登入帳戶　 |　訂單查詢　 |　購物車/收銀台( 0 )　|　在線留言板　 |　付款方式　 |　聯絡我們　 |　運費計算　 |　幫助中心　|　 加入書簽
	全部範圍 - 圖書 - 　- 中文簡體書(大陸書) - 　- 英文書（原版） - - 音碟 - 　- 音樂 - 　- 影視 - - 雜誌 - 全文 精確	會員登入 新註冊 |　新用戶登記

HOME新書上架暢銷書架好書推介特價區會員書架精選月讀2023年度TOP分類閱讀雜誌

香港／國際用戶

最新/最熱/最齊全的簡體書網

品種：超過100萬種書，正品正价，放心網購，悭钱省心

送貨：速遞 / EMS，時效：出貨後2-3日

新書推薦： 《 卖掉法拉利的高僧 》 售價：NT$ 324.0 《 次经导论 》 售價：NT$ 829.0 《 故纸留痕：抗日战争时期澳门报刊资料选辑 》 售價：NT$ 1613.0 《 玩转Photoshop（零基础快速上手，全彩赠视频） 》 售價：NT$ 269.0 《 故事力：TED演讲者助力，当代青年克服表达难题（两位TED专业讲者教你掌握故事五大力） 》 售價：NT$ 381.0 《 中国民间神话故事绘（套装共15册） 》 售價：NT$ 2128.0 《 无限可能的身体 》 售價：NT$ 336.0 《 中国人工智能系列研究报告：大型语言模型的教育应用 》 售價：NT$ 325.0

建議一齊購買： + NT$ 449 《 卓越元素 》 + NT$ 446 《 华为管理变革 》 + NT$ 324 《 群体动力 》 + NT$ 398 《 开放空间引导技术：集思广益，解决冲突，达成共识，实现自组织的高效方法（第3版） 》 編輯推薦： 向自己挑战陈春花北京大学国家发展研究院管理学讲席教授几年前我在引领一家公司变革时&曾经给经理人写了一封信&这封信的中心思想就是要求大家在变革中1向自己挑战2''无论是我自己的管理实践&还是管理研究&对于变革失败的原因&人们都非常清楚&核心的障碍来自团队成员内心对变革的接受程度''但是&在实际的工作中&人们却往往忽略这件事&反而在变革方法变革的资源变革组织形式以及变革的原则和流程上耗费大量的时间''事实上&如果每一个团队成员&愿意花费时间先来调整自己&调整自己的心智模式&调整自己开放去接受变革并积极主动去变革&成效一定是显而易见的''如何做到这一点&摆在面前的这本书可以给予你帮助''这是一本由美国大型组织变革顾问里克 莫瑞尔编著&为变革领导者提供支持和协助的指导性著作''整本书通过四部分内容&从思想意识和行为认知上为推动变革提供切实可行的概念和理论''到目前为止&美国很多营利性非营利性的组织和企业机构都在使用书中的变革方法&如3华盛顿邮报4国际货币基金组织等''这本书深深吸引了我&清晰明了的逻辑引人入胜的阐述以及对于人的行为举止和心理活动的准确判断..整本书都在告知读者&人员在变革中发挥 內容簡介： 谈技术、制度、流程变革的书太多了，而变革中*重要的是引领思维的转变，极难找到相应的知识，而它恰恰是本书的主题。 谈摆脱抗拒、战胜抗拒的书太多了，而本书谈的是如何与抗拒共舞，设法将抗拒所带来的负能量转为支持。 谈理论的书太多了，而本书很贴近在一线实战的管理者，变革中你正面临的问题总能在书中找到答案。 枯燥的书太多了，而本书自带沙盘，即刻呈现一幅有人物、有思想的变革立体景象，余味无穷。 管理者可以将此书作为引领团队思维转变的手册；咨询师可以将此书作为指导客户变革的手册以及复盘沙盘；教练可以将此书作为理解人如何自我转变的手册；老师可以将此书作为教材或学员阅读材料；企业培训师可以将此书作为行动学习的沙盘工具。 關於作者： 作者简介里克莫恩是大型组织领导的变革顾问，帮助他们有计划地成功实施变革。其实就是在应用本书所叙述的概念与方法。很多组织和咨询公司都已经采用了里克莫恩独特的引领变革方法，包括华盛顿邮报、洛克希德马丁公司、德勤咨询公司、美国管理系统公司、美国退休人员协会、杜兰大学医院、贝尔大西洋、美国联邦航空局、西奈山纽约大学医学中心、嘉信理财、美国桑迪亚国家实验室、美国城市图书馆协会、美国国家地理空间情报局、美国哥伦比亚特区公立学校、国际货币基金组织，还有很多企业、非盈利组织、联邦和地方机构也都在使用本书的变革方法。你可以遇到来自全世界的，对组织中引领变革有兴趣的人。此书的第一版出版后，他的观点被华尔街日报、《财富》杂志、美国广播公司新闻频道、美国全国广播公司财经频道、华盛顿邮报、纽约时报、《经济学家》杂志、今日美国日报、《工业周刊》、《快速公司》杂志、和投资者商业日报广泛报道。里克莫恩还在克利夫兰完形研究所教学。他在领导力和变革领域著有书籍，他的著作包括《我想要的，为什么你不想要》（Why Dont You Want What I want？）、《反馈工具箱》（The Feedback Toolkit）。他还是华盛顿特区片区的业余爵士乐手。 目錄： 第1章为什么大多数的变革都失败了1管理者常犯的4个重大错误3 错误1： 假设理解等于支持和承诺3 错误2： 低估员工（和管理层）参与度的 潜在力量4 错误3： 未能意识到恐惧的力量4 错误4： 未能意识到对领导者稍微缺乏信任 和信心就能扼杀一个好的设想5 好消息6 第2章变革成功必须走过哪些阶段，什么会令 它中断8变革循环周期9 在黑暗中11 直面挑战11 初始行动12 实施变革13 产生成果13遇墙皆是门： 超越变革的阻力 目录 重新出发14 是什么中断了前进的步伐15 变革的阶段21 使变革成为引人入胜的事件21 迈出正确的第一步22 保持变革鲜活23 回到正轨24 重新出发25 创造变革的条件26 架起知与行之间的桥梁28 第一部分知道应该做些什么 第3章人们为什么会支持你，人们为什么会 抗拒31什么是抗拒？32 保护34 能量35 一个悖论35 一次舞蹈课37 为什么人们会抗拒你38 第1级： 我不理解它38 第1级抗拒的风险40 第2级： 我不喜欢它41 第2级抗拒的风险42 第3级： 我不喜欢你43 第3级抗拒的风险44 三个级别抗拒的积极面45 把第1级、第2级、第3级抗拒的积极面都 结合起来46 如何识别抗拒48 困惑49 立即批评50 否认50 恶意顺从52 蓄意破坏53 轻易赞成53 沉默55 公开批评55 架起知与行之间的桥梁56 采访彼得布洛克57 第4章条件反射反应的危险60条件反射性反应62 防御性地使用权力63 操纵那些反对者63 理性的力量64 忽视抗拒65 玩弄关系67 做交易67 杀死真话信使68 太快屈服68 为什么条件反射反应很少起作用69 条件反射反应假定你是对的别人是错误的69 条件反射反应加剧了抗拒69 取胜很可能是不值的70 处理你自己的条件反射反应72 架起知与行之间的桥梁72 采访杰弗里贝尔曼73 第5章忽视背景，将你置于危险境地76为什么我们会忽视背景77 苹果坏了，还是装苹果的桶坏了？79 看到背景81 与引领变革相关的组织文化82 披着羊皮的X理论85 创建有误导性的X86 我们在哪里： X理论或Y理论88 寻找什么88 对上述问题的诠释90 如果你相信X理论是事实，该怎么办？91 如果你相信Y理论是事实，该怎么办？92 周围环境的切换93 常见的觉察95 不常见的觉察96 作为变革领导者，你的心智模式98 架起知与行之间的桥梁102 第二部分知 行 合 一 第6章如何使变革成为引人入胜的事件107多数成功的变革有哪些共同点108 使变革成为引人入胜的事件意味着什么？109 需要避免什么111 把如何做移到为什么之前112 神话一样： 我需要做的就是告诉他们113 总是要迟到了，要赶不上了114 一种信念： 你能够强迫别人做事114 不舍得磨刀时间，浪费了砍柴时间115 让团队学会你自己的专业语言116 只依赖最常用的三种沟通方式116 怎样才能使变革成为引人入胜的事件118 厘清今天你所处的位置118 问题1： 你自己所在的团队对变革有 紧迫感吗？119 问题2： 还有谁也需要感受到变革的 紧迫性？120 问题3： 你与他人所看到的现状的 差别是什么？122 使变革成为引人入胜的事件的五步骤122 步骤1： 回顾一下应该避免什么123 步骤2： 问自己一个问题 124 步骤3： 用头脑风暴来汇集各种 方法125 步骤4： 决策，选择一个恰当的方法126 步骤5： 强化紧迫感的消息127 架起知与行之间的桥梁129 显而易见的解决之道129 缺乏知识130 缺乏技能130 相互矛盾的信念130 背景131 如何知道你已使变革成为引人入胜的事件132 聆听暗示132 邀请提问和建议132 第7章如何迈出正确的第一步134如何迈出正确的第一步意味着什么？136 需要避免什么139 过于关注事139 没有后续跟踪140 错误的参会人141 把出席默认为参与141 送书给大家142 全员统一式培训142 乏味的稀释果汁143 如何迈出正确的第一步144 让大家深度参与到进程中144 为制订变革计划提供一个框架145 愿景或方向145 贯穿始终的基准标杆146 解决利益冲突147 应急计划149 沟通153 架起知与行之间的桥梁154 显而易见的解决之道154 缺乏知识154 缺乏技能154 相互矛盾的信念155 背景155 如何知道迈出了正确的第一步156 采访卡罗林路肯斯梅尔158 第8章如何保持变革鲜活163保持变革鲜活意味着什么？164 需要避免什么166 想当然地把这个任务当成普通工作166 授权热情167 让本该淘汰的项目再活起来167 忘了提醒人们使变革成为引人入胜的 事件的必要性169 怎样才能保持变革鲜活169 你自己需要做到什么170 你必须是这个变革的捍卫者170 你需要一份明确的合约170 允许自己被影响171 兼顾权力与政治172 对进程的保护173 把需要你确认要做好的事情做好173 象征性行为174 以恰当的速度工作175 主人翁精神175 资源175 奖励176 确保授权有效176 创建一份合约178 对产出成果达成共识178 具体的里程碑和完成日期178 资源179 预见小故障179 回顾检查180 为未来培养能力180 事后报告（AAR）法180 一份事后报告中通常涵盖以下几个 基本问题181 为什么事后报告有可能会失败181 已具有变革能力的组织可能会发生什么182 架起知与行之间的桥梁185 显而易见的解决之道185 缺乏知识185 缺乏技能185 相互矛盾的信念和背景186 如何描述成功做到了保持变革鲜活187 第9章回到正轨189回到正轨意味着什么？190 需要避免什么191 假设只要继续推进，事情就会好转191 采取强硬手段191 止于抓住第一个征兆不放192 怎样才能回到正轨192 留意信号192 与抗拒一起工作193 第1步： 评估发生了什么事193 嘀咕声194 洗手间里的谈话195 在面对面会议之前先征求大家的 反馈195 让大家容易发表意见196 回看正式调研结果197 非正式调研问卷198 焦点小组200 我问了什么问题？201 保持专注201 当展开面对面的会议时202 第2步： 分析你刚刚学到的东西205 第3步： 在你理解的基础上采取行动206 把群策群力当成一种行动方法209 架起知与行之间的桥梁211 显而易见的解决之道211 缺乏知识和技能211 相互矛盾的信念212 不同的背景213 如何描述已经回到正轨了214 采访玛格丽特惠特利214 第三部分每次都缩小知与行的差距 第10章通过学而时习之来拓展你的能力219与自己的团队一起运用220 教授变革循环周期和三级抗拒221 当你计划和实施变革时，使用这组镜头221 对变革的方法进行评估222 使变革成为引人入胜的事件222 迈出正确的第一步223 保持变革鲜活224 回到正轨225 与咨询师一起运用226 保持变革鲜活227 运用在选择变革领导人上229 运用在指导变革领导人上230 指导自己的行动231 第11章向精通进发233转换意图，改变结果235 1. 理清你的意图236 2. 发现你的模式237 3. 做一次实际检验238 4. 打开引擎盖238 5. 寻求你需要的帮助240 6. 确定如何强化这种新的思维方式241 采访罗伯特凯根和丽莎拉斯考拉海243 培养所需技能247 刻意实践248 实践IAG（识别分析归纳）249 行动学习251 实验252 为刻意实践获得所需的支持254 资源255 作者简介256 內容試閱： 2017年，对首席人力资源官心中的核心目标进行了调研信息来源于CEB 2017 CHRO Agenda Poll。，结果显示，他们关注得最多的两项任务分别是变革管理（占41%）和领导力发展（占33%）。在选择变革管理的首席人力资源官里，他们最为关注的是如何让员工参与（占61%）；在选择领导力发展的首席人力资源官里，他们最为关注的是如何改变管理者的心智（占40%）。这项调研显示，很多人都已经意识到了团队对变革方案的接受程度是成功变革的关键。然而多数人还是顽固地想用规则或流程（事）来解决人的问题。比如在变革项目中，试图用项目经理（PM）之外增设变革管理经理（CM）岗位来解决心智或思维转变问题。这些岗位、流程和制度的设置都非常好，但千万不要认为只要把这些事做完，问题就解决了。一方面，变革管理经理（CM）自己首先也需要彻底转变心智；另一方面，具有引领团队心智变革能力的人才太少了，我们很难找到这珍贵而稀缺的资源。 造成这种现状的原因是以前的管理书籍和培训都集中在变革方案的质量（事）上了，目的都是如何管人。对于如何引领人，关注得太少，引领团队心智变革的知识也太少。一旦意识到了这些问题，就会突然发现，本书像一块与众不同的瑰宝，虽被埋没，但其光芒依然能透过缝隙穿透出来。为了把我捡漏的兴奋心情分享给大家，我选择了经济上根本不合算的做法，历经两年时间，极其认真地把此书翻译给一线的实干家们。我坚信这真是你们最需要，而且是马上需要的知识与技能。我想对被调查的首席人力资源官或企业大学校长们说，这正是你们众里寻他千百度的知识。 本书的与众不同及如何使用 作者是集组织心理学家、教练、爵士乐手于一身的变革项目一线咨询师。他的书重在解决知行合一的问题，虽然书中有很深的心理学知识，神奇的是，作者把全书写得充满了实用色彩。如非一线实战经验已经炉火纯青，根本不可能做到这个水平。 本书第1～2章是绪论部分，主要想告诉大家，心智要成功完成转变，必须要沿着变革循环周期的外圈，依次走过六个步骤中的每一个步骤。但在沿着变革周期前进的过程中，有可能会脱离正轨，转向抗拒（也就是脱离正轨转向中心）。 在此模型基础之上，作者通过分析是什么中断了心智成功向前转变的步伐，使得人们转向了抗拒，从而引出了变革四阶段理论。变革循环周期模型和变革四阶段理论虽然非常简单，但却是本书的基础知识，请大家务必将其当作基础公式一样，充分理解，背熟并牢记心中。 第一部分第3～5章讨论的是在变革循环周期模型与变革四阶段理论基础上，我们必须先知道该做些什么。第3章讨论的该做的，是我们必须真正理解什么是抗拒，进而才有资格与抗拒打交道。只有把抗拒分为不同的级别，才有基础分门别类地对抗拒采取不同的引领行动，使抗拒转化为支持。这也是本书精彩和独具特色之处。同样，三级抗拒非常简单，但也是本书的基础知识，请大家务必将其当作基础公式一样，充分理解，背熟并牢记心中。面对抗拒，大多数人通常不知道需要先做三级抗拒分类，而统一采取了下意识的条件反射反应来应对。 三级抗拒（与支持） 第1级： 我不理解它（变革） 第2级： 我不喜欢它（变革） 第3级： 我不喜欢你（变革领导者） 至此，大家应该清晰地认识到，作者已经潜移默化地为我们的团队建立起了变革管理的共同语言，即变革循环周期模型、变革四阶段理论和三级抗拒。沟通是组织的血液，沟通自然也就是团队变革的血液。团队如果没有共同的语言，说能够做到良好的沟通（注意沟通不是命令），那基本上是谎言。 第4章讨论的该做的，是如何识别条件反射反应和避免它的发生。第5章讨论的该做的，是理解变革的背景和前因后果，因为如果忽略了背景，就会将自己置于危险境地。 第二部分第6～9章，在知道了该做的之后，自然就到了行的部分，其重点讨论的是如何知行合一，立即做该做的事，而不仅仅是以知道为止。作者以变革四个阶段理论为框架，依次展开讨论，我感到这部分与一线实干家贴得更近。 第三部分第10～11章，重点探讨如果读者回到自己的实际工作与生活中，如何灵活运用本书理论，而且要刻意实践。假如大家每天都能进步一点，顺着时间维度放眼未来，通过积累，每个人都可以走向精进，都可以成为专家。（果真如此，珍贵而稀缺的资源问题就被解决了。） 大家可以在地上画出变革循环周期模型的大图（也可以在纸上画），再将真实变革项目中的每个利益相关者都标出三级抗拒的级别（注意： 要多设一种无抗拒的人）。可以用小的道具，例如一块橡皮代表一个人（也可以把相关利益者直接写在大图上）。抗拒级别越高，可以放在越靠近圆的中心区域（以表示此人正在脱离心智成功完成转变的正轨。对这些人需要采取行动，使得下次再摆放沙盘时，他们会移回到正轨）。当把每个人都放进图中的六个步骤中时，我们眼前就呈现出一幅变革利益相关者思想是否统一，步调是否一致的立体景象，这是项目相关者心智变革状态的现实景象。如果定期（比如每月）摆放这个沙盘，就能观察到大家思维转变的动态变化过程，这真是一件很有意思的事情。 以变革四阶段理论核对一下，看看落在哪个阶段的人多，就可以做相对应阶段的知行合一行动（例如，靠近圆的中心区域人多，就需要做回到正轨中所提到的行动）。这样的定性分析（在管理中，定性分析可能比定量分析更准确），使得变革行动总是有的放矢。这是企业进行变革复盘时可以采用的沙盘工具，也是行动学习可以采用的好工具。本书像是引领团队心智变革者的手册，我建议大家最好先将整本书通读几遍，然后把目录当作菜单，在实际工作中遇到了什么问题（例如沙盘推演后发现的关键问题），就在菜单中找到相对应的内容作为指导，并以此为中心，也就是以实际变革场景为中心，再次展开阅读。这也是为什么在本书的目录中，我们特意展出了五级目录。当你阅读完本书时，如果你再刻意把本书目录认真阅读四到五遍，你一定会有意想不到的收获。请相信我的诚心诚意（我自己已多次验证过这个方法），试试这样的阅读方法吧。 最后，我认为读懂书中的采访部分，需要具有心理学的知识，但只要读懂了，总能产生啊哈时刻。如有兴趣，请大家不妨多读并仔细体验。 感谢 首先要感谢合得国际（合得国际已将此书理论成功地运用到了自己的培训当中）创始人兼首席执行官李青青Julia Li，北京厚德人力资源开发有限公司总经理田力。没有你们，我不可能接触本书的知识，也不可能发现和翻译本书，谢谢你们的热心和大力帮助！特别感谢合得国际专家Christian Harpelund，没有你我不可能认识里克摩恩，并顺利得到他的翻译授权，谢谢你的慷慨支持与热心！ 感谢宋泽宁老师，刘承琳和王茜同学在学习和工作之余为本书初期翻译所做的辛苦工作。特别感谢好朋友、高管教练程训俪，她是阅读我的翻译手稿的第一个人，利用假期时间义务帮忙，认真地把手稿与原文逐一核对，以她的经验帮我改进了不少不妥之处。感谢合得国际的合伙人肖晔，作为变革管理课的讲师，她以专业态度仔细阅读了翻译手稿，提出了很多有益的建议。感谢获得全球变革管理专业协会（ACMP）首批认证的变革管理专家李龙乔女士给予的专业建议。特别感谢本书责任编辑陆浥晨，她的专业精神让本书更具价值。 最后，感谢妻子和儿子给予我的鼓励和支持！你们的爱永远是我变革前行的动力。 王雷

書城介紹　 |　合作申請　|　索要書目　 |　新手入門　|　聯絡方式　 |　幫助中心　|　找書說明　 |　送貨方式　|　付款方式	香港用户　 |　台灣用户　|　海外用户
megBook.com.tw
Copyright (C) 2013 - 2024 （香港）大書城有限公司　All Rights Reserved.