比如,有人开车撞树了，所以就禁止了汽车；同样，因为某些不切合实际的执行，往往就把质量管理看作是多余的。 质量管理的核心在于一点：把你要做的写下来，并保证能够做到。把这些内容理解对了，可以让我们对公司内部的要求、流程以及指示进行检查，对这些进行清晰明了地记录，使之简洁易懂并让每个人都可以接触到比如对新员工的培训、对某项工作的决策等。这样做对在工作中实现顺利合作有着不可估量的价值。同时，在此之中又蕴藏着一项非常重要的优化潜能，因为我只能改善那些自己可以清楚看到的东西。根据实际的质量管理需要去认真思考哪些东西是需要记录的，这一点是毫无疑问的。此外，这些文档记录必须放置在员工在工作中能够接触、运用的地方，而不是让他们通过一些非正规渠道去获得。 Qnigge原则意味着通过清晰的服务准则来达到更好的服务质量水准。换句话说，Qnigge原则旨在将与人相处之道通过一种由管理层和员工共同承担的、精确到细节的服务理念来完美地实现。如果每个人都知道他应该做什么,拥有哪些自由度，那么他就会处事稳健、举止得体。如果从这个角度去理解，质量管理所带来的是喜悦。这些喜悦可以从成功的体验中获得，可以从客户积极的反馈中获得，也可以从游刃有余的工作中获得。如何在你的企业中打下能带来喜悦的质量管理基石，正是本书要谈的主题。 Qnigge原则 一切都极其完美是非常少见的。 马库斯图利乌斯西塞罗 公元前106年~公元前43年，哲学家 我们有时也会对我们看到的那些最聪明、最理智的人在生活中的一些所作所为而无奈地摇头。200多年前，阿道夫弗莱尔冯克尼格男爵在其著作《关于人际交往》的开篇中这样写道。也许你在购物中、在酒店的前台、在旅行中或是同热线电话服务员的交谈中没有获得你所期望的接待场景。如今，德国已经不再是一片如日本管理咨询师富永稔之前所刻画的同客户敌对的社会这般荒芜的服务沙漠了。正如ServiceBarometer公司每年发布《客户监测报告》所证明的，企业服务在许多方面确实已有了改善。从汽车俱乐部到眼镜店，大多数客户对于服务商的评价为非常满意 甚至完全满意。 但是仍然有足够多的情形让你摇头。比如酒店前台的服务生对顾客所抱怨的床太软以幸福的烦恼为由予以反击；或者热线中心的女士用一成不变的语调表达出她对自己所被赋予的服务准则明显不感兴趣；又如一家四星级酒店的窗户卡死了关不上，而你可以明显察觉出这个问题不是昨天才有的。 克尼格男爵推荐了大量在不同生活情形下应做出的行为，以此来应对日常生活中所遇到的失误和尴尬。无论是同女士、房东、贵族还是债务人打交道，这本书总能给你具体的帮助。克尼格男爵非常看重规则，所以他是服务哲学最理想的庇护人。这种服务哲学认为企业仅仅靠善意和积极的工作氛围并不足以保证客户可以持续获得非常优质的服务。 当然，我们首先需要和蔼友善、懂得尊重他人的员工，以及把服务理念作为标杆的管理层。但是，这两者都不能避免员工在碰到问题但不确定如何处理时，无法做出应有的反应，而突然对对方表现得非常无力。上述两点也不能避免沟通障碍所造成的服务缺陷。除此之外，只有在理想化的世界中，才会有领导者全部用那些生来就有着激励客户才能的员工来配置他的整个部门。虽然有那种员工，他们只要获得足够的自由度，凭着直觉就可以在几乎每件事中都做到举止得体、语气恰当，但老实说，这样的员工少之又少。我们自己的家人对于什么是整理干净了，怎样算作友善，如何才算是完美地进行了准备的理解就已经完全不同，在企业中又怎么会是另一番景象呢？ 那些想把服务从随机性、某天的状态以及个人观点中解放出来的人，需要透明、清晰并且有约束力的规则。这里就必须提到Q这个字母，它可以用来表示质量以及系统性的质量管理。只有企业中的每个人清楚去做什么（当然也要知道如何去做），他们才能削减（无论是在国内， 还是在国外）那些影响服务绩效的不稳定因素。只有规则明确了，才能确保让一般的员工提供不一般的服务。所以我在我们公司把Q作为 Qnigge的开头。 没有人认为拥有优质的质量是件坏事，但是在质量管理（QM）这个课题上他们就不这么看了。质量管理有这样不太好的名声：它会导致异想天开的文档记录以及各种官僚主义式的数据收集，而这些会使整个企业的运作变慢。更糟糕的是，它还会产生毫无意义的数据坟墓，从而令企业每天都耗费大量的时间和金钱。这般生硬的批评不总是没有道理的，况且有的声音还来自一些质量专家。德国质量协会的区域总监本尼迪克特索莫霍夫（Benedikt Sommerhoff）在协会的60周年志中写道：是的，我们中的一些人让管理层的生活变得沉重，不停地同他们纠缠并向他们传教布道是的，我们中的一些人脱离了群众，用自说自话的方式把隔阂越拉越大是的，我们停下了脚步， 为了体现行为措施的必要性，我们不再注重于证明质量所带来的回报，而是把外部的压力、规范和标准放到前台来。因为一些小事，比如,有人开车撞树了，所以就禁止了汽车；同样，因为某些不切合实际的执行，往往就把质量管理看作是多余的。 质量管理的核心在于一点：把你要做的写下来，并保证能够做到。把这些内容理解对了，可以让我们对公司内部的要求、流程以及指示进行检查，对这些进行清晰明了地记录，使之简洁易懂并让每个人都可以接触到比如对新员工的培训、对某项工作的决策等。这样做对在工作中实现顺利合作有着不可估量的价值。同时，在此之中又蕴藏着一项非常重要的优化潜能，因为我只能改善那些自己可以清楚看到的东西。根据实际的质量管理需要去认真思考哪些东西是需要记录的，这一点是毫无疑问的。此外，这些文档记录必须放置在员工在工作中能够接触、运用的地方，而不是让他们通过一些非正规渠道去获得。 Qnigge原则意味着通过清晰的服务准则来达到更好的服务质量水准。换句话说，Qnigge原则旨在将与人相处之道通过一种由管理层和员工共同承担的、精确到细节的服务理念来完美地实现。如果每个人都知道他应该做什么,拥有哪些自由度，那么他就会处事稳健、举止得体。如果从这个角度去理解，质量管理所带来的是喜悦。这些喜悦可以从成功的体验中获得，可以从客户积极的反馈中获得，也可以从游刃有余的工作中获得。如何在你的企业中打下能带来喜悦的质量管理基石，正是本书要谈的主题。

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