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| 編輯推薦： |
《华为你学不会》出版后，持续热销，得到读者朋友们的一致好评，并在国家新闻出版广电总局全民阅读评选活动中荣获2016年度大众喜爱的50种图书。为了方便大家进一步更深入、更系统地学习华为，我们组织《华为你学不会》的研究队伍，同时也补充了很多新的研究力量，分别针对华为的人力资源管理、绩效管理、干部管理、组织运营、业务管理进行了研究，对应的研究成果就是《华为人力资源管理方法论》、《华为绩效管理方法论》、《华为干部管理方法论》、《华为组织运营方法论》和《华为业务管理方法论》这几本著作。
那么，学习华为，为什么一定要看华为你学不会这套系列书呢？
1. 这是首套系统、深入、负责任地学习华为的系列书，避免盲目崇拜、头痛医头和冲动学习，真正学习华为成功背后的逻辑和规律，并可以借鉴到企业的实践中。
2.二十多位专家学者、企业家、华为工作者出谋划策、贡献智慧，联袂打造，对企业学习华为必会有所帮助。其中，包括《华为基本法》起草小组组长彭剑锋，中国人民大学、华中科技大学的教授，以及用友、顺丰、国美等企业的高管等。
3.该系列书得到华为高层认可，评价此书客观反映了华为的管理精髓。
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| 內容簡介： |
任正非说：要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，企业要摆脱对个人的依赖，使要做的事从输入到输出，直接端到端，简洁而有效地连通，尽可能减少层级，使成本*，效率*。这是华为以业务为驱动的核心管理思想，也是华为业务管理的精要所在。以业务经营驱动市场销售，并倒逼组织变革，华为十分重视这种业务驱动的发展模式。从1997年起，华为开始引入*管理咨询公司，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行了系统变革。通过降低组织运营重心，聚焦到为客户创造价值的业务实战层面。
本书立足于华为当下*发展动态，横跨华为近三十年发展，仔细梳理了华为的业务发展历程及特点，通过细致地整合、分析，从以客户为中心、坚持客户需求导向、构建共赢合作关系、夯实质量与品牌、深入一线作战、后方大平台支撑、全流程贯通、以客户满意度为依据、追求可持续发展九个方面，系统、深入地再现了华为业务管理的方法体系。
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| 關於作者： |
易生俊
人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
孙科柳易生俊
人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
孙科柳
管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的华为精准管理丛书进入丝路书香出版工程（中国新闻出版业唯一进入国家一带一路战略的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
蒋业财
管理咨询顾问、精益生产导师。曾先后担任过多家500强外资企业高级主管，在管理体系建设、精益化生产、流程优化、绩效改善等方面具有丰富的实践经验。曾带领项目组全程推动阿迪达斯江西工厂的筹建工作，为精益型生产现场和企业利润中心制的建设做出了卓越的贡献。在近十年的咨询辅导工作中，积累了丰富的改善工作经验，能迅速推动企业从员工绩效提升到组织效能增长。
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| 目錄：
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丛书序
前言
第1章以客户为中心
1.1聚焦客户，创造价值
1.1.1只有客户给华为钱，让华为过冬天
1.1.2一切围绕客户价值最大化运作
1.1.3满足客户需求，催生持久价值链
1.2脑袋对准客户，摆正服务者姿态
1.2.1客户面前，永远保持谦虚的姿态
1.2.2只准讨好客户，反对以自我为中心
1.2.3让服务意识扎根于公司血脉之中
1.3以客户为中心，以生存为底线
1.3.1以技术为中心向以客户为中心转移
1.3.2以客户为中心，长期艰苦奋斗
1.3.3以商业成功为导向，牢牢抓住市场
1.4发挥市场驱动力，建立发展优势
1.4.1基于优势，聚焦价值客户与价值国家
1.4.2敢于抓住市场机会，获得规模效应
1.4.3做粗管道，保持对客户的优势
第2章坚持客户需求导向
2.1走进客户才能理解客户
2.1.1走进去贴上去，吃透客户需求
2.1.2以客户痛点为切入点，打动客户
2.1.3抓住客户需求，用行动力影响客户
2.2主动沟通，赢得客户信赖
2.2.1加强与客户的沟通，倾听客户心声
2.2.2不放过每一个问题，让客户满意
2.2.3主动接受客户的测试，赢得机会
2.3研发要坚持以客户需求为导向
2.3.1让客户自己绘制产品路标
2.3.2把握关键要素，研究客户的产品需求
2.3.3既要满足现实需求，也要引领需求
2.4为客户构建系统解决方案
2.4.1营销模式由单品向解决方案转变
2.4.2群策群力，快速响应客户需求
2.4.3用资金和技术全面保证客户生态
第3章构建共赢合作关系
3.1深淘滩，低作堰：让利给客户
3.1.1确保对未来的投入，增强核心竞争力
3.1.2不断挖掘内部潜力，降低运作成本
3.1.3赚小钱不赚大钱，让利给客户
3.2共同构筑高质量和可持续供应链
3.2.1做厚供应商，不做黑寡妇
3.2.2用高门槛，汇聚主流供应商
3.2.3通过标准牵引供应商提升质量
3.3坚持服务友商，共享价值链利益
3.3.1清晰定位自己与竞争对手的差距
3.3.2不要独霸世界，能挣点钱就够了
3.3.3与友商合作，营造良好生存空间
3.4开放式集成，在竞合中携手创新与发展
3.4.1鲜花插在牛粪上，在现有成果上创新
3.4.2跳出封闭的圈子，开放式集成创新
3.4.3扩大朋友圈，分享大蛋糕
第4章夯实质量与品牌
4.1从以销售为中心到以经营为中心
4.1.1我们到底将客户放在哪里
4.1.2推动以项目经营为中心的落地
4.1.3贯通面向客户做生意的LTC流程
4.2不断优化，用质量铸就企业品牌
4.2.1追求零缺陷，故障不出实验室
4.2.2不断改善产品质量，满足客户严苛要求
4.2.3以匠人精神打造一流产品
4.3做到质量好、服务好、价格低
4.3.1以质取胜，成为核心供应商
4.3.2用高质量的服务交付产品
4.3.3不走低价、低质量、低成本之路
4.4品牌的核心是诚信，诚信的保证是质量
4.4.1用品牌意识驱动全员质量意识
4.4.2脚踏实地、实事求是经营公司
4.4.3导入质量文化，铸华为品牌
第5章深入一线作战
5.1建立贴近客户的敏捷化组织
5.1.1以项目为中心成立一线作战单元
5.1.2选拔人才，组建铁三角团队
5.1.3明确权责，促进铁三角落地
5.2建设高、精、尖的客户界面团队
5.2.1一线组织以业务为导向，实施弹性管理
5.2.2以专业为牵引，保障高效输出结果
5.2.3用项目管理资源池培养协同意识
5.3构建不打领带的客户关系
5.3.1把战壕修到离客户最近的地方
5.3.2客户接待：再小的客户也是客户
5.3.3主动帮助客户，满足客户业务以外的需求
5.4权力下沉，让一线指挥炮火
5.4.1让听得见炮声的人来决策
5.4.2选对能听懂炮火的人，充分授权
5.4.3对过程要监控，对结果要问责
第6章后方大平台支撑
6.1持续推动科学管理体系的建设
6.1.1推进组织机制和流程的改进
6.1.2管理的最高境界是无为而治
6.1.3持续不断地向管理要效益
6.2机关单位去中心化，强化服务意识
6.2.1精简机关，减少管理层级
6.2.2打破部门间的壁垒，协同作战
6.2.3服务好内部客户也是打粮食
6.3以大平台实现资源优化共享
6.3.1建立不依赖资金、技术和人才的平台
6.3.2总部从管控中心向支持、监控中心转变
6.3.3以全球化视野建设能力中心
6.4小前方，大后方，后方全力支援前方
6.4.1组织由屯兵模式向精兵模式转化
6.4.2依靠重装旅优势资源，支援前方
6.4.3前方、后方准确传输信息
第7章全流程贯通
7.1全流程打通，建设流程化组织
7.1.1架构以服务为导向的端到端流程
7.1.2在实战中完成流程梳理与集成
7.1.3数据通，流程通，认真治理数据
7.2用互联网方式融合全流程，让数据畅通
7.2.1广泛采用互联网方式优化流程
7.2.2建设IT系统，实现信息共享
7.2.3坚持科学管理与互联网方式同步
7.3建立流程督导与保障机制
7.3.1以规范的流程语言统一认识和行为
7.3.2沿流程授权，确保流程持续运行
7.3.3严格督查，形成按流程执行习惯
7.4全面培训，强化流程执行力
7.4.1新人培训伊始，就注入华为基因
7.4.2训战结合，快速提升执行素养
7.4.3循环学习，随时适应变化中的流程
第8章以客户满意度为依据
8.1客户的利益就是我们的利益
8.1.1成就客户，才能成就自己
8.1.2建立全生命服务周期管理
8.1.3在细节上展现华为的用心
8.2强化客户服务，追求客户满意度
8.2.1打造国际化的服务环境
8.2.2用标准化的服务流程接待客户
8.2.3不断自我批判和优化服务工作
8.3以客户满意度作为工作评价依据
8.3.1以客户为中心，利益向奋斗者倾斜
8.3.2组织、流程好不好，客户说了算
8.3.3以客户需求导向思维考核干部
8.4建立以责任结果为导向的价值评价体系
8.4.1以绩效为中心，以结果为导向
8.4.2环绕核心流程建立KPI指标
8.4.3坚持责任结果导向的考评制度
第9章追求可持续发展
9.1坚持压强原则，聚焦主航道
9.1.1在主航道，集中力量打歼灭战
9.1.2坚持有所为，有所不为的路线
9.1.3践行压强原则和力出一孔的战术原则
9.2以技术创新为企业构建发展优势
9.2.1世界上唯一不变的就是变化
9.2.2鼓励创新，反对盲目创新
9.2.3宽容从泥坑中爬起来的人
9.3追求长期有效的增长
9.3.1不做昙花一现的英雄
9.3.2保持合理的增长速度
9.3.3追求合理的利润率和利润目标
9.4寻求动态平衡，保持组织活力
9.4.1认清熵与组织疲劳
9.4.2长期坚持耗散结构制度
9.4.3也谈华为为什么不上市
参考文献
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前 言
业务是企业管理的基线。任何组织层面的管理活动都必然要建立在业务运行的效率顺畅上，这是一个常识。从这一常识出发，市场变化了，客户需求变化了，业务开展模式变化了，组织管理方式必须有所调整，包括推倒部门墙、打通决策线、实现前后端不同环境下的协同等。正是这种随着业务进行管理调整和变革的能力，左右着企业经营的成效。
华为是一个能够持续突破成长天花板的企业。为何如此？华为CFO孟晚舟有一个答案：通过一系列的变革项目及流程责任落地，确保客户需求的快速响应，不断降低内部运作成本，提高业务运作效率，有效支撑公司全球化战略目标和可持续发展。其实就是以业务为导向，全流程贯通。任正非也指出：要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。这是华为以业务为驱动的核心管理思想，也是华为业务管理的精要所在。无论是组织管理，还是市场销售，都必须以业务为导向。
这不是凭空想象出来的一套运营管理方法，而是华为经过多年实践总结出来的经验。具体到组织末端的业务管理手段，如著名的铁三角就是源于华为苏丹代表处的实践和总结。他们在一次中标失败后，反思发现，在与客户接触时，大家各自为政，缺少横向交流，每个人只负责自己的领域，没有整体方案，导致客户对解决方案、交付能力不满意。这种以销售为中心而不是以经营为中心的业务管理模式，不正是大多数企业眼下所面临的问题吗？华为苏丹代表处痛定思痛，提出了铁三角模式，并进而在华为内部全面推广。这是典型的从业务角度驱动市场，并倒逼组织变革的经典案例。华为十分重视这种业务驱动的发展模式。从1997年起，华为开始引入世界级管理咨询公司，全面构筑客户需求驱动的组织流程和管理体系，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度等方面进行了系统变革。通过降低组织运营重心，聚焦到为客户创造价值的业务实战层面。
华为的核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，持续地艰苦奋斗，其落脚点必然会回到业务管理层面，即如何持续地为客户提供优质服务。任正非说：为客户服务是华为存在的唯一理由，也是华为生存下去的唯一基础。因而华为的一切业务活动和组织管理行为，诸如组织结构确立、产品研发、绩效评价、干部及员工管理等，都在围绕着客户价值最大化运转。对于华为而言，满足客户需求已经不仅仅局限于销售产品，或售后服务，而是为客户提供从产品设计、生产，到交付、安装，再到后期服务的整体解决方案。华为在尽其所能地帮助客户实现商业成功，这是市场竞争所决定的。在此牵引之下，任正非指出：华为必须做到质量好、服务好、价格低，优先满足客户需求。这些经营理念在华为的业务管理中被层层落实、层层做实。
为此，华为不断强化一线作战能力，以及将公司后方建成支撑平台和服务机构，如成立战略预备队、重装旅、资源池等。最明显的就是将原有的矩阵式组织结构变动为大平台模式，为的就是及时向一线作战组织提供炮弹。我们经常听到任正非说向管理要效益。如何落地？业务驱动是手段，以客户为中心是内核。
领导力大师沃伦本尼斯指出：每当一个社会系统在时代的持续变化中为了生存而竞争时，它就会培养出一些特定的组织行为。可以说，华为的业务管理模式是贴近客户需求、适应市场变化的一种自我优化。
为了让读者朋友系统、深入地了解华为业务管理背后的逻辑以及管理思想、策略，华为标杆管理研究团队通过细致地整合、分析，从以客户为中心、客户需求导向、共赢合作关系、质量与品牌、一线作战、后方大平台、全流程贯通、客户满意度、可持续发展九个方面，全面地为广大读者再现了华为业务管理的方法体系。
本书立足于华为当下最新发展动态，同时横跨华为近三十年发展，仔细梳理了华为的业务发展历程及特点，对中国各类企业组织都有一定的借鉴意义。从某种意义上讲，华为是一个可供我们剖析、学习的组织变革样本。
谢谢各位参与者，也谢谢各位读者朋友！
作者
2016年7月于北京
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