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BCG日本前总裁教你转型思考术
BCG（波士顿顾问集团）是全球领先的管理顾问公司，同麦肯锡齐名，客户遍及《财富》五百强及各政府部门，协助不同产业应对重要挑战，推动业务转型，延续竞争优势。
BCG日本前总裁内田和成先生被美国《咨询》杂志（Consulting Magazine）评为全球*有影响力的25位咨询师之一，在企业战略领域颇有建树。
利润趋薄的时代，转型再所难免。作者结合数十年的巨无霸企业顾问研究心得，悉数亚马逊、谷歌、Line等企业的成功案例，归纳规则颠覆者的竞争策略。
根据是否创造出新的产品或服务以及是否创造出新的盈利模式，规则颠覆者可以分为四种类型：秩序破坏型、市场创造型、业务创造型及流程改革型。
掌握分别适用于不同情况及条件下的竞争策略，改变规则、对手和平台，轻松抢占利润的蓝海。
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| 內容簡介： |
BCG日本前总裁教你转型思考术
BCG（波士顿顾问集团）是全球领先的管理顾问公司，同麦肯锡齐名，客户遍及《财富》五百强及各政府部门，协助不同产业应对重要挑战，推动业务转型，延续竞争优势。
BCG日本前总裁内田和成先生被美国《咨询》杂志（Consulting Magazine）评为全球*有影响力的25位咨询师之一，在企业战略领域颇有建树。
利润趋薄的时代，转型再所难免。作者结合数十年的巨无霸企业顾问研究心得，悉数亚马逊、谷歌、Line等企业的成功案例，归纳规则颠覆者的竞争策略。
根据是否创造出新的产品或服务以及是否创造出新的盈利模式，规则颠覆者可以分为四种类型：秩序破坏型、市场创造型、业务创造型及流程改革型。
掌握分别适用于不同情况及条件下的竞争策略，改变规则、对手和平台，轻松抢占利润的蓝海。
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| 關於作者： |
编著者简介
内田和成，早稻田大学商学院教授。
毕业于东京大学工学部，其后获得庆应义塾大学工商管理硕士（MBA），曾就职于日本航空，后于1985年加入波士顿咨询集团（BCG），自2000年6月至2004年12月担任BCG日本总裁。内田先生致力于支援各行业大型企业进行战略的制定及实施，于2006年被美国《咨询》杂志（Consulting Magazine）评为全球最有影响力的25位咨询师之一。
自2006年起担任现职，除在早稻田大学商学院教授竞争策略和领导力理论课程之外，还在执行官集训及领导者培训中执教。此外，内田先生还担任三井仓库的社外总裁、丘比公司的社外监事等职务。主要著作有《重建经营革命》《BCG视野》《论点思考》《跨行业竞争策略》等。
译者简介
宋晓煜，日本名古屋大学国际言语文化研究科博士研究生。译有《深度案例思考法》（合译）、《完美母女关系的秘密》。
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| 內容試閱：
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当今时代，有些行业逐渐消亡，有些行业和其他行业融为一体。这样的现象比比皆是。
你敢保证你所从事的行业未来仍能保持现在的形态吗？
在拙著《跨行业竞争策略》中，笔者曾经发出过上述警告。该书还指出，随着市场逐渐走向成熟，越来越多的企业不得不和销售渠道、成本结构、技术优势、行业模式以及品牌形象截然不同的竞争对手展开商战。跨行业竞争要求企业必须跨过行业界线争夺顾客。身处跨行业竞争之中，你不知道哪里会突然冒出新的竞争对手。
而且，跨行业竞争无法用传统的竞争策略来解释。因为那些竞争策略都以同行业竞争为前提，解读的是同一个行业里的原有企业与行业新手、客户企业之间的角力关系。
如今，跨行业竞争日益激化。本书聚焦那些改变竞争规则的企业，并把这些企业称为规则颠覆者（game changer）。本书的主要目的就是分析规则颠覆者。
云服务行业的价格崩塌
截至2015年1月，亚马逊公司是全球最大的服务器租赁供应商。该公司推出的亚马逊网络服务系统（Amazon Web Services，简称AWS）在云服务领域占据全球最大的市场份额。现在，谷歌公司正在奋起直追，微软公司最近也开始大力发展同类业务。
过去，经营服务器租赁业务的主要公司是IBM、惠普等硬件生产厂家。风云变幻，为何不过短短几年，行业巨头就变成了其他公司？
原因在于，亚马逊和谷歌开始向用户出租自己在全球范围内运营的数据中心和服务器。
亚马逊和谷歌原本就拥有大量设备，如今只是把其中的一部分出租给中小企业。因此它们不是从零开始投资这项业务，而是充分享受设备投资的规模优势，把现有资源租借给其他企业。此外，外租业务还能够均衡市场需求，提高服务器的使用效率。因此，亚马逊选择充分利用自身优势，以极为低廉的价格提供云服务。该服务满足了中小企业的需求，亚马逊公司的市场占有率迅速上升。
因为是把闲置设备加以有效利用，所以价位能够定得很低。亚马逊通过一步一步地积累业绩，最终成功获得了大企业的信赖。如今，日本移动通信企业NTT DOCOMO和索尼银行（Sony Bank）也已经成为亚马逊的客户。
然而对于硬件生产厂家等原有企业来说，亚马逊等公司的行为无疑是在扰乱市场价格。并且，与亚马逊不同，硬件生产厂家本身不具备庞大的数据中心。它们没法像亚马逊一样低价出租服务器，因此苦于没有应对的良方。
硬件生产厂家过去通过出租服务器获得了丰厚的利润。然而当来自其他行业的价格破坏者出现在服务器租用行业里时，竞争规则发生了彻底的改变。
颠覆常识的自动化仓库
不仅如此，亚马逊在仓库管理方面也建立了崭新的机制。该公司没有采用固定位置存放商品的思路，而是建造了前所未有的新型自动化仓库。
固定位置存放商品是指把仓库分区，明确规定哪些区域保管哪类商品。为了能在仓库中尽快找到需要的商品，人们需要提前规定好区域，每个区域摆放相似类型的商品，方便日后查询及提货。
然而亚马逊的自动仓库完全没有采用这种管理方式。有时，同种商品甚至会摆放在不同位置。仓库也没有为了便于提货而把相似类型的商品放在同一区域。
亚马逊仓库实现了自动化，完全由电脑和机器人操作。即使同种商品摆放在不同的位置，机器人也能自动集齐、及时出货。这种管理方式彻底颠覆了传统仓储业的常识。这种方式不需要熟练工人，谁都可以从事仓库的管理工作。
此外，亚马逊充分利用自动化仓库的优势，已经开始提供服务，承接其他公司的仓管、接单、配送等业务。未来说不定会像前文提到的云服务一样，彻底破坏传统物流业和仓储业的竞争规则。
创造新的成功模式
如上所述，跨行业竞争让人无法预测对手会用哪种方式来进攻。一旦新的战术破坏了竞争规则，企业原有的成功模式就会轻易被击溃。
不过，如果站在进攻者的一方，创造新型成功模式就可以从开发新业务及改革创新的视点出发。在意欲扩大公司业务的人眼中，眼前的商战本身就意味着机遇。
另一方面，对防守方的原有企业来说，首先应该了解会有什么样的竞争对手，挑起了什么样的竞争，然后才能选择相应的对抗策略。本书不仅关注进攻方的竞争方式，而且也关注防守方，即原有企业的对抗策略。
如果您想让事业更上一层楼，构筑出更加稳固的商业模式，欢迎参考本书提供的信息。
内田和成
2015年1月
后 记
结语谋变求存
纵观经济局势，跨行业竞争不断激化，想必未来还会变得愈加激烈。从这点来看，现在这个时代，一切都有可能发生。
人们常说，谋变方能求存。不过这并不意味着，只要变化就能存活下来，现实没有那么简单。不过可以肯定的是，如果不肯做出改变，企业就无法继续生存。
决定企业未来发展的关键因素在于，企业到底关注哪个方面。
这个时候，首先应从消费者的角度观察现有业务中存在的矛盾以及消费者的潜在需求。正像本书介绍的诸多案例一样，消费者的不满中潜藏着巨大的商机。
不过，如果某种产品或服务之前从未出现过，那么消费者不可能明确表达出自己的需求，这时就需要企业从自身的角度分析其业务和策略。按照本书提出的规则颠覆者的四种类型，企业可以尝试对横轴或纵轴（或者同时对横轴和纵轴）做一些改变。
1.是否为顾客提供了明确的价值？（关注横轴）
2.从现有商业模式出发，可以采用何种盈利模式？（关注纵轴）
还有一种方法是既不改变横轴，也不改变纵轴，而是把视线聚焦于自身的业务流程（价值链）。
另一方面，如果是防守方的企业，那就应该冷静地分析进攻方的战术，采用不同于对手的战术应战。因为如果采用与对方相同的战术，原有企业会面临更大的损失，从而陷入不利的局面。要想向对手发起反攻，就要充分了解对方的战术，选择对方最惧怕的战术进攻。
具体策略多种多样。我们身边就有很多成功案例。
跨行业竞争决非与己无关。现在这个时代，不能把跨行业竞争当成别人的事情，而应多加关注、参与实践，应该试着在实践当中探索出新的发展战略。
另外，即使暂时取得了成功，如果不继续做出改变，那么成功的局面恐怕也不会维持太久。为了不断获得成功，必须不断地审视自身的业务模式。
时代在剧变，机遇在涌现。
只有迈出第一步，谋求变化，企业和个人才能具有无限的可能性。
出版后记
市场在竞争中变幻莫测。
在我们身边，每天都有企业闪亮登场，也每天都有企业前途黯淡。有的行业已经完全销声匿迹，有的行业则融合到了别的行业里。
谁能保证自己现在正在努力的事业将来仍会安然无恙呢？
如今，销售渠道、成本结构、技术优势及品牌形象都截然不同的企业互相争夺用户和市场的跨行业竞争已经成为常态。刚刚上场的企业跃跃欲试，希望能够旗开得胜，开辟出属于自己的一片新天地；已经一路打拼过来的原有企业也不敢懈怠，既要固守基业，还要伺机反攻，争取更上一层楼。
在如此残酷的竞争当中，如果仍旧墨守成规，被常识和惯例束缚住手脚，那么无疑会惨遭淘汰。当今的时代需要敢于打破规则、不按常理出牌的企业，也就是规则颠覆者。
本书从价值链和产业链的视角出发，根据是否创造了新的产品或服务、是否创造了新的盈利模式，将规则颠覆者分为秩序破坏型市场创造型业务创造型流程改革型四种类型。
在这个过程当中，本书没有罗列任何关于市场营销或者竞争策略的艰深理论，而是结合正反两个方面的大量案例，对上述四种类型逐一加以分析和说明。因此，即使是不具备相关专业知识的读者，也能够清晰透彻地理解各种类型的规则颠覆者具体采用了哪些竞争策略，取得了哪些业绩和成果。
特别值得一提的是，本书最后一章还专门为受到竞争威胁的原有企业介绍了针对不同类型规则颠覆者的防守策略。原有企业同样也可以通过利用规则颠覆者的四种策略，避免与对手正面交锋，在发挥已有优势的基础上，采取有力措施去赢得竞争。
总之，本书旨在为所有希望在竞争中改变平台、对手和规则的企业提供线索，相信无论是进攻一方的新手企业还是防守一方的原有企业，都能够从中得到启示，构建起行之有效的竞争策略。
服务热线：133-6631-2326 188-1142-1266
读者信箱：reader@hinabook.com
后浪出版公司
2016年10月
第1章新战局的开端不断激化的跨行业竞争
平台、对手、规则竞争格局的变化
任天堂的没落
任天堂曾在2007年和2008年连续两次被评为全日本最优秀企业（日本经济新闻社优秀企业排行榜）。从当时的业绩来看，任天堂确实是当之无愧的日本第一。2007年度，任天堂销售额为16 700亿日元，营业利润为4 870亿日元。2008年度，销售额增至18 400亿日元，营业利润高达5 550亿日元。
然而，在2008年业绩达到历史最高点之后，仅仅过了三年时间，2011年度任天堂的销售额骤减至6 500亿日元，转而陷入营业赤字的困境。更为遗憾的是，之后连续三个财政年度，任天堂都未能扭转赤字，当年的游戏行业巨头已经风光不再。
短短几年间为什么会发生如此巨大的变化？任天堂的没落并非由于游戏机开发方面的失败，也不是因为玩游戏的人数急剧减少。恰恰相反，放眼望去会发现喜欢玩游戏的人越来越多。只要去外面转一转，电车中、站台上、咖啡店、学校里，甚至有时在工作场所都能看到人们在玩游戏。热衷于玩游戏的人实际上正在增多。
然而，用专用游戏机玩游戏的人数确实减少了。越来越多的人开始使用功能手机或智能手机玩游戏。
在这股潮流当中，任天堂错失先机，以致销售额大幅下降。其实，任天堂并非没有注意到这个时代的变化。然而他们虽然注意到了，却未能面对市场竞争规则的改变做出恰当的反应。
网上买鞋？
美国有个成功的购物网站，叫作美捷步（Zappos）。美捷步是一家通过互联网销售鞋子的公司。
过去人们普遍认为，鞋子必须亲自试穿才能知道是否合脚和美观。和服装不同，鞋子一直被人们认为不适合网购。对消费者而言，收到的鞋子常常与网上看到的图片有偏差，尺码也常常不合适，考虑到退换货时的麻烦，大多数人宁愿选择在实体店试穿并购买。
那么，美捷步为何能够经营得如此红火呢？
随便退货并且免邮费退货是该公司重点宣传的特色。如此一来，消费者就可以在自己家里多次试穿，直到找到心仪的鞋子。而且消费者也可以一次订购多双鞋子，从中选出最喜欢的一双购买，剩下的鞋子退货即可。美捷步改变了过去只能在实体店试穿鞋子的情况，因而受到消费者的青睐，取得了成功。
此外，美国疆域辽阔，快递物流方面不像日本这样发达，一般快递需要好几天才能送达。美捷步则在物流系统方面下大力气，两到三天就能送货上门，这也给消费者带来了惊喜。
美捷步打破了鞋子不适合网购的定论，获得了广泛赞誉。不过，似乎由于物流成本增多、与其他网上商家展开价格战等原因，美捷步很难盈利，现在已被亚马逊公司收购，成为其子公司。
网上销售高档时装
日本也有销售时装获得成功的网站，例如Start Today公司经营的走走城（ZOZOTOWN）。
一直以来，在时装行业，越是知名的品牌，越重视其品牌形象，因而也更重视让客人到专卖店里购买，不在品牌官网以外的网站销售服装。而且消费者也普遍认为，价格便宜的商品以及穿在里面的内衣等可以在网上选购，但是做工考究的时装相应地价格也比较贵，就不太想在网上购买。
然而走走城却选择了与传统网上商城截然不同的策略。走走城专门销售高档的商品，价格也比较贵，网站页面也设计得更精致，专门以时尚需求更高的消费者作为目标群体。BEAMS和UNITED ARROWS
等概念专营店是在实体店陈列很多知名品牌的商品，而走走城则是在网络上创办了大型的概念专营商城。
如此一来，虽然走走城具有不能实际看到实物和不能试穿的缺点，但由于该网站销售的多是知名品牌，消费者了解这些品牌服装的尺码、风格乃至上身效果，因此即使在网上也可以放心地购买。
另一方面，许多消费者喜欢购买时尚杂志上刊登的最新时装，走走城几乎就可以把时尚杂志当作本公司的商品目录一样来利用。
对时装品牌来说，因为走走城能比自己的品牌官网吸引更多的顾客，两者目前还是相互合作的关系。
展厅现象
在走走城的案例中，电商网站与实体店是合作关系。不过在有的行业，电商网站却威胁着实体店的经营，是令实体店颇为头痛的存在。
例如在过去，消费者要想低价购买家电，会去山田电器（Yamada Denki）或必酷（Bic Camera）等家电量贩店。因为这些量贩店种类齐全，价格也比家电商店或者超市便宜很多。
然而，最近越来越多的用户会选择到亚马逊等电商网站购买家电产品。因为电商网站比家电量贩店还要便宜。当然，诸如电冰箱、洗衣机、空调等需要专业人员安装的家电，消费者仍然会去家电量贩店购买。但电视机、摄像机等影音电器以及笔记本电脑等产品的网上购买者则迅速增加。
此外，虽然是在网上购买，但消费者并非一开始就直接到电商网站下单。更多消费者会先在价格比较网站进行查询，确定某件商品在什么地方卖多少钱，然后再去选好的店里购买。有的人会直接奔赴价格最便宜的地方，也有的人会在自己熟悉的几家当中选择较便宜的商店。
由于网上无法接触实物，有的消费者会先去家电量贩店实际确认，然后再到网站购买。还有的消费者与之相反，他们先在家电量贩店找到喜欢的商品，然后再回家上网查询购买的价格。这类消费者也在不断增多。
这种将家电量贩店等实体店作为样品展示厅，仅用来挑选、确认商品，而实际购买在网上进行的情况叫作展厅现象。
对实体店而言，租赁店铺、管理库存、雇佣店员等都需要成本，而这些经营资源都被展厅现象无偿利用，实在是令人头疼。目前为止，实体店尚未找到有效的对抗手段来抵抗电商网站的侵袭。
B2B竞争规则的改变
电装公司将成为汽车行业的英特尔
前面介绍了B2C（Business-to-Customer，企业与消费者之间的交易）的案例。其实B2B（Business-to-Business，企业与企业之间的交易）也发生了竞争规则的改变。
例如，丰田和日产位于日本汽车行业最顶端，在全球范围内，则是大众和通用等位居汽车行业之巅，汽车零部件生产厂家都是从属于汽车公司的存在。
特别是在日本，每个汽车公司都有属于自己派系的零部件生产厂家，零部件生产厂家下面还有次级零部件生产厂家。例如，丰田汽车公司并不自己生产零部件，而是从本派系的零部件生产厂家，即电装、爱信精机、丰田合成等厂家采购汽车的空调、座椅、仪表盘、变速箱等零件，然后组装成整车。
这些零部件生产厂家下面还有次级的零部件生产厂家以及原材料厂家等，各种级别的工厂形成了庞大的产业金字塔。零部件生产厂家对各自产品的品质和成本负责，按照及时化生产（JIT，Just In Time）的方式将必要的零件在必要的时间送达生产线，支撑起丰田的高效生产体系，保证了丰田汽车的品质、成本以及高效率的经营方式。
汽车行业的产业结构一直维持得十分稳固，然而最近在这个行业也发生了巨大的变化。
德国汽车零部件生产厂家博世公司就是其中的一例。该公司不是为特定的某家汽车公司提供零部件，而是通过向所有汽车公司提供零部件，力图成为行业的霸主。例如柴油车的燃料喷射装置这种重要零件，几乎绝大多数都是由博世公司生产的。除了日本汽车之外，据说国外的汽车公司没有博世公司的燃料喷射装置就无法生产柴油汽车。
如此看来，博世公司简直相当于电脑行业的英特尔公司。作为汽车零部件生产厂家，在规模上暂且不论，在利润上，博世公司今后很有可能会超过整车公司。
当然，丰田子公司电装公司也具有不逊于博世公司的技术实力。假如脱离丰田的掌控，作为独立的汽车零部件生产厂家开展业务，电装公司说不定也能成为汽车行业的英特尔。
但这样一来，就意味着一直君临汽车行业的汽车整车公司将要走下神坛，成为普通的汽车组装公司。对此，丰田公司也是左右为难。
松下问鼎汽车行业?
另一方面，在汽车行业，随着电动汽车的出现，竞争格局还将发生更大的变化。
一直以来，汽油车、柴油车、混合动力车构筑起并维持着汽车行业的平衡格局。而电动汽车的出现或许会打破这个平衡，改变汽车行业的竞争规则。
例如，在目前这种紧密的产业金字塔内部，存在一种产业结构，即依靠零部件之间的磨合技术就能够制造高品质的汽车，这使得利用市面上现有的通用零部件来组装电动汽车成为可能。
截至2014年，日产是世界上生产电动汽车数量最多的公司，而美国的风险企业特斯拉公司则占据着最大的市场销售份额。电动汽车的核心零部件是电池和发动机，特斯拉公司并未单独设计开发这两个零部件，而是直接利用了现有技术。
核心零部件当中，电池是左右电动汽车价格和性能的关键。目前，电动汽车价格中有一多半是电池的价格，而其性能还远远不能尽如人意，续航里程目前只能达到200～400千米。此外，不同于普通汽车的加油，电动汽车充电需要很长时间，无法在所到之处随意充电。
尽管如此，被特斯拉选定为电池供货商的松下公司仍然可以扬眉吐气了。松下公司为特斯拉提供的是锂离子电池。锂电池在家用电器、相机、笔记本电脑等电器中早已得到了广泛的应用。用于电动汽车的锂电池就是比5号电池稍大一点的普通电池。一辆特斯拉电动汽车要使用几千节锂电池，这些电池被串联或并联起来，实现高电压和大容量。
假如有一天电动汽车成为汽车市场的主流产品，松下公司就很有可能会像电脑行业的英特尔和自行车行业的禧玛诺（SHIMANO）一样，成为主导汽车行业的存在。
市场调查的变化
企业为了开发新产品打算进行问卷调查时，会向市场调查公司求助。在B2B领域，市场调查行业的竞争格局也发生了巨大的变化。
在过去，若要以消费者为对象开展市场调查，一般要雇佣调查公司进行认真的准备，需要投入大量的预算。具体而言，在调查之前首先要通过开会讨论制作问卷或决定访谈项目，然后把数千份问卷分发出去或者通过电话向消费者逐一提问。也就是所谓的人海战术。即使是很简单的问卷调查，也需消耗大量的人力物力，据说平均每一个调查对象所需要的成本约为1万日元。一项大规模调查往往需要数千万日元。
可是，随着互联网的兴起，市场调查发生了很大改变。最初还有人认为，互联网的使用人数太少，不适合以家庭主妇或者老年人为对象的调查。然而在已经进入全民上网时代的如今，基本上不论哪个领域都可以利用网络展开调查。
变化最大的当属成本。把市场调查所需成本降至过去的十分之一并非痴人说梦。因此，调查的使用方式也发生了改变。比如，事先不必做好万全的准备，可以先做简单的调查进行尝试。如果简单调查就能达到目的，工作的进度就可以大幅加快。反过来也可以在尝试简单调查后进行更加详细的调查，或者在正式调查中加入新的视角等。
日本的市场调查行业当中，明路公司（MACROMILL）可谓新贵。近年来明路公司发展很快，甚至收购了日本电通集团旗下的电通市场调查公司，具有较大影响力。
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