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| 編輯推薦： |
推荐一：这是一本转变人才管理观念的书
《麦肯锡教你做人力资源管理》中展示了具有麦肯锡特色的角色扮演式培训法，还讲述了管理*员工、未升职的老员工、平均水准的员工的方法，并指出提升各类员工工作效能的办法。
推荐二：你的员工扮演的是哪种团队角色？
《麦肯锡教你做人力资源管理》告诉我们怎样用更少的投入来取得更好的团队管理效果。根据员工在团队中扮演的角色来调整管理策略，提高每个人的工作效率，最终实现团队整体效益的增长。
推荐三：提高工作效能，还是得从人的问题入手
每一家公司里必然存在*员工、未升职的老员工、平均水准的员工。这三类员工的能力特点不同，职场心态也存在很大差异。《麦肯锡教你做人力资源管理》详细叙述了三类员工的管理方法，不仅能提高效率，还能增强团队的凝聚力。以人为本，管理事半功倍。
推荐四：学会合理分配领导力资本
《麦肯锡教你做人力资源管理》呼吁管理者把有限的时间和精力花在刀刃上，让团队中的模范者不断进步，提高高成本生产者的效率，减少乘客和减损者带来的损耗。
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| 內容簡介： |
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《麦肯锡教你做人力资源管理》主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业以及准备向跨国公司转型的大企业而作。书中不仅讲述了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企业）*流于形式的员工培训问题、*头痛的员工管理问题、*迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。
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| 關於作者： |
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罗塞尔，商业畅销书作家，企业管理顾问，互联网领域的实践派。对电商和金融体系有着深入的认识和研究，长期致力于企业管理创新和管理提升。他创作的作品多被企业选定为内部培训教材。
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| 目錄：
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第1章
学习麦肯锡的用人之道，这些选才标准要记牢
关于优秀人才的正确定义002
案例面试真正考察的内容是什么007
迷信个人天分，不如脚踏实地011
客观看待偏向型人才与模范生型人才015
如何规范人才管理的四大流程019
第2章
做好员工职业发展规划，打造未来的领导人才
入职时的能力不如成长潜力重要026
不要把上司的判断当作唯一的依据030
人人都要有领导力，不可依赖明星领袖034
要想成为未来的领导者，先得做好四项任务039
五位一体的麦肯锡式领导能力学习法044
第3章
角色扮演式培训法，培养解决问题的领导能力
角色扮演式培训法的五个价值050
根据日常工作场景设计训练内容056
怎样锻炼准备升为部门经理的员工061
高层管理者应该接受的相关训练065
在国际化团队中积累跨文化管理经验069
第4章
适时提拔骨干人才，避免顶尖员工流失
顶尖员工留不住，优秀人才不会来074
培养顶尖员工的3个窍门078
不可牺牲骨干人才的发展潜力082
人事调动应该考虑员工成长曲线087
平衡顶尖员工和其他高水准员工的利益091
第5章
激发老员工的潜在战斗力，减少人才资源浪费
老员工是被忽视的潜在战斗力096
企业弃置老员工，团队士气必受挫100
纠正对老员工的偏见，避免人才浪费104
宁肯严厉的关怀，不可不抱期待109
及时为老员工的成长提供反馈意见113
保护未升职老员工的工作积极性117
第6章
管理平均水准的员工，提高效率是重中之重
增加成果和指导部下同等重要122
细化时间管理，提高工作效率127
加强任务目标规划，以量化工作为本132
做好业务区分，简省不必要的工作137
减少因员工休假造成的团队效率损耗142
鼓励技能经验交流，形成高效工作指南147
第7章
甄别团队成员类型，用对人才能做对事
模范者：驱动团队前进的发动机152
高成本生产者：在完成任务的同时制造麻烦156
乘客：贡献成果与消耗成本不相称160
减损者：降低团队效率，增加管理成本165
如何管理团队中的八种角色169
第8章
麦肯锡团队协作法，增加每个人的产出效能
注意区分四种团队管理情境178
领导力资本：管理者最宝贵的稀缺资源183
计算领导者的投入和团队成员的产出187
提高生产效率的思路和基本方法193
以麦肯锡式会议促进团队沟通199
怎样与你的团队成员共同完成计划206
后记211
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| 內容試閱：
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用好领导力资本，让公司人尽其才
抓好人力资源管理，企业才能用对人、做对事，全面协调可持续发展。如果团队的生产效率高、运营状态好，就可以帮管理者省下很多心力。但是，无数管理者都会抱怨自己的精力和时间太有限，很多员工管不过来，很多工作来不及处理。显然，他们在人力资源管理上遇到了瓶颈。
麦肯锡把管理者的时间和精力定义为领导力资本。如何用有限的领导力资本提高团队的生产效率，是困扰广大管理者的重要难题。在全世界享有盛名的麦肯锡咨询公司，有一套成熟而高效的人力资源管理方法，帮助众多客户解决了这个难题。
在麦肯锡看来，人力资源管理瓶颈的本质是领导者不足。由于员工普遍缺乏找出问题解决方案的领导能力，管理者不得不花费更多精力去指导他们解决问题。如此一来，管理者在重要工作上投入的领导力资本就会随之减少，从而影响整体的工作效率。
麦肯锡在招聘环节中的选才标准独树一帜。大部分企业看中的是应聘者入职时的能力，而麦肯锡更关注员工的成长潜力。因为，麦肯锡要培养的是未来的领导人才。为了更好地实现这个人力资源管理目标，麦肯锡在公司内部推行角色扮演式培训法，并将这种培训方法推广给自己的客户公司。
为了把管理者的领导力资本用在刀刃上，麦肯锡把员工分为顶尖员工、老员工、平均水准的员工等几大类型。这些员工的能力特点、成长潜力以及在团队中发挥的作用各不相同，需要管理者采取差异化的方式进行管理。只有对症下药，员工才会拥戴领导，积极工作，释放更多的潜力。
成功的人力资源管理不仅要充分激发每位员工的潜力，还得打造一支能征善战的高效团队。麦肯锡专家为客户提供管理咨询服务时，会对其团队成员进行分类，确定每位员工在团队中扮演的角色。管理者可以根据每种角色的特性来精准地投入领导力资本，达到人尽其才的用人境界。此外，麦肯锡还为提升团队协作效率设计了一系列的方案，能够帮助客户公司增加每一位团队成员的产出效能，促成团队整体的良性发展。
本书主要为广大急需改变粗放型管理模式的中小企业，以及准备向跨国公司转型的大企业而作。本书不仅讲述了具有麦肯锡特色的人力资源管理理念，还针对客户（企业）最流于形式的员工培训问题、最头痛的员工管理问题、最迫切的团队效能提升问题等人力资源管理难点提出了相应的对策。
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