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『簡體書』存在感:如何改变自己,影响他人

書城自編碼: 3019238
分類: 簡體書→大陸圖書→成功/勵志人生哲学
作者: [美]克里斯蒂·赫奇斯[Kristi Hedges] 著;高
國際書號(ISBN): 9787508674131
出版社: 中信出版社
出版日期: 2017-06-01
版次: 1 印次: 1
頁數/字數: 331/180000
書度/開本: 32开 釘裝: 精装

售價:NT$ 353

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編輯推薦:
为什么乔布斯演讲时犯了很多肢体语言错误,却依然拥有传奇般的存在感?
为什么领导只在会议室待了5分钟,项目推进速度就快了一倍?
勤奋只能让你不倒退,存在感才是核心竞争力!
存在感=自信心 竞争力 影响力
全球500强企业培训师教你如何获得职场存在感
如果你是一名企业高管,这本书可以帮助你的企业成为行业领头羊。
如果你是一名领导者,这本书可以帮助你成功激励下属。
如果你带领一个团队,这本书可以帮助你克服困难,提高团队业绩。
如果你想升职或跳槽,这本书将帮助你做自己,把握好职业发展机会。
如果你是一名求职者,这本书可以帮助你顺利通过面试,获得想要的职位。
內容簡介:
为什么有的人一发言,大家都会认真倾听?
为什么有些领导者能轻松获得下属追随?
为什么有人是会议上的焦点,有人被淹没在人群中?
克里斯蒂赫奇斯可能是对存在感*有发言权的人之一,她见证过全球500强企业高管在这个问题上的挣扎与困惑。通过讲述自身经历和领导者的案例、设计存在感练习等方式,《存在感》创建了一种I型存在感模式,提供了增强存在感的策略和方法:
如何建立良好的信任关系;如何摆脱那些限制自己的行为;如何传递你想要传达的价值观;如何了解他人眼中的自己并消除误解;如何在面对公众和召开会议时都表现得引人注目;如何激励同事或下属。
无论是性格内向还是外向的人,不管是求职者还是资深高管,每个人都可以通过这本书增强自身存在感。如果你想求职、实现晋升,或者重塑职业规划,这本书将帮助你成为他人想要共事的那种人。如果你是一位管理者,想打造一家领先市场的公司,或者激励员工,这本书将让你成为更有影响力的领导者。
为什么有的人一发言,大家都会认真倾听?
为什么有些领导者能轻松获得下属追随?
为什么有人是会议上的焦点,有人被淹没在人群中?
克里斯蒂赫奇斯可能是对存在感*有发言权的人之一,她见证过全球500强企业高管在这个问题上的挣扎与困惑。通过讲述自身经历和领导者的案例、设计存在感练习等方式,《存在感》创建了一种I型存在感模式,提供了增强存在感的策略和方法:
如何建立良好的信任关系;如何摆脱那些限制自己的行为;如何传递你想要传达的价值观;如何了解他人眼中的自己并消除误解;如何在面对公众和召开会议时都表现得引人注目;如何激励同事或下属。
无论是性格内向还是外向的人,不管是求职者还是资深高管,每个人都可以通过这本书增强自身存在感。如果你想求职、实现晋升,或者重塑职业规划,这本书将帮助你成为他人想要共事的那种人。如果你是一位管理者,想打造一家领先市场的公司,或者激励员工,这本书将让你成为更有影响力的领导者。
關於作者:
[美]克里斯蒂赫奇斯(Kristi
Hedges)
世界*领导力教练,尤其擅长企业高层沟通领域,经常为《财富》500强企业CEO和资深高管提供咨询和培训。她还是一名广受欢迎的演讲者,为福布斯网站撰写有关领导力的专栏,也经常在《华尔街日报》《哈佛商业评论》和《金融时报》等多家媒体发表文章。
目錄

言 存在感的神奇力量 VII

论 001
第一部分
意向性
了解和管理自己的存在感 013
第1 章
你在想什么 015
你想要怎样的存在感 016
你想用存在感做什么 017
错误的意向:为什么我的高尔夫球打得这么烂 018
培养新意向:在下一次会议时坐在房间中央 021
用存在感影响他人 024
乔布斯与斯坦的故事:互联网大爆炸 025
如何更像乔布斯而非斯坦 028
试试这个:意向性框架 031
为你的存在感设定意向 034
第2 章
你的行为能说话 036
肢体语言不必完美,但要与存在感一致 038
当你表里不一的时候,你的身体会知道 045
微笑效应 047
肢体语言会传染 050
管理好你的红色闪光灯 051
成为麦当劳还是星巴克? 053
有关行为和存在感标识的对比案例 057
有意向的行为始于留意 062
第3 章
摆脱消极模式 064
积极是可以学习的 068
与消极对抗的三种练习方法 070
游戏开始:让自己进入状态 075
有效的赛前仪式带来90%的胜率 076
不要对抗你的紧张感,接受它 079
你容易紧张,但你仍然可以拥有绝佳存在感 082
第4 章
检视你的存在感 085
你认为的自己和他人眼中的自己 087
让你的存在感在一小时内获得检视 089
4 个步骤检视你的存在感 092
制订存在感发展计划 097
关于意向以及存在感的总结 103
第二部分
个体性
建立强大的存在感 105
第5 章
完美主义:建立存在感的障碍 107
你需要信息,也需要解读 110
平衡你的强硬和脆弱,这很重要 112
选民更喜欢真实的人,而不是完美的神 114
承认吧,你永远都不会变得完美 117
启动快速反馈,无论等级、头衔 121
你讲的故事就是你的存在感 123
一个极端的警世事例 127
第6 章
信任:通向存在感的最后闸门 131
是什么创造了信任,又是什么轻而易举地毁了它 134
一个可信任的关系是怎样的 135
信任的核心变量:信任等式 137
信任能测量吗 139
我认可信任的价值,但要从哪里开始 140
不同工作场景下的信任建立方案 143
我们都在寻求一种可信任的存在感 154
第7 章
同理心:存在感的强化剂 157
同理心:情商中的杀手级软件 159
是什么阻碍了同理心的表达 161
找到适合自己的表达同理心的方法 164
先理解自己,再理解他人 169
强硬很容易,柔和很难 172
寻求共通性,这是同理心的基础 173
建立同理心的良性循环 176
富有同理心的领导力表现方式 182
良性循环并非空穴来风 186
第8 章
电子邮件和智能手机:潜伏的存在感破坏者 188
情境1 :用邮件管理公司 190
情境2 :没完没了地发邮件 194
情境3 :发出侵犯性邮件 195
情境4 :对邮件全部回复 196
情境5 :不断查看手机 197
情境6 :在社交媒体上失态 198
脱媒卷土重来了吗 200
第三部分
启发性
建立存在感的最后一步,是影响他人 203
第9 章
影响他人的第一步,是改变自己 205
先改变自己,然后改变他人 206
不是我的错,是我的大脑让我这么做的 207
你的大脑更倾向于陈旧而舒适的躺椅生活 209
我们不会以同样的大脑思维度过一生 212
改变行为的5个步骤 214
先启发自己,再启发他人 224
你为什么要追求更高的目标 229
它艰涩难懂,但不难发观 231
第10 章
成为愿景家 234
每个领导者都应该是一个愿景家 235
愿景家没有魔法 238
志向:给公司一个存在的理由 239
自主性:比尔盖茨的思想周 242
一致性:让你的员工加入愿景 245
活跃:易被忽略的愿景家要素 250
令你昂首阔步的存在感 252
愿景绝不是空想 257
第11 章
被低估的宣言 259
宣言是对愿景的解释 261
把我觉得改成我计划 263
允许失败,但不能逃避 264
寻找激励他人的机会 270
第12 章
创造你的闪耀时刻 272
无论在哪儿登台,都要有趣 274
有趣也分好坏 276
日常工作中的5 个闪耀时刻 278
第13 章
整合:掌控全场 292
准备好内在意向 294
外在表现要与内在意向一致 296
建立与观众的联系 298
用语言启发他人 299
展现最好的自我 301

记 305

谢 311

录 快速回顾I 型存在感模式 313

释 329
內容試閱
存在感的神奇力量
说到存在感,我们都是专家。我研究它,你也是。存在感有很多种定义自信、魅力、迷人但在我们身上都大同小异。当遇到存在感很强的人,我们就会感受到这股强大的吸引力;如果这个人是一名领导者,我们就会受到其强大影响力的鼓舞。
职场存在感指的就是企业文化中这个强大影响力的要素。
基于自身的存在感,我们总会以各种思维模式评判他人。这对我们很重要,因为存在感代表着人的多面性。所以通常来说,我们决定是否与他人共事,最终取决于这个人的职场存在感。
职场存在感既有多面性,也异常活跃。它不仅意味着能够让人成为一名优秀的公众演说家,或者说给人留下深刻的第一印象,它还关乎给人留下能够经受时间考验的各种印象。职场存在感并不会狭隘到只涉及我们工作中的某一部分。拥有强大存在感的人能够在各种情境中和周围的人建立联系并激励他们。这非常重要,尤其是当你需要他们跟随你的领导,共度一段不确定且变化无常的时期这刚好是目前各行各业的领导者每天必须要做的事。
正如有很多事情人们都非常在乎一样,我对存在感开始产生兴趣是在我小的时候,即20世纪70年代在西弗吉尼亚州一个小城镇里的成长经历。和大多数南部城镇一样,我的家乡在社会阶层上划分得非常明确。我的家人都属于工薪阶层,即人们找工作就是为了偿付账单。要是有人顶着制造商的头衔,那就会被认为是高层人士。当时,对社会地位的监视是一种不言而喻但显而易见的压力。任何人似乎有意要抬高自己的社会阶层,都会被说成装腔作势:他以为自己是谁?所有这些都不是出于恶意这就是当时的情况而已。
我很小的时候就开始观察人们表现自己的方式,尤其是在和高层人士讲话的时候。第一个策略就是回避。不同阶层的人在社交时从不会串级。人们对社会权力的反应是源于本能的。当有人在和社会上的高层人士聊天时,你几乎可以从这个人身上看出他流露出的恐惧。在我的成长过程中,我听过很多关于他们中的一个在进行必要的交谈时如何贬损我们中的一个的讨论。没有人会质疑一个身居高位的人的权威,你也别想向你的医生问一堆问题你是得不到答案的。
我的祖母是个另类。我看过她周游世界,把不可能变为可能。虽然她只是一个瘦小的、仅有大概98磅a的老太太,但她获得了巨大的声望。她和每个人聊天,对象不分贵贱,而且聊天的时候满怀自信和尊重。她的穿着总是非常得体,大多时候都身着套装和高跟鞋,与她80多岁的年纪非常相称。人们都被她深深吸引着。她在人生中有一群固定的朋友。她的存在感让自己拥有比身边的人更强大的力量,所以人人都想接近她,包括我在内。
在我的成长过程中,祖母对我的影响非常大。她潜移默化地塑造了我的价值观,告诉我要抬头挺胸地走路,看人的时候要直视对方。她向我展示如何平等地与人交谈。这一切都激励了我,让我做得更好。因此上学的时候,我一直都是学校里的尖子生。我的同学大多来自优越的家庭,在班上,我一直是那个最穷的孩子,而我的人生经历也匮乏得无地自容。以前在家的时候,我出门从没超过几个小时直到上了大学。所以要融入他们的圈子,我只有靠自己的存在感。我觉得没有人拥有绝对的自信,但如果努力挖掘,我们就有足够的自信让自己开始。这样一来,这颗种子就会创造一个可以将你的自信完全培养出来的环境。
到了我在弗吉尼亚理工大学的最后一年,我被评为整个文理学院唯一的优秀毕业生要知道学院每年的毕业生有800多人。这是一个巨大的荣誉,因为我只是一个传播学专业的学生,却要与理学和数学这种高深学科的高才生一较高下。我们这三个进到最后一轮的候选人接受了评判小组的面试,他们就学业表现、领导力和社区服务三方面对我们进行考核。去面试的时候,我非常紧张。我能做的就是依靠自己的存在感即便它在当时还只是一颗种子来表现自信、兴奋和激情。后来我了解到,这次面试就是我能当选的决定性因素。我赢得了这个头衔,而且是我们系获得此等荣誉的第一人。
后来,我又以全额奖学金进入普渡大学读研深造该校传播学专业在全美排名前五,而且广为人知的是其对于社会科学的深度研究。在那里研究传播学力量这方面知识的时候,我学习了一门研究生课程,此外还研究了政治参选者有竞选资格的原因。我把揭示存在感的秘密当成一个毕生追求的目标,因为我知道它会产生多大的影响。我的职业生涯开始于从政,也就是帮助联邦候选人获选执政。当我进入这个和各种关系打交道的领域时,我真的谁也不认识我只有存在感。所以我设法找到那些正确的人,然后每次都和一个人建立联系。有时候回头想想,我真的不敢相信自己做到了。
存在感是一个伟大的均衡器。这不仅在我的成长过程中得到了验证,而且对于任何一个身处职场的人来说都是如此。存在感有一种力量,能够把人带到你面前,还可以打开任何一扇门。我不断在自己的职业生涯中重复学习这种力量。凭借自身的存在感,我在职场上游刃有余,在30岁之前成为一名企业家,在变化无常的市场上经营着自己的公司,并且沿着这条路进行了几次自我调整和重塑。不仅这种自信塑造了存在感,更重要的是存在感也能塑造自信。如今,身为一名执行教练和领导力顾问,我会和那些渴望拥有更强大存在感的人一起做事。存在感的概念对大多数人来说都是模糊的。当他们从别人身上看到时才会了解这个概念,但仍不确定自己如何才能得到它。存在感带有的神秘色彩会给那些刚刚拥有它的人,以及那些可能与生俱来就有存在感的人带去某种暗示。
职场存在感常常被误解。通常我听到对它的解读就是指炫耀,或者是某个产业巨头颐指气使般的存在感,甚至当你第一次朝着经理的职位努力时也会被误解。事实上,职场存在感并不一定非要被解读为优秀的演讲者或爱炫耀的人,尽管这可能是一种强大的副产品,而且它并没表现出过分的自信,无论情况如何。
本书揭示了存在感的真谛。它指出了存在感真正的含义以及培养存在感的方式。我会向你展示任何人(无论哪种性格)都能够增强自身存在感的原因和方式。它对性格内向和外向的人都适用,而且无关职位大小或权力高低。最关键的是,它完全不会影响你做自己,反而会帮助你在做自己这条路上走得更远。
人人都需要职场存在感
有人会问:如果我是一名专业人士,却并不认为自己会成为一个领导者,或者不想当领导者,那怎么办呢?如果我是一个社区领导者、团队经理或企业家呢?我之所以用职场存在感这个词,就是因为它是现代商业中使用频率最高的一个术语。它带来了一种我们早就设想好的自信的形象。职场存在感背后的理念与领袖存在感、个人存在感或单纯意义上的存在感背后的理念完全一样我也会在书中变换使用这些术语。请记住,虽然这些理念是以商业模式表现的,但它们会让你在人生各个方面都受益。
如果你想改变游戏规则,看看本书就对了
我被强烈要求创作此书,就是因为职场存在感作为一项企业法则正逐渐达到一种白热化的程度。它经常会在个人的业绩评价中出现,而且员工获得例行的雇用、解雇和升职也都基于此。企业正在请教练(比如我)帮助领导者培养这种存在感。存在感已经成为现代职场人士区别于他人的关键因素之一,也是获得成功的一个重要因素。
这很有道理。如果我们都是自由人,而且必须要一直维护好我们的个人标签,那么就要与众不同。多年的经验和服务并不能让你避免走下坡路,只靠出色的表现也不会让你得到想要的晋升。即便切实可行的常规销售策略也会让人感到厌倦,因为潜在客户可以上网查找任何信息,再去做购买的决定。市场会因为某个大学生富有竞争力的突发奇想而改变,所以领导者也必须同样迅速地做出自我调整和调整他们的员工。如果说近期的市场萧条带给了年轻工作者任何启示的话,那就是即便一个持有常青藤名校学位的毕业生也无法确保自己能获得一份工作。
拥有一种更强大的存在感能够让任何人受益。你的存在感可以成为职业道路上点石成金的力量。本书会向你展示如何利用自己的存在感脱颖而出,成为他人口中想要共事的那种人。另外,本书还会让你了解到如何以自然而真实的方式获得存在感。如果你的身份是下面的其中一个,你就会发现这本书特别有帮助:
你是一名企业高管,想要打造一家处于市场领先地位的公司;
你是一名领导者,不但独具慧眼,还能激励他人;
你是一名经理,想要提高或扭转员工们的工作业绩;
你是一名专业人士,着眼于升职或跳槽;
你是一名企业高管,期望迈入重塑或改变自己职业规划的阶段;
你是一名求职者,希望通过面试得到一份工作。
游戏规则已经变了。强大的职场存在感将成为个人游戏规则的改变因素。


乔布斯与斯坦的故事:互联网大爆炸
苹果产品发布会是为热衷于苹果公司出品的电脑和电子产品的粉丝举办的盛会,而2007年的那场发布会就提供了一个关于意向不当的绝佳例子,也是一个出人意料的警示性故事。每年的苹果公司产品发布会都会吸引大约2万名观众参加。这些人对苹果公司产品的贡献极大,而且沉迷于已故的苹果公司CEO史蒂夫乔布斯所设定的独特产品文化。在2007年的发布会上,乔布斯介绍了苹果新产品,一夜之间就创造出数百万美元的效益。乔布斯广为人知的便是他的演讲风格。从发布会视频中我们可以看到,站在演讲台上的他幽默、兴奋而真实,对于顽皮的拿捏也是恰到好处。他标志性的穿着搭配一件黑色高领毛衣、一条牛仔裤和一双运动鞋让他看上去闲适而放松。他会和台下的观众们交流,就像在和老朋友分享彼此的故事。当他走进会场的时候,你能感受到屋子里面的气氛越来越火热观众们都迫不及待想要接受富有远见的史蒂夫乔布斯带来的灵感洗礼。
通常乔布斯会邀请有合作关系的公司高层和他一起上台。他们懂得观众想要什么,会配合乔布斯激情澎湃的演讲语调和他的休闲装扮,也知道自己的工作就是要维持住现场的热闹气氛。毕竟,召开发布会的目的之一就是让人们感受和沉浸在对苹果品牌的兴奋之情中。如果苹果公司是前沿的代名词,那么你在会场上的出现也是一种前沿。
在2007年的那场发布会上发生了一件有趣的事。那年乔布斯和苹果公司的分销商伙伴AT&T(美国电话电报公司)共同向外界推出了第一代智能手机iPhone。和往常一样,乔布斯又一次展现了他无与伦比的魅力。当把这款手机展示在观众面前的那一刻,他一边享受着打破了原本一片静谧的欢呼声,一边介绍这款手机的性能。观众们已经准备好接受更多的惊喜。随后乔布斯向大家介绍当时AT&T旗下的无线运营商Cingular公司的CEO斯坦西格曼。当西格曼上台时,很显然他看起来很不一样:一身光亮的西装,给人感觉更适合出席董事会会议而不是像苹果发布会这种闹哄哄的场合。尽管如此,观众们还是听西格曼真诚地讲完他第一次看到iPhone样机时的情景。
可接下来,一切全乱套了。西格曼从口袋里拿出提示卡,然后用长达7分钟的时间介绍苹果发布会的历史。他的评述不仅与发布会内容脱节,而且毫无启发性,听起来就像是AT&T新闻发布会的官方发言稿。他的肢体语言看上去既僵硬又不舒服。尽管我们不能肯定他是否带着意向进行演讲,但他肯定没有传达出来。他忽略了自身的存在感本该带给观众的情感反应,反而让每个人备感无聊这是好听的说法,难听的说法则是让他们感到失望,苹果公司居然选择了这样一个无趣的合作伙伴。
斯坦西格曼的这次演讲立刻在网络上传开,并且呈现出爆炸式的散布。博主们纷纷对此发文,网友也进行评论,还有记者将评论进行整合报道。这段视频在YouTube网站上也已经疯传。他也因此成为职场存在感低下的代表人物。
我经常在研讨班上播放这段视频。大家看完后都瞠目结舌:想不到像斯坦西格曼这个级别的人物居然表现得如此差劲。但这不只是关于演讲技巧的问题。西格曼从电信行业起家,一路摸爬滚打,最终建立了一家非常成功的公司。他知道如何演讲,只不过他没弄清楚自己想表达的情感,也没有设定意向从而用这种情感启发他人。存在感本该传达的是兴奋感、创造力和创新性。如果他成功做到以上几点,2万名观众就会更加开心,但他却用了这样一种毫无活力的方式开始,这就显得和发布会上展示的那个足以改变文化的产品格格不入。
肢体语言不必完美,但要与存在感一致
上过公众演讲课的人都知道,肢体语言对于我们在个人和职业生活中进行有效沟通非常重要。它确实重要,但请别误会,它并不能代表一切。
我在工作的过程中看过很多人都专注于肢体语言的表达,以至我开始认为它盖过了很多其他的基本沟通要素。每个人都在寻求那种权力的姿态或命令的口吻以确保成功。我时常被问到关于站立、讲话、做手势或演讲的正确方法,但事实上并没有什么正确方法。你该怎样站立、讲话、做手势或演讲,取决于你想说的话。其他的一切只会侵蚀你的真实对很多人来说,还有自信。
由于肢体语言是你传递信息的工具,所以它应该和你的信息相一致。如果你想表达开放的意思,那么你的肢体语言一定不能表现出你要封闭自我的意思。
对于肢体语言,人们都有直观的认识。当我们觉得舒适的时候,我们就容易将肢体语言和意向连接在一起。所以改善肢体语言的最佳方式就是专注于你的意向并确保你的外在也带有那层意思。(你的穿衣风格也可以算作非语言沟通的一种形式,类似于对一致性的需要。请参照文中关于穿衣搭配作为一种外在的表达方式会如何增强你的存在感的一些小建议。)
肢体语言之所以能获得如此高的关注,其中一个原因可能就是对于某些重大研究结果的误解。这本书的很多读者尤其是那些经历过企业演讲培训的人可能都很熟悉那条相当著名的55387法则。这条法则经常会在大众文化中被拿出来讨论,意思是当我们沟通的时候,我们的信息有55%是通过面部表情传达的,38%是音调,而只有7%是文字。由于这种方式的解读,这些数据把很多人都吓坏了!如果我们没有完美的肢体语言怎么办?你可能会这么问,我会一败涂地吗?至少它会给人带来焦虑。
但如果你稍微想一下,这根本不合理。如果我让我丈夫去扔垃圾,他不用仔细观察我的肢体语言就能明白我的意思。所以这些数据都被误用而且扭曲了本意。最初提出这些数据的人,是一位来自加州大学洛杉矶分校的心理学教授艾伯特梅拉比安,而这些数据也被收录在他写的《无声的讯息》一书中。梅拉比安在他的个人官网上试图澄清这一误解。对于提出的这些普遍存在的研究结果,他在网站上做出如下解释:请注意,这些涉及语言信息与非语言信息之间的相对重要性的等式是从有关感觉和态度的实验中得出的(比如喜欢与不喜欢)。只有在沟通者谈论感觉或态度的时候,这些等式才成立。当我们试图搞清楚自己对别人的感觉时,我们所依据的就是梅拉比安的这个理论。所以从那时起,肢体语言就扮演着更为重要的角色,但它并不适用于所有的沟通情况。
文字很重要,而非语言沟通也可能并不完全是一个决定成败的因素。所以我们要慎重看待这条法则。在这里,我们要掌握一条重要的知识信息:当谈到说服,也就是在那些如果我们信任某人,我们就会试图去弄清状况的时候,肢体语言和音调就显得非常重要了。例如,当公司领导者站在员工面前宣布一项新举措时,毫无疑问,她在传递这个信息的过程中的表现决定着员工们的领会程度。如果她的眼神飘忽不定,讲话的声调也显得颤抖,那么员工们也不会产生很确定的感觉。
我提出这些观点是为了进一步破除这个迷思,即你的肢体语言必须要完美。没人能做到这一点,如果你做到了,那你看起来也不真实。所以在这里重申一下:这并不在于完美,而在于一致。
为想要的工作着装,而非拥有的工作
着装和存在感之间存在着某种联系,因为一个人的穿衣打扮既是一种肢体表达,也是一种非语言沟通。着装是别人对我们产生印象的一个促成因素,并且以这种形式给我们的存在感带来直接的影响。当你想到如今有越来越多的变装秀出现的时候,你就能看到着装的力量,它已经不仅仅是我们看待别人的方式了。(我曾看过一期这类的节目,制作人是一个从事非语言沟通研究的终身教授。她的灵感来源于自身:因为从没想过自我表现可以作为一种非语言表达的形式存在,所以她一直在损害自己的信誉。这可造不了假。我们太倾向于认为着装是无关紧要的事了。)
作为教练,我听到的反馈是我的客户没有好好装扮自己,看上去不像CEO,或者没表现出公司高管的样子。很多时候,高管愿意和教练分享这些反馈信息(尤其是专门从事存在感研究的教练),因为他们从不会跟同事谈论自己。告诉别人说他们穿得很不得体,这太私密了(更别说它越过了人际关系那条线,尤其是给女性反馈的时候)。着装会对我们的事业产生直接的影响,也是我们会注意到别人的首要方面之一,所以它就是一种沟通方式。
但很多上班族对着装并不在意,因为我们挑选衣服所采用的准则可能不同于我们的任何工作准则。例如,我们可能会选择舒适感而非印象如果我们是在谈论肢体语言,那就会毁掉我们的事业;又或者,我们可能很多年都没更新自己的衣橱,但却从没让自己的工作能力出现哪怕一个月的退步。
我并不是在提倡一种正确的着装方式,只是在说它要和你的存在感标识相一致。如果你想变得有创造力和创新力,也许打扮成一个身着休闲时髦套装的互联网企业家就可以了。如果你正在一家位居《财富》50强之列的医疗保健公司争取晋升机会,而且你的意向就是要体现自己的可靠性,那你最好穿成CEO的样子,无论公司政策如何;否则,你就会制造某种严重的存在感失衡。
穿衣搭配只是体现你存在感的众多方面之一,但它值得思考,尤其在你并不经常考虑它的时候。多年来,我见过也听过很多关于高管着装的评论大多还是背后议论。下面是我对着装的一些好的建议,它们可以提升你的存在感,而不会贬损它:
为想要的工作着装,而不是为拥有的工作这句话总是适用的。留意最高层管理者的着装准则。无论何时获得升职,你的着装风格也要相应提升无一例外。
你的衣橱要保持更新。根据腰围大小改换风格(是的,甚至是男士们的西装)。至少每年给自己的衣橱添一些新衣服。
确保你的衣服都是合身的,这会造成非常大的区别。百货商场里面都有导购(甚至在大型零售店里也有他们的身影),他们会为你找到合适的衣服,并把衣服修整合身。如果你在网上买衣服,穿之前要先到当地的改衣店修整。
着装不是为了舒适,而是为了存在感。休闲星期五或每日休闲并不意味着要穿着邋遢,你依然可以很职业。工装牛仔裤和水洗牛仔裤是有区别的。
穿件外套。制服夹克会让你看起来很职业。你也可以根据平日需要穿上或脱掉它。(你还可以把它放在公司里。)
对女士来说,千万不要在工作中穿暴露的衣服。即便这看起来会很棒,但也让你得不到重视。
一般来说,你越年轻,就越应该穿得保守一些。随着你在事业上逐渐站稳脚跟,你可以往衣橱里添加一些提升你品位的衣服因为你的庄重气质增多了;而在刚入职的那几年,由于没有太多经验,如果你想要被认真看待,就要让自己的衣橱保持职业性,而非彰显个性。
任何与工作有关的事都算作工作。我指的包括出差、参加年会,甚至在办公室里的休息时间或举办聚会,所以职场准则依然适用。
最后,想想你的情境式意向。你想让观众对你产生怎样的看法?不同的观众可能会要求不同的着装。你要穿得像你面前的这群人一样,如果你不太了解他们,那就穿得更正式一些。
着装通常不会被拿来讨论,但也从未被忽视过。着装很重要。我一直在强调它,是因为即便它跟你无关,它也可能跟为你工作的人有关。试着这样想:着装是你展现存在感的一个方面。这是你完全可以提前掌控的。好好装扮自己,不要衣着邋遢,这会创造一个好印象,从而让你得到关注,所以为什么不好好利用这一点呢?另外,即便你一无所有,也要记得可可香奈儿的话:衣着邋遢,人看的是衣服;衣着得体,人看的就是人。(这条建议也同样适用于那些不懂着装的人。)
要以强调自身意向的方式展现自己。摒弃一些从研究中学到的东西,当你下一次在研讨会上听到那些东西,不要把它们当成准则。还记得第1章举的史蒂夫乔布斯的例子吗?去苹果公司的官网上看看他的演讲。如果你相信那些关于公众演讲的书上写的东西,那乔布斯就犯了很多肢体语言的错误,他会来回踱步,会端着自己的胳膊,会玩弄手里的东西,但他仍然能够表现出兴奋和自信这也是顾客和股东们欣赏他的地方,所以他整个人的存在感就如传奇般强大。

微笑效应
当我还是弗吉尼亚理工大学一年级新生的时候,走在熙来攘往的校园里,我觉得自己就是众多面孔当中的一个无名小卒。有些时候大家会对我说笑着点!高兴点!,或者它难道真的那么糟糕吗?,现在想想,因为那时候在学校,这些人还不具备社会人士的特征,所以只会有感而发。但他们的言论会让我手足无措,我一点也高兴不起来。我陷入关于班级、功课或周末计划的想法中,意识不到自己愁眉苦脸的样子,更不用说心情抑郁寡欢,不想做出回应的时刻。
几年后我进入职场,也听到了类似的言论(只不过说得更得体些)。我把那些反馈听进心里,而且真的站在镜子前面看自己。我意识到自己最放松的表情就是愁眉苦脸。换句话说,如果我什么都没做,我也会愁眉苦脸,我根本没有表现出任何存在感!所以我努力地调整,让自己的表情自然一些,或者带着一点微笑。现在,这个表情对我来说已经很自然了。而且令人欣慰的是,我在听到高兴点之类的话时不会再难过了。
这就是一个有意地运用肢体语言从而让自己变得更加真实的绝佳例子。我既没有生气也没有沮丧,而是在大多数时间里感恩而开心。现在我很确信自己的真实感受更加显而易见了。
遇到这类情况的人不止我一个。多年来,我与很多客户和同事都交流过。他们也有过类似的经历,即常常突然被问道出什么事了,或者被告知他们的形象很可怕。当我给客户们看关于他们自身存在感的录像时, 99%的人都会说他们要微笑得更多一些。
微笑值得进一步讨论,基于两个原因。第一,我们喜欢看人们开心时的样子。微笑让人感到舒服、产生信任,而且坦白地说,就是让我们想和那个人待在一块。当然,没人能总是保持微笑,而且如果微笑与你说的话不一致,它也会不合时宜乔治W.布什那不合时宜的得意的笑被人嘲讽般地模仿了长达8年之久。一般来说,如果你想建立一种更强大的存在感,你必须要意识到自己有多么愿意去微笑。
第二个原因就是微笑的循环效应。在《决断两秒间》一书中,作者马尔科姆格拉德威尔提到了一个名叫保罗埃克曼的研究型心理学家。他就是以确认和详细记述上千种人类的面部表情而著称。为了着手开始这项庞大的研究,埃克曼的研究团队观看了无数关于捕捉人们面部表情的视频录像,然后再通过模仿这些表情重现肌肉的细微变化。在研究过程中出现了这样一个有趣的枝节问题:埃克曼发现,当他和他的团队在创造消极的印象时,他们会变得很沮丧。所以,就像任何一个尽职尽责的研究者一样,他检验了自己的理论,并发现事实的确如此。表情本身就可以对人的自主神经系统产生影响:当我们做出消极的表情时,我们就会产生消极的感觉;反之亦然在微笑的时候我们会好受很多。格拉德威尔对埃克曼的研究是这么解释的:人脸并不是一个像广告牌一样用于表现内在感受的次级产物,而是在情感层面上与内在感受同等重要的一个伙伴。
出于对埃克曼这本书的好奇,我对他进行了采访,并将采访内容写在网站Entrepreneur.com上我的每月领导力专栏中。在采访过程中,他不断提到关于面部表情和感觉的研究发现。他强调说,要成功假装自己的面部表情是非常难的。埃克曼还提到了微表情人人都会表露,但它们太细微,以至躲过了我们的双眼,所以我们甚至觉察不到。即使想尝试假装,我们也无法做到。(职业的扑克玩家很了解这一点,他们会戴墨镜加以掩饰。)所以,我们一定要言行一致,并且以忠于自我的方式相信这一点。
这对于你的存在感又意味着什么呢?首先,微笑是最简单的微表情之一,它能够建立一种可以靠近而值得信任的存在感。除非你在传达不良信息,否则微笑就是很好的一种方式。其次,一般来说微笑会让你提起精神,而且积极的感觉也能帮你按照自己的需求建立一种更强大的存在感。好的感觉会激发出自信,而自信反过来也会带来更好的感觉。最后,确定、相信并时刻谨记自己的意向有助于让你的肢体语言与其保持一致。当你考虑耐心和积极性的时候,这些品质更可能先在你的脸上体现出来无论你是有意还是无意。
管理好你的红色闪光灯
我们已经讨论过意向和肢体语言如何相互作用,现在来进一步探讨你的宏观行为,或者说你该如何利用时间。这涉及你该出现或不该出现的地方、你要传达的意思、你的一贯性以及你是否信守承诺。
我会定期和伟事达国际(Vistage International)、企业家联合会(Entrepreneurs Organization)以及创始人学会(The Founder Institute)等CEO培训机构进行接触,而我自己也是其中一家机构传立媒体(Mindshare)的董事会成员。我喜欢和这些机构打交道,因为这里到处都是胸怀大志、精力充沛而且关心自家公司发展的企业家。他们通常也会因为做事亲力亲为而遭受过大的工作压力。他们希望成为更好的领导者,但却不清楚该如何充分利用自己本就有限的时间。当给这些高管做演讲时,我引入了红色闪光灯这一概念:当领导者走进房间时,这就像一盏红色闪光灯在传递信息这非常重要!当CEO走进会议室时,这场会议的重要性就提高了;如果他决定不参加会议,那就显得这场会议没有那么重要。领导者必须非常清楚,不要因为专注于自己在意的内容就传递出错乱的信息。举个例子:假如公司要传达的信息是销售是第一位的,而CEO却跳过了营销策略这一部分,那就使得这个信息不那么可信了。
把紧迫性与重要性混为一谈则是很多领导者会犯的另一个常见而具有损害性的错误。如果一个领导者总想对所有事都亲力亲为,那么每件事看起来都会像危机事件,而不再显得重要了。你无法做到亲力亲为。那么你今天的红色闪光灯应该在哪儿呢?这个月的呢?今年的呢?
并不是只有CEO才具备红色闪光灯。你在公司做事的时候,有没有遭遇新政策的宣布?每个人又做了什么?他们会等等看是否有人真的采取行动,然后再花时间和精力去落实这个想法,但在这之前,一切都只能算是纸上谈兵。
事实上,每个人都有自己的红色闪光灯。许多人都在关注着我们的行为,这些行为就是我们的存在感核心。我们最信任的就是自己的行为。想想你第一次被雇用时的情景。别人期待看到我们能做到面试时承诺的事,所以入职后的几个月非常重要,每个人都在观察,看我们有几斤几两。甚至在这之前,招聘者的部分决定基于应聘者在面试中的表现,比如他们擅长抗压吗?他们会很好地跟进吗?他们会认真对待前期的准备工作吗?等。而对于那些想要升职的人来说,到目前为止最重要的考虑因素就是他们能否经得住时间的考验,一如既往地表现。
小时候我们就听过事实胜于雄辩这个道理。虽然这还有待验证,但现实情况是我们过着忙碌的生活,这会带来很多毫无目的的行为:我们走捷径;处理烂摊子;做事放任自流,并希望没人注意;又或者我们试图做好一切事情,却只能很少地展现自我。
红色闪光灯则会提醒我们要变得更有意向性。对企业高管来说,它意味着你要像专注自己说话一样精心管理自己的行为;对多数人来说,它意味着你必须针对自己想要着重表现的行为做出选择。最好的入手点就是选择能体现自己的核心价值的行为,或者换句话说,体现你的存在感标识的行为。
成为麦当劳还是星巴克
当你培养出个人的存在感标识,你必须清楚自己想要让人了解的地方。为了支持这个意向,你还必须确定最该注意哪些行为。你能够给人留下可靠的印象,这将塑造你的形象就像一家企业品牌。如果麦当劳在每家分店分别采用独特的食材和定价,那么你对这家品牌就会产生别样的感觉。麦当劳引以为豪的就是他们提供了一种普遍性体验:相似的餐馆设计,上餐速度快,食物品质如一、价格实惠,而且让大多数顾客满意。星巴克则创造了一种截然不同却同样可靠的印象。他们在相对较短的时间内将这个伟大的品牌建立起来,就是通过满足很多偏爱咖啡馆体验的咖啡爱好者而实现的。这家公司提供了多种选择美味咖啡、高档面食、绿色食品,并对此投入了大量的精力和成本。店铺环境可以根据地域的不同而凸显独特性,当你走进店里,你就知道能够获得什么主打美食了。
我在第1章提到的那个客户想要以帮助者的身份被认知,所以他就把这一点作为存在感标识的核心部分:只要有机会帮助同事,而且是他能力所及的事,他一定会去做,即便这意味着他做不了别的事情。当然,我们也注意到,他的行为确实提高了他的存在感。他用自己的红色闪光灯创造了个人的存在感标识。
在现今的工作环境中,你不可能让自己的所有行为完全保持一致,所以我们必须做出选择。对CEO而言,你的存在感标识可能就是公司最看重的品质,你的形象正直,公司也是如此。对身处其他职位的职场人士或(重新)进入职场不同阶段的人而言,你的存在感标识是独立于公司之外的。也许你想因为效率、创造力、合作或冒险精神而为人所知。不管怎样,要记住你的行为会增强或破坏你的存在感。
为了更好地阐述这个过程,下面我以自己的红色闪光灯为例,展示我如何利用行为支持自己的存在感标识。责任感,作为我的存在感标识,是深入我内在的核心价值。它贯穿于我的人生和事业。我有拖延的习惯,几乎要到截止日期才会把所有事情弄完,而且做出的那些承诺远远超过我对自己的期待(这也是消极的,因为它会给我的时间规划带来负面影响)。当我意识到我在逃避责任或者把工作丢给别人时,我会感觉很糟糕。所以我不轻易做出承诺,一旦承诺,我就会全力以赴。
从我的第一份工作到现在,这个优点意味着我常常要应对苛刻的客户或者反复无常的项目。在大多数时间里,我很享受这个角色,因为这就是我的强项。在我早期的职业生涯中,它甚至帮我找到了合适的工作。没人愿意和难相处的人打交道,但是把他们转变为开心的客户就是对我的奖励了。
作为一个拥有很多员工和变数的企业家,我的职责之一就是要处理面对脾气火暴的客户时的情况。有时候,你的团队会因为一次失误或误解被训斥一番,而你就成了寻找补救措施的最佳人选。曾经有一位资深企业家告诉我,一个企业家能够解决企业面临的任何问题。这真的是绝佳的建议。出错难以避免,但你处理它们的方式会使结果产生巨大的差别。只有那些不愿意承认和接受自己过失的公司才会惹客户生气。这是我们从很多和这类公司打交道的客户身上听到的他们经常说这样的话。重申一下,责任感是我的天性,也是我的优势。不过在沟通困难的情况下,你很难保持冷静和积极,反而容易陷入被动。有时候客户就是故意为难你。在这种情况下,我一定会格外注意,精心地维护我要表达的存在感标识。我也要对那些明显不是我们的错却阻碍我们前进的问题进行温柔地回击。表21列出了关于客户关系我会有意采取的行为,以此表明作为一名负责任的领导者,我想要表达的存在感标识。现在,试试这个练习,看看你能否列出自己每天或每周都要采取的行为,以此支持你的存在感标识填完表21剩余的部分即可。
有关行为和存在感标识的对比案例
我有一个客户叫格雷格斯托克,从我创立公关公司到现在,15年来我们一直走得很近。我第一次遇见格雷格的时候,他还是一家技术公司的营销副总裁公司后来也上市了。他现在是Vovici公司的CEO,该公司主要研发企业范围内的在线反馈工具(比如调查和分析),并用于建立更好的客户员工关系。格雷格身上有很多特质都让我佩服,其中一点就是他很擅长有意识地利用自己的行为建立文化和保持专注。他总是精力充沛,如果你不认识他,你会觉得他是一个比我们拥有更多可利用的时间的人。事实上,他很懂得安排自己的时间,并利用这些时间建立自己的存在感标识和公司品牌。
格雷格的故事非常有趣:在大学的时候,他就作为宾夕法尼亚州立大学橄榄球队仪仗队(Penn State Blue Band)的鼓乐队队长。在每场橄榄球比赛开始之前,面对109 000个高声尖叫的球迷(还有数百万的电视观众)表演一连串的空翻动作。这听起来压力足够大吧?而且按照宾夕法尼亚州立大学的传统,如果鼓乐队队长成功完成了空翻表演,主队就会赢得比赛;而如果他表演失误,主队就会输。对了,顺便提一句,鼓乐队队长要身穿一整套制服进行表演,其中还包括一顶20英寸a的帽子。
这样看来,格雷格肯定是一个体操运动员吧?不。格雷格当上鼓乐队队长的时候,他还是大学一年级学生,而那也是他人生中第一次做空翻。当时他以第二名的成绩考入宾夕法尼亚州立大学,然后就这样开始了大学生活,从头到尾都没有想太多。在和天普大学比赛的9天前,格雷格接到电话,说鼓乐队队长在一次空翻时出了事故,颈部和两个手腕都受了伤,所以要让他替补。
为了这次空翻表演,格雷格只进行了4天的培训。他浑身酸痛、筋疲力尽,对这场即将到来的比赛也非常紧张别忘了之前的那个鼓乐队队长就摔坏了脖子。由于要赶快对服装进行修整,格雷格甚至都没能穿着制服练习。终于,比赛日到了。球迷们疯狂地尖叫着。格雷格开始跑了起来,然后圆满完成了那次空翻表演。那一整年的空翻表演他都完成了,而宾夕法尼亚州立大学也赢得了全国总冠军。在宾夕法尼亚州立大学的历史上,格雷格担任鼓乐队队长的时间最久连任5年,而且他只有4次没能成功落地(宾夕法尼亚州立大学也输掉了那4场比赛)。他们参加了美国三大橄榄球赛事的全国总决赛砂糖碗(Sugar Bowl)、橘子碗(Orange Bowl)和喜庆碗(Fiesta Bowl),并获得其中的两个总冠军。直到现在,格雷格的传奇式空翻动作依然能在视频网站YouTube上看到。
这个故事向我们介绍了一些关于格雷格在目标背后专注于自身行为的能力。现在让我们回到2009年,当时格雷格出任Vovici公司的CEO。刚一上任,他就想让公司专注在如何与客户走得更近这一方面,因为客户关乎公司成功的秘诀,此外他还注重持续实现产品改进和获得市场情报。另外,作为一家为建立客户关系而提供以软件为主的产品和服务的供应商,Vovici公司还有其他目标。正如格雷格所说,我们现在从事的工作就是帮助企业和他们的客户建立更亲密的关系。如果我们没能把路带好,那就是我们的责任。我们必须要成为他们的模范和榜样。
作为模范和榜样,格雷格首先以身作则。出任公司新CEO不久后的一天,他没和任何人交代,就突然出现在为客户例行举办的一个产品培训会上。他跟大家打招呼,并且就公司的问题给予解答没有大的议程安排。事实上,他的出现就传达了一个强有力的信息,也是他在业务方面所下达的首要命令之一,那就是客户至上。他进行了一场和客户的路演:与Vovici公司的前100位目标客户都进行了会面。他发起了一场客户会议,后来还成立了一个客户咨询委员会。他将每个员工14的薪资提成与实现客户满意度的目标挂钩。完成和这些客户的业务之后,他们就再继续找新客户。
如果你问格雷格怎么安排时间,他会告诉你,如果一个客户或潜在客户想要见他,他一定会出现,没有任何借口。事实上,在他努力打造新的企业价值的时候,第一个要建立的价值观就是客户原则。
当上述原则付诸实践之后,你就可以猜到Vovici的员工如何与他们的客户建立联系,以及这对公司产生怎样的影响。自从格雷格上任以来,Vovici将自己的平均业务量扩增了一倍,并将客户保留率提高到93%。2011年7月,随着Vovici被Verint Systems公司以7 600万美元收购,整个市场也注意到这家公司的巨大潜力。
你可以拿这个故事和布赖恩的故事进行比较。作为一家中型企业新上任的CEO,布赖恩也是一个非常聪明的成功人士。他想建立一家协作性更强的公司,但他所面临的公司文化,最好也不过被描述为人心涣散严重脱节和猜忌怀疑。在缺乏强大领导力的情况下,权力真空就意味着各自为营。上一任CEO以暴力管理公司,最终导致员工的不满情绪爆发。如今,员工们都各干各的,自我保护意识非常强。
入职以后,布赖恩发现公司里人才济济,但几乎没有相互协作的情况。他召开职工大会,把所有员工都聚到一块,并宣布从那天起,协作要成为公司的一个核心价值。他知道,要在协作上做出榜样,他就得被看成愿意和自己的员工同甘苦共患难的人。从布赖恩站到公司员工面前的那刻起,他就要言出必行。他的意向积极而纯粹。
然而,当面对混乱的日常工作时,事情就变得很棘手。布赖恩本来是很内向的人。之前身为工程师,他喜欢自己在脑子里就把问题解决掉。他的头脑转得很快,所以善于分析,而且几乎没有人能比得上他的智力。无论什么时候,只要有机会和同事一同解决复杂的问题,布赖恩都会下意识地自主解决,然后给出答案。他的团队很快意识到,他们不该在解决问题上浪费时间,因为不管怎样,他们的老板都会按照自己的方式解决。布赖恩的意图是好的,可他的行为无法支持他的意向。至于他那场关于协作性的激情演讲,现在看来也不过就是背景噪声罢了。
因此,我们试着给布赖恩找到支持协作性的新行为。当问题出现时,有一种方式是迅速召开简短的会议。而布赖恩只需在会上问问题,讲明情况,并且保留全部方案,然后让他的团队通力协作制订解决方案。他要充当教练的角色,而不是一个全能大师。这种转变对他来说很难,而他也在不停地与自己的默认行为做斗争。有时候他很想大声嚷出来:你们难道就看不出来那个显而易见的正确方案吗?但意识是转变的第一步,布赖恩也随着时间流逝渐渐改变了认知。他逐渐发现,尽管他的员工可能从另一个方向解决问题,甚至要比他处理得慢,但到最后,团队协作的益处带来了更长远的效果,也提高了业务量。现在他很清楚自己应该采取和避免哪些行为来支持自己的意向。

 

 

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