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『簡體書』极简公司:把公司做小、把用户做大的新型企业运营模式

書城自編碼: 3234051
分類: 簡體書→大陸圖書→管理战略管理
作者: 杨挺伟
國際書號(ISBN): 9787515517087
出版社: 金城出版社
出版日期: 2018-08-01


書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 377

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編輯推薦:
1.市场热点。移动互联网时代,一切皆在颠覆,商业模式、组织结构、用户聚焦、营销升级等都是迫切需要解决的问题。极简公司可以说是更适合当下企业的运营模式,无论是新型互联网企业,还是传统企业的转型和升级,极简化运营思路必定是企业关注的热点。
2.专业实用。本书从公司的生存和发展策略出发,通过管理极简、组织极简、人员极简、流程极简、资产极简、产品极简、成本极简、营销极简、考核极简等九个方面,为企业提供了一套可以落地的公司简化执行方案,专业实用,全方位提升企业竞争力。
內容簡介:
当公司达到一定规模,容易出现机构臃肿、人员冗余以及创新能力下降等一系列大企业病。移动互联网时代,把公司做小,将运营规模极简化,把用户做大,让极简产生极效,是提升公司竞争力同时保持灵活性与创新性,从而化解大企业病的有效方式。本书从公司的生存和发展策略出发,通过管理极简、组织极简、人员极简、流程极简、资产极简、产品极简、成本极简、营销极简、考核极简等九个方面,就如何构建极简公司进行了深度解析,并配以真实鲜活的案例,为企业提供了一套可以落地的公司简化执行方案,让企业轻装上阵,走得更远。
關於作者:
杨挺伟,新加坡南洋理工大学EMBA,北京大学、中国人民大学管理学学士,北京大学总裁班特聘讲师,和君商学院、《企管天下》特聘讲师,中央电视台《找工作》特聘嘉宾,国家劳动和社会保障部《职场》杂志特约专家,英国剑桥大学、美国沃顿商学院、加州大学伯克利分校、挪威BI商学院访问学者。
杨老师拥有近20年大型能源、金融、地产控股集团人力资源总监及高级培训管理工作经验,擅长中小企业管理技能与极简团队建设等课程的开发和培训,在领导力提升、人力资源管理改善、企业文化建设、企业培训体系构建等领域有独到的见解和丰富的实战经验。
目錄
第1章 把公司做小,别做负重前行的蜗牛

企业规模代表了企业实力。传统认知企业的规模越大,证明实力越强。实际上,一些大型企业只是表面风光,内里却由于规模过大影响着企业的工作效率和发展潜力。把公司做小,能够有效地避免大公司病,保持极简公司所具有的灵活性和对外界的快速响应。

1.1 机构臃肿导致决策迟缓
1.2 管理过度导致灵活性降低
1.3 多头管理导致责任不明
1.4 滋生派系导致团队意识不强
1.5 晋升困难导致人才流失
1.6 商业模式单一导致创新维艰

第2章管理极简:复杂的制度削弱团队力量

过于复杂的制度不但不能加强员工的管理,还会导致工作中的灵活性降低,员工的创新能力也受到很大程度的束缚,从而削弱了团队的整体实力。极简公司让管理简单化,既杜绝了繁冗的管理模式,又能激发员工的创造性,开启了管理的极简时代。

2.1 抽屉式管理,一屉一责提高效率
2.2 吃掉螃蟹很简单,用唐僧团队就够了
2.3 把线握在手上,实行放风筝式管理
2.4 激励到位,慢牛也能成快牛
2.5 一分钟管理,让管理更高效

第3章 组织极简:庞大的机构降低决策效率

大企业一般有着复杂的组织结构,从战斗在一线的员工到企业的最高领导,中间可能隔着几级甚至十几级组织层级。这样的组织形式非常不利于决策的快速响应。组织极简就是要精简团队的组织结构,缩小决策者与一线人员的距离,顺应市场需求,提高决策效率,让组织更加灵活有效。

3.1 阿米巴模式:量化授权,组织划分为小单元
3.2 事业部模式:项目专项化,优化资源配置
3.3 平台化模式:打破壁垒,整合资源
3.4 扁平化模式:减少管理层次,加大管理幅度
3.5 小单位模式:合并部门,缩小作战单位

第4章 人员极简:冗余的员工只会增加运营成本

很多大企业存在的顽疾就是闲人太多,这些人并不能为企业创造利润,只是混日子而已。将企业人员进行极简化处理,清理不作为的员工,留下精干的员工,可以极大地降低运营成本,从而让企业高效运转。

4.1 3个人干5个人的活,拿4个人的工资
4.2 定岗定编,避免人才浪费
4.3 去除糟粕,淘汰等、靠、要员工
4.4 一专多能,挖掘员工最大潜力
4.5 提升服务自动化水平,减少冗余员工

第5章 流程极简:琐碎的程序拖慢执行速度

为了确保工作不出现纰漏,企业往往会设置复杂的工作流程。从立项到最终执行,一项工作要经过众多部门确认、签字等,而恰恰就是在这样的长时间等待中,错失了最佳的相应时机。流程极简化,就是要化繁为简,提升运转速度。

5.1 简化流程是手段,提高效率是目的
5.2 砍掉无效流程,减少成本浪费
5.3 精简审批层级,降低时间损耗
5.4 优化信息渠道,加固联系枢纽
5.5 控制流程节点,加快项目进程
5.6 量化实施标准,扫除执行障碍

第6章 资产极简:繁杂的资产加大管理难度

企业的资产不是越多越好。很多企业都认为,做大做强的标准就是将企业涉及的产业门类增加,这样可以扩大经营种类,提高利润。但实际上,涉及的产业多一项,占用的流动资金就多一项,需要管理的就多一方面。过多的产业不但不会增强企业的综合实力,还会减少流动资金,加大管理难度。

6.1 资产做得轻,企业才能跑得快
6.2 投入主力产业,保持核心竞争力
6.3 切除夕阳产业,增强企业活性
6.4 整合同类资产,减少成本支出
6.5 以小博大,用最少的资产获取最大的利润

第7章 产品极简:多元的业务弱化企业优势

企业都希望通过增加产品种类,达到扩大市场的目的。但是,生产的产品种类越多,投入在每一款产品上的时间与精力就越少,做出的产品自然不被用户青睐,从而弱化了企业的竞争优势。产品极简化,即减少产品的投放种类,专注做一款产品,集中优势资源打造成最终爆款。

7.1 少即是多,越专注越成功
7.2 明确产品定位,切忌眉毛胡子一把抓
7.3 单点突破,打造拳头产品
7.4 给产品设计做减法,给用户体验做加法
7.5 大数据让产品精简更准确

第8章 成本极简:巨额的支出加大企业负担

企业要学会怎么赚钱,也要学会怎么省钱。企业正常运营,必要的成本投入必不可少,如果不注意控制成本,很有可能出现入不敷出的情况。成本极简化,即该花的钱一定要花,不该花的钱一定不能花。减少成本支出,在另一层意义上说也是在给企业赚钱。

8.1 节省不是抠门儿,钱要花在刀刃上
8.2 人力成本:控制支出,避免资金损耗
8.3 管理成本:制度化、标准化、信息化
8.4 财务成本:加强财务管理,避免财务浪费
8.5 生产成本:高效生产,控制核心成本支出
8.6 营销成本:精准营销,缩减传播成本

第9章 营销极简:高频的活动扰乱用户视线

营销并非狂轰乱炸式的广告,过于密集的广告不仅不会提升用户的购买欲,还会引起用户反感。营销极简化,就是要降低营销频率,针对用户的痛点开展有针对性的营销活动,达到事半功倍的效果。

9.1 频率减下去,效果提上来
9.2 明确企业定位,涉足一片不如站稳一点
9.3 营销要有针对性,不做无谓营销
9.4 找到对的营销平台才是关键
9.5 口碑营销:最原始、最简单、最根本
9.6 一个好的品牌故事抵过一万句营销口号

第10章 考核极简:复杂的指标打击工作热情

很多企业陷入一个误区,认为考核指标设计得越复杂,考核就越全面,考核结果就越公正。实际上,过于复杂的考核体系不仅操作起来烦琐无比,还会让员工觉得自己不被信任,从而削弱了工作的积极性。考核极简化,就是抓住本质做考核,只有考核到位,管理才会高效。

10.1 绩效考核:简单不随意
10.2 先定一个小目标,既要跳起来更要够得到
10.3 制度化、标准化、原则化
10.4 考核工具不用多,合适的就是最好的
10.5 量化指标=看得懂+易执行+好考核
10.6 绩效考核,并非一个模式走天下
10.7 建立直接有效的考核反馈渠道
內容試閱
很多人都以企业的规模来衡量企业的整体实力,认为规模越大就越成功,殊不知过大的规模导致了一系列诸如机构臃肿、多重领导、人才流失的大企业病。
通用汽车成立于1908年,是一家著名的美国汽车制造公司,规模最庞大的时期,在全球35个国家和地区都拥有自己的汽车制造业务。而就是这样一家大型跨国公司,2009年6月1日在纽约申请破产保护,这也是有史以来最大的一宗工业企业破产案。笔者认为,通用汽车的破产主要归于以下原因。
第一,管理层级过多,危机应变能力差。通用汽车的管理层级数量非常之多,仅全球副总裁就多达50余位。这样冗杂的管理层级不仅在企业内部滋生了官僚主义,还使得公司管理混乱,信息上传下达不通畅,导致公司面对市场危机时缺乏应有的应变能力。
第二,自恃实力超群,盲目扩张。通用汽车一味盲目扩张,不仅浪费了大量的运营资金,还使得产品的市场竞争力下降,很多市场被竞争对手占据。以通用汽车并购萨博为例,通用汽车以30亿美元的价格并购萨博,而仅仅坚持了19年萨博就宣布破产,使得通用汽车血本无归。
第三,处于垄断地位,竞争意识薄弱。通用汽车在鼎盛时期同时拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪等十几个品牌,在全球范围内都有子公司,在行业中长期处于垄断地位,从而逐渐削弱了竞争意识,不思进取,错过了很多发展契机。
第四,战略失误,固步自封。通用汽车逐渐走向衰败的更重要原因就是固守之前的优势,面对市场需求的不断变化,放不下曾经取得的成绩,未能及时转变经营方向,将大量市场份额拱手让给竞争对手。
移动互联网时代,再大的优势也抵不过趋势。把公司做小、把用户做大,是当下最适合企业的生存策略。极简化公司,就是简化管理模式,减少组织层级,培养精干人才,精简工作流程,淡化资产规模,创新产品开发,降低经营成本,关注用户需求,提升用户体验,真正做到重效率轻规模,重人才轻资产,重需求轻生产,重用户轻销量,让极简产生极效,让企业轻装上阵,走得更远。

 

 

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