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| 編輯推薦： |
1.这本书充分理解和尊重每一个人，理解管理者的困惑，也尊重员工的价值。
2.100余个鲜活的企业实例，帮你超预期解决员工问题。
3.管理者需要帮助员工找到合适的位子，挖掘自身真正的价值，打造高效能团队。
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| 內容簡介： |
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这是一本关于人才管理浅规则的书，本书通过100余个企业实例，先是对企业员工的离职与企业辞退员工的诸多问题进行辩证分析，然后拓展思路，对留任员工的安抚、离职员工的人才库管理等方法进行解释和剖析，*后就如何打造*强团队提出可行性建议。本书的整体思路区别于市面上现有管理团队的图书。
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| 關於作者： |
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付国，先后在国家部委、管理咨询公司任职。在咨询公司任职期间，负责中国移动国内的十多个省市的市场、管理咨询项目，现创立北京金嘉恒科技公司，为中关村重点发展企业，通过对公司全面的管理达到了对公司的整体数字化、可视化管理。在对人力资源管理特别是人才理念、选拔培养和AB角色模式有着比较深刻的理解和经验。将用人的科学和管理的艺术结合在一起，取得了不俗的成绩。善于从战略高度对公司各个部门进行系统化、有机的结合，特别在人力资源管理、运营、品牌、市场、销售、企业社会责任、企业文化等与风险控制等领域有丰富的实践经验。
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| 目錄：
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第一章 做敢于直面残酷现实的管理者
1.1 用人是硬条件与软素质的资源分配
1.2 裁员是企业发展背后的阵痛
1.3 负能量，请自觉离开团队
1.4 请神容易送神难的辞退工作
1.5 管理者是以雷霆手段，显菩萨心肠?
第二章 将合适的人请上车，不合适的人请下车
2.1 管理比招聘更重要，9种不适合公司发展的员工
2.2 小白兔式员工，一步步毁掉你的公司
2.3 公司常见胸怀鸿鹄之志，手无缚鸡之力的新员工
2.4 被给予厚望的空降人才为何总是夭折
2.5 打破元老级员工的岗位垄断?
第三章 离职如分手，体面是一种格局
3.1 员工离职时，管理者最不应该做的6件事
3.2 保护管理者与员工双方权益的4个原则
3.3 请员工离开不可不知的3个风险
3.4 离职员工，做好交接，握手话别
3.5 维护心理契约 ：解除离职员工的后顾之忧
3.6 认清员工价值 ：一个员工也能创造百万价值
3.7 建立人才库 ：保存有价值的信息
3.8 好马也吃回头草，设立企业返聘机制
第四章 留人更要留心，如何安抚在职员工
4.1 安抚留任，让人才更稳定
4.2 留住有价值员工，避免一般人才驱逐优秀人才
4.3 挽留团队出色员工的4大绝招
4.4 留任谈话这样谈，谁都不会走
4.5 打造孵化器 ：为现有人才提供靠谱的空间
4.6 薪火相传，请把下属培养成你自己
第五章 6 个高招，迅速把庸才变将才
5.1 逆转彼得原理，突破发展瓶颈
5.2 激励机制 ：让员工提速的助推器
5.3 帮助新人尽快成长，让蘑菇变身灵芝
5.4 为员工充电，让业绩续航
5.5 调节员工心理，积极应对工作
5.6 培养创新型思维，打造高绩效团队
第六章打造最强团队，方能栽培干将
6.1 认同自己所选，让每个人都有适合的位子
6.2 确定最佳团队人数，多并不一定就好?
6.3 领导者绝对授权 ：用人不疑，疑人不用
6.4 基层勤于扛事，中层敢于扛雷，高层勇于扛责?
6.5 点燃下属的工作热情 ：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人
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| 內容試閱：
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企业是一个有机体，高明的管理者，不仅会网罗人才，还能合理地安排人才的去留，更有将某些庸才变成得力干将的神奇能力。
美国苹果公司的联合创办人史蒂夫乔布斯就是网罗人才的高手。他说 ：我过去常常认为，一位出色的人才相当于两名平庸的员工，现在我认为，相当于50名。这就是著名的乔布斯法则。苹果改变了世界，而乔布斯法则改变了西方管理界的用人方式。
一流员工的生产力、创造力是惊人的，但并不是每位管理者都能做到知人善用、人尽其才，都能充分挖掘和利用这些员工的潜能。它不仅考验管理者的管理技巧，更考验管理者的领导艺术。而乔布斯成功地做到了这些。
我曾留意十几年来苹果管理团队的人员组成，发现有些人一直待在这儿，有些人离开了，但每个位置上都会保留一名核心员工。乔布斯就职于苹果的几年里，一直在网罗顶尖人才，并建立他心中的A级小组，这个小组里的人全是由世界顶尖的设计师、程序员和管理人员组成的。
当然，并不是所有管理者都能像乔布斯那样建立A级小组，我们大多数公司的组织架构都类似于阿里巴巴的271架构，即在公司中，有20%是优秀员工，有70%是良好员工，有10%是能力低下的、需要被淘汰的员工。
如果你有智慧，请你拿出来 ；如果你缺少智慧，请你流汗 ；如果你既缺少智慧，又不愿意流汗，请你离开！在这个充满变数的时代里，蒙牛集团的这个用人观高度概括了企业人力资源管理的精华，那就是，有技术就出技术，有力气就出力气，如果没有技术也没有力气，对不起，我们的企业不需要这样的闲人。
那么，对于企业与团队中客观存在的能力较差的员工，高明的管理者应该采取什么样的办法呢？是将其留下来培养改造，还是直接开除呢？
首先，我要说的是，对这些平庸者听之任之是最糟糕的做法，当这些平庸者凭借学历和工作年限成为公司的领导后，就会霸占公司更多的资源。当他们升到自己不能胜任的职位时，就会造成更多的资源浪费。
简单粗暴地开除这些员工是解决问题的一个方式，但治标不治本。要知道，企业中的每一个位置都需要一个合适的人。管理者要想有效发挥人才的价值，就要把合适的人放在合适的位置上，这是人才管理的至高境界，是人尽其才的内在要求。因此，一个富有经验的管理者所采取的应对方法是 ：先找出这些员工能力上不去的真正原因，然后从源头入手，找到解决问题的根本办法。
管理者对公司的平庸者应该多给予一些机会，或将其调动到适合他们的岗位，实现能岗匹配；或加以技能培训和思想教育 ；或采取有效的激励手段，不断挖掘他们的个人潜能。只有在万不得已、无计可施时，管理者才会以辞退的手段解决团队的员工问题。
在团队建设中，管理者应时刻提醒自己 ：庸才只是放错了地方的人才！
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