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| 編輯推薦： |
海尔首席执行官张瑞敏认可，全球10余所商学院教授联袂推荐
张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的人单合一双赢管理模式变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。
《海尔转型》作者曹仰锋跟踪调研海尔近20年，深度解读海尔人单合一共创共赢管理模式的变革历程，及其包含的所有内容。
互联网时代，开放是企业制胜的关键。一切从开放出发，做开放性竞争的赢家，张瑞敏在海尔探索所获得的变革经验对于任何国家的企业都适用。
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| 內容簡介： |
作为中国制造行业的翘楚，海尔2009年超越世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电*，这一纪录已经保持了8年，2016年的销售收入更是达到了2016亿元。在骄人业绩的背后，海尔的秘密武器就是它独特的管理模式人单合一双赢管理模式。
人单合一双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的*深层次、*震撼的一次组织变革。这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的人单合一双赢管理模式在国内外引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？
本书主要聚焦于这一模式，作者跟踪调研海尔近20年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，总结超过百万字的*手资料，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。
作为中国制造行业的翘楚，海尔2009年超越世界家电巨头惠而浦和LG，一跃成为全球白色家电*，这一纪录已经保持了8年，2016年的销售收入更是达到了2016亿元。在骄人业绩的背后，海尔的秘密武器就是它独特的管理模式人单合一双赢管理模式。
人单合一双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的*深层次、*震撼的一次组织变革。这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。为什么海尔的人单合一双赢管理模式在国内外引起如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中遇到了哪些问题和挑战？
本书主要聚焦于这一模式，作者跟踪调研海尔近20年，数十次深度访谈高层管理人员和100多名员工，总结超过百万字的*手资料，从战略、组织、激励、领导力、财务、企业文化等方面对其进行了深度解读。
海尔从传统企业向互联网平台企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。正如宾夕法尼亚大学沃顿商学院艾恩麦克米兰教授所言：海尔模式创新的成功源于开放，通过发挥每个人作为资源接口人的力量，聚散全球一流资源为用户需求而创新。事实上，当今商业世界中，很多人无法正视甚至否认开放性竞争的存在，但在互联网时代，这的确是企业制胜的关键。一切从开放出发，做开放性竞争的赢家，张瑞敏先生在海尔探索所获得的变革经验对于任何国家的企业都适用。
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| 關於作者： |
曹仰锋，博士，香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、*、谷歌、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。
在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。
Email：fc@iogei.com
公众号：管理百年（guanlibainian）
曹仰锋，博士，香港创业创新研究院研究员，哥本哈根商学院博士（研究方向：国际创业），中国人民大学博士（研究方向：领导力），北京大学光华管理学院工商管理博士后，美国斯坦福大学访问学者。
研究兴趣为商业模式创新、领导力与组织变革、平台生态圈等。长期跟踪研究海尔、*、谷歌、苹果等企业的创业创新机制以及美国硅谷创业孵化器的运作模式。
在《哈佛商业评论》中文版、《商业评论》、《北大商业评论》、《清华管理评论》、《中欧商业评论》、《新华文摘》、《管理世界》等杂志发表文章数十篇。
Email：fc@iogei.com
公众号：管理百年（guanlibainian）
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| 目錄：
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推荐序一 海尔
：19842084
推荐序二 商业的生态，组织的革新
修订版序 每个人都是一个世界
第1 章
向海尔学习变革
创新，则凡墙都是门
研究过程和方法
从负债147 万元到全球白色家电第一品牌
变革从管理13 条开始
名牌战略和全面质量管理：19841991 年
多元化发展战略和OEC 管理模式：19921998 年
国际化战略与市场链管理：19992005 年
全球化品牌战略与人单合一双赢管理模式：20062012 年
网络化战略与共创共赢的生态圈：20132019 年
第2 章
人单合一双赢管理模式
管理之道在于道法自然
管理的四大核心命题
什么是人单合一
人单合一双赢管理模式9 大要素
人单合一双赢管理模式：运营体系
人单合一双赢管理模式：支持平台
人单合一双赢管理模式：经营哲学
人单合一双赢管理模式能成功复制吗？
第3 章
与用户共创价值
战略管理中的静与动
用户是价值的创造者
零距离与用户交互
第一竞争力的价值
黏住用户
三预机制
单的5 个基本特征
第4 章
从自主经营体到小微企业
平台生态圈
什么是自主经营体和小微企业
自主经营体和小微企业的类型
自主经营体和小微企业的组建
黏住用户的雷达网
契约机制
官兵互选
自主经营体的演变
授权与控制的最佳结合点
小微引爆
共赢：商业系统的核心机制
第5 章
预实零差：将战略执行到底
知行合一
执行力，源于领导力
日清，从领导开始
日清，清什么
高级经理人日清会
三预体系
日清节奏
消灭差不多文化
第6 章
创客薪酬由用户做主
活力源于机制
成就感是机制的法门
什么是人单酬
什么是人单酬账户
关差：闭环优化
什么样的机制才有魅力
第7 章
财务3.0 ：战略的引领者
人人皆财务
战略的引领者
融入全流程经营体
事先算赢
战略损益表
自主经营体的核算
财务战略：从1.0 到3.0
第8 章
交互与协同平台：消除距离
速度和开放：制胜的利器
供应链信息化：让全流程协同起来
电子损益表：持续优化经营体
人单酬平台：检验自我经营成果
信息化日清平台：日清日高
虚实交互平台：与用户零距离
开放式创新平台：整合全球资源
交互社区：内外互联
信息化的主人是用户和员工
从企业的信息化到信息化的企业
第9 章
管理无领导
颠覆科层制下的领导力模式
消灭官本位文化
把权力交给用户
无领导模式下的自演进机制
资源接口人
人人是创客
领导力变革：从1.0 到3.0
向平台领导转型
第10 章
文化基因：创业和创新
唯有文化生生不息
自主创业和小微企业
冠军之道即创新之道
创新铁三角
将两创文化传播到每一个角落
文化与模式：相互交融
文化3.0
第11 章
企业即人：经营全球智慧资源
企业止于人
自己成就自己
鲇鱼：消除人的惰性
第一次人才开放：1 1 N 机制
人才生态圈
从物本管理到能本管理
集体创业家平台
第12 章
海创汇：创业孵化平台
创业维艰
海创汇：创业孵化平台
六大功能
让创客享受一站式服务
第13 章
组织3.0 ：无边界的海尔
佛法无边，组织无界
什么是组织边界
你的企业距离用户有多远
无边界组织
无边界的海尔的两个标准
变革从组织结构开始
传统组织结构的缺陷
无边界的组织结构
打破边界的六种力量
组织3.0 ：让每个人成为CEO
第14 章
变中取胜：三环理论
变革从今天开始
持续性变革，创造瞬时竞争优势
组织变革：三环理论
卓越领导从我做起
本真之心自以为非
躬身实践人为本源
慎始慎终持续学习
变革，需要骑士精神
注
释
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| 內容試閱：
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推荐序二 商业的生态，组织的革新
商业环境的游戏规则正在不断地发生变化。在过去很长一段时间内，企业被定义在规定的赛道内，主要依靠价值链活动的优化进行竞争比拼。但是今天互联网、物联网、数据智能等技术的应用打通了各个产业、场景之间的可连接性，也打开了商业生态圈的时代原本线性的价值链围绕消费者重新进行网状耦合，在消费者与消费者、消费者与企业、企业与企业之间形成价值共创的联合体，构成了共生、互生、再生的生态圈。
作为一名战略和创新领域的研究者和实践者，长期以来我一直关注企业在新的商业语境下如何构建或优化生态圈、建立生态优势这一课题。可以观察到的一个现象是：近年来对商业生态圈的讨论和实践正变得越来越多，尤其是在战略层面人们关注如何通过撬动外部的、自身所不拥有的资源来建立优势。而容易被忽略的一点是：生态战略的实现往往需要开放、灵活的生态组织作为支撑。其中的原因并不难理解：生态战略的本质是企业资源能力的开放与连接，与外部形成互赖互生的关系。如果组织仍然沿用封闭、僵硬的传统架构，势必会反应迟钝、缺乏灵活性，难以与外部资源磨合协同。可以说，生态战略与生态组织就像一枚硬币的两面，只有相互配合，通过打组合拳，才能真正实现生态优势。
那么，什么是生态组织呢？对这一问题的讨论虽然不少，也产生了许多新名词，但能够付诸实践的却为数不多。海尔在这方面的探索可以说走在了时代的前列。从 2005 年起，海尔就进行了人单合一双赢管理模式的探索，将员工的角色从被雇用者转化为创业者、合伙人，与用户实现零距离的融合。为此，海尔主动变革，将科层制组织颠覆为网络组织，将企业付薪颠覆为用户付薪，将传统工厂颠覆为互联工厂这一系列举措打破了组织的垂直边界、水平边界和外部边界，形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。
本书中关于海尔组织变革的梳理非常值得企业经营者深思。在从科层制向生态组织的转型过程中，面临的困难之多不言而喻。而海尔的变革能够走到今天，应当与其坚守道与术知与行智与勇的结合密不可分。
道与术。人单合一双赢管理模式由三个基本的层次构成。从运营体系（包括用户价值、全球创客、预实零差和用户付薪），到支持平台和运营环境（包括全员式管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化），再到经营哲学（企业即人），跨越了术与道的层面。运行层面的术是管理模式中比较容易模仿和复制的，但是哲学层面的道则是人单合一双赢管理模式的灵魂。术与道缺一不可。组织的生态化是一个系统工程：从战略到组织，再到薪酬、激励、文化只有各个要素相互配合，才能形成合力，保障变革的推进。
知与行。知行合一意味着同时知道做什么与怎么做，并付诸实践。知易行难，许多组织变革的受阻源于执行落地难。在海尔的案例中，我们看到一系列制度配合变革方案的落地，包括日清制周六会关差等举措。能否一以贯之地坚持和固守这些制度，是判断组织变革成败的一个重要因素。
智与勇。最后，不得不提的是变革发起者的智与勇。智，指的是对变革方向的判断和变革方法的洞悉。勇，指的是自我否定与自我颠覆的勇气。任何变革，都不可避免地涉及对利益的重新分配和对既得利益群体的撼动。海尔作为一家成功的企业，依然能够自我颠覆、彻底地进行组织转型，可谓大勇。也正是因为如此，海尔的变革才会具有如此重要的意义。
管理大师德鲁克有一句名言：动荡时代最大的危险不是动荡，而是延续过去的逻辑。今天，商业时代的变化给组织管理提出了新的要求，而海尔在这方面的探索为后来者积累了宝贵的经验。从这个角度看，每一个思考组织转型问题的企业家和学者都值得读一读这本书。
苟日新，日日新，又日新。
廖建文
京东集团首席战略官，前长江商学院副院长，战略与创新教授
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