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| 編輯推薦： |
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本书在系统讲授管理学原理的基础上，特别注重理论联系实际。每章管理原理的主要部分均引入管理实例，每章末均附有大量的思考题、技能训练和案例分析，以便学生加深对所学内容的应用、比较、评价等方面的理解，通过每章大量的管理实例思考、技能训练、案例分析，培养学生的管理应用与创新能力。
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| 內容簡介： |
本书以管理的四项职能计划、组织、领导和控制为主线，有针对性地介绍了国内外管理学界的相关研究成果，较为系统地介绍了管理学的基本概念以及管理理论发展与演变的脉络，阐述了管理活动的基本规律、管理学一般原理以及主要的管理技术和方法。本书各章节中都引入了大量的管理实例、技能训练与案例分析，体现了注重管理技能与应用能力培养的特色。
本书适合高等院校经济管理类专业的师生作为教材使用，也可作为企业管理者的参考用书。
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| 目錄：
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目录
第一篇导论
第一章管理与管理学00
第一节管理概述00
第二节管理者00
第三节管理学含义、特点与作用0
第四节管理学的内容和研究方法0
第五节管理方法0
复习思考题0
技能训练0
案例分析0
第二章管理理论的发展与演变0
第一节中外早期管理思想0
第二节古典管理理论0
第三节行为科学理论0
第四节现代管理理论0
第五节现代管理理论的发展趋势0
复习思考题0
技能训练0
案例分析0
第三章管理道德与社会责任0
第一节管理道德0
第二节管理的社会责任0
复习思考题
技能训练
案例分析
第二篇计划
第四章计划、目标与战略
第一节计划概述
第二节计划的类型、原则和程序
第三节计划的方法
第四节目标管理
第五节战略管理
复习思考题
技能训练
案例分析
第五章预测与决策
第一节预测概述
第二节预测的种类和方法
第三节决策
复习思考题
技能训练
案例分析
第三篇组织
第六章组织工作
第一节组织概述
第二节组织工作的概念、特点和原则
复习思考题
技能训练
案例分析
第七章组织设计
第一节组织设计概述
第二节组织结构设计
第三节组织结构的类型
复习思考题
技能训练
案例分析
第八章组织职权
第一节组织职权概述
第二节组织权力的合理配置
复习思考题
技能训练
案例分析
第九章组织文化与组织变革
第一节组织文化概述
第二节组织文化建设
第三节组织变革
复习思考题
技能训练
案例分析
第十章人力资源管理
第一节人力资源计划
第二节人力资源配备
第三节主管人员的选聘
第四节主管人员的考评与培训
第五节绩效评估
复习思考题
技能训练
案例分析
第四篇领导
第十一章领导理论与方法
第一节领导概述
第二节领导理论
第三节领导方法和领导艺术
复习思考题
技能训练
案例分析
第十二章激励理论
第一节激励概述
第二节激励理论及其应用
复习思考题
技能训练
案例分析
第十三章沟通
第一节沟通概述
第二节沟通管理
复习思考题
技能训练
案例分析
第五篇控制
第十四章控制与控制过程
第一节控制概述
第二节控制的类型
第三节控制过程
复习思考题
技能训练
案例分析
第十五章控制方法与技术
第一节预算控制
第二节生产控制
第三节财务控制
第四节程序控制
复习思考题
技能训练
案例分析
参考文献
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| 內容試閱：
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前言
《管理学案例、技能与实践》以管理的四项职能计划、组织、领导和控制为主线，有针对性地介绍了国内外管理学界的相关研究成果，较为系统地介绍了管理学的基本概念以及管理理论发展与演变的脉络，阐述了管理活动的基本规律、管理学一般原理以及主要的管理技术和方法。本书各章节中都引入了大量的管理实例、技能训练与案例分析，体现了注重管理技能与应用能力培养的特色。本书的主要特点可以概括为以下几个方面。1. 结构完整，思路清晰本书在文字表达方面力求通俗流畅，简洁明了，内容安排力求完整统一。本书的结构和内容编排适合高等院校的教师授课和学生学习，方便学生全面掌握管理原理与技能。2. 内容全面，详略适度本书包括了有关管理学理论和方法研究与教学关注的内容，并对其做了系统、详细且精练的阐述和解释。本书各章节均引入了大量管理实例，以便加深对相关概念与原理的理解，拓宽思路与视野。3. 强化管理技能和应用能力的培养本书在系统讲授管理学原理的基础上，特别注重理论联系实践，引入了大量的管理实例、技能训练和案例分析。每章的具体结构安排如下。学习目标作为每章学习开篇的指引，给读者提供阅读教材的重点。本章引言描绘出每章一个或几个要点的管理情景，引言分析的问题帮助读者将各章内容与引言相联系。管理实例全书各章节给出与章节内容相关的管理实例，通过管理实例的阅读理解，起到把理论与实践联系起来的桥梁作用，使读者悟出管理真谛。复习思考题每章后面的复习思考题与章节的学习内容相呼应，这些思考题涉及每章的主要学习内容，学生通过这些思考题可以评判自己对所学概念和管理原理的理解程度。技能训练每章后面的技能训练用于鼓励学生加强管理技能的模拟训练，促使学生加深对所学内容的理解、应用、比较和评价。案例分析每章后面为学生安排了案例分析，这些案例与教材内容密切相关，模拟了需要进行管理决策的真实情景。在技能训练与案例分析中，通过撰写小论文或小报告的形式，特别加强了对学生写作技能的培养。本书通过大量的管理实例、复习思考题、技能训练与案例分析，注重培养学生的管理应用与创新能力，把管理技能和应用能力的培养作为全书的重中之重，书名管理学案例、技能与实践体现了这一鲜明意图。本书编写过程中，参考和借鉴了国内外管理学界有关专家、学者的研究成果，引用了有关学者编写、出版的案例，在此特向这些文献作者表示诚挚的敬意和感谢！由于作者知识及经验有限，疏漏之处在所难免，希望读者批评指正。
缪匡华2016年9月
第一篇导论
第一章管理与管理学第二章管理理论的发展与演变第三章管理道德与社会责任
第一章管理与管理学
【学习目标】1. 了解管理的含义2. 全面理解管理的科学性和艺术性3. 掌握管理者在组织中的角色4. 掌握明茨伯格的管理者角色理论5. 比较管理者的技能要求6. 了解管理职能的内在联系7. 掌握成功管理者和有效管理者的时间分布8. 了解管理学的特点与作用9. 掌握管理方法并比较之
【本章引言】沃伦巴菲特Warren Buffett ，全球著名的投资商，生于美国内布拉斯加州的奥马哈市。他从小就极具投资意识，1941年，11岁的巴菲特购买了平生第一只股票。1947年，巴菲特进入宾夕法尼亚大学攻读财务和商业管理。两年后，巴菲特考入哥伦比亚大学金融系，拜师于著名投资理论学家本杰明格雷厄姆，在格雷厄姆门下，巴菲特如鱼得水。1956年，他回到家乡创办巴菲特有限公司。1964年，巴菲特的个人财富达到400万美元，而此时他掌管的资金已高达2200万美元。1965年，35岁的巴菲特收购了一家名为伯克希尔哈撒韦的纺织企业，1994年年底已发展成拥有230亿美元的企业王国，由一家纺纱厂变成巴菲特庞大的投资金融集团。巴菲特的股票在30年间上涨了2000倍，而标准普尔500指数内的股票平均才上涨了50倍。目前，巴菲特是伯克希尔哈撒韦公司的最大股东，并担任该公司主席及首席执行官。2006年6月，巴菲特承诺将其资产捐献给慈善机构，其中85%将交由盖茨夫妇基金会来运作。巴菲特此一大手笔的慈善捐赠，创下了美国有史以来的纪录。2015年9月29日，《福布斯》发布美国富豪400强榜单，巴菲特凭借620亿美元排名第二。
管理技能分析查阅与沃伦巴菲特管理风格有关的文章，了解巴菲特的管理风格。管理技能应用0000根据你自己的经历，说明有效管理者应该具有什么样的管理技巧？
第一节管 理 概 述
一、 管理的含义
管理是人类最基本的社会活动之一，自从有了有组织的活动，就有了管理活动。但什么是管理，长期以来人们的理解不尽相同，至今仍未统一。
从字面上看，管理有管辖处理管人理事等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理做出了不同的解释，下面简单介绍几种较有代表性的。
一 国外部分学者关于管理的定义科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰罗Frederick Winslow Taylor认为： 管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。《科学管理原理》在泰罗看来，管理就是指挥他人用最好的办法去工作。诺贝尔奖获得者赫伯特西蒙Herbert A.Simon对管理的定义是： 管理就是制定决策。《管理决策新科学》管理大师彼得德鲁克Peter F.Drucker认为： 管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法； 管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官； 管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识； 同时管理也是一种文化。 《管理任务、责任、实践》经营管理之父亨利法约尔Henri Fayol在其名著《工业管理与一般管理》中给出管理概念之后，产生了整整一个世纪的影响，对西方管理理论的发展具有重大的影响力。法约尔认为： 管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成： 计划、组织、指挥、协调和控制。管理的五项基本职能都与提高执行力密切相关。法约尔对管理的看法颇受后人的推崇与肯定，形成了管理过程学派。孔茨Koontz是第二次世界大战后这一学派的继承与发扬人，使该学派风行全球。小詹姆斯H.唐纳利认为： 管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动不能收到的效果而进行的活动。美国现代管理学家哈罗德孔茨指出： 管理就是设计并保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。孔茨对管理的定义是组织人把事办妥。把事办妥是管理的目标，组织人是管理的主要职能。斯蒂芬P.罗宾斯认为： 管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。这一定义把管理视作过程，既强调了人的因素，又强调了管理的双重目标。
管理实例11
佛 祖 用 人
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先看到的是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一座庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以经常入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一座庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺； 而韦陀铁面无私，锱铢必较，佛祖让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里一派欣欣向荣的景象。
管理实例12
扁担的作用
有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上，重重的行李箱将兄弟俩压得喘不过气来。他们只好左手累了换右手，右手累了又换左手。忽然，大哥停了下来，在路边买了一根扁担，将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路，反倒觉得轻松了很多。
二 国内部分学者关于管理的定义《现代汉语词典》对管理的定义是： 管理就是管辖和处理，即采取一定手段去干预对象，形成新的状态。这一定义把管理看成是将人们的行为纳入一定规范，成为一种束缚人们的手段。杨文士认为： 管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。周三多认为： 管理是指组织中的如下活动或过程： 通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。张俊伟认为：①管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。使之闭塞为堵； 使之通行为疏。管，就表示有堵有疏、疏堵结合。所以，管既包含疏通、引导、促进、肯定、打开之意； 又包含限制、规避、约束、否定、闭合之意。②理，本义为顺玉之纹而剖析，代表事物的道理、发展的规律，包含合理、顺理的意思。管理犹如治水，疏堵结合、顺应规律而已。所以，管理就是合理地疏与堵的思维与行为。上述中外学者可以说是从不同侧面、不同角度揭示了管理的定义，或者是揭示了管理某一方面的属性。由于管理概念本身具有多义性，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。特别是各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。本书将管理的定义表述为： 管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便实现组织既定目标的活动过程。它包括以下四重含义。1 管理是为了实现组织未来目标的活动。2 管理的工作本质是协调。3 管理工作存在于组织中。4 管理工作的重点是对人进行管理。
管理实例13
喂 牛 之 道
我们旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是问道： 老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，让它吃？老农说： 这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾。但是我放到让它勉强可够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。
二、 管理的性质
为了更深入、更全面地理解管理的概念，我们必须全面把握管理的基本性质。一 管理的二重性管理的二重性即管理的自然属性和管理的社会属性，它是马克思主义关于管理问题的基本观点。马克思在《资本论》中明确地指出： 凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动，不过它具有二重性。这就是说，管理一方面是由于许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性； 另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，必然使得管理的环境、管理的目的以及管理的方式等呈现出一定的差异，因此，它具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理的自然属性是指管理所具有的有效指挥共同劳动，组织社会生产力的特性。它反映了社会化大生产过程中协作劳动本身的要求。管理的社会属性，是指管理所具有的监督劳动，维护生产关系的特性。它反映了一定社会形态中生产资料占有者的意志，是为一定的经济基础服务的，受一定的社会制度和生产关系的影响和制约。学习和掌握管理的二重性，有利于深入认识管理的性质，借鉴国外先进的管理思想和方法，并结合实际，因地制宜地学习和应用。二 管理的科学性和艺术性管理的科学性表现在管理活动的过程可以通过管理活动的结果来衡量，同时它具有行之有效的研究方法和研究步骤来分析问题、解决问题。管理的艺术性表现在管理的实践性上，在实践中发挥管理人员的创造性，并因地制宜地采取措施，为有效地进行管理创造条件。管理的科学性和艺术性是相辅相成的，对管理中可预测、可衡量的内容，可用科学的方法去测量； 而对管理中某些只能感知的问题，某些内在特性的反映，则无法用理论分析或逻辑推理来估计，但可通过管理艺术来评估。最富有成效的管理艺术来源于对它所依据的管理原理的理解和丰富的实践经验。管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的科学性与艺术性并不互相排斥而是相互补充的，不注重管理的科学性只强调管理工作的艺术性，这种艺术性将会表现为随意性； 不注重管理工作的艺术性，管理科学将会是僵硬的教条。管理的这一特性，对于学习管理学和从事管理工作的主管人员来说十分重要，它可以促使人们既注重管理基本理论的学习，又不忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这可以说是管理成功的一个重要保证。三 管理的普遍性管理的普遍性表现为管理活动是协作活动，涉及人类每一个社会角落，它与人们的社会活动、家庭活动以及各种组织活动都是息息相关的。从人类为了生存而进行集体活动的分工和协作开始，管理便随之产生。四 管理或管理人员任务的共同性管理任务就是要设计和维持一种系统，使在这一系统中共同工作的人们，能用尽可能少的支出包括人力、物力、财力、时间以及信息，去实现他们预定的目标。管理和管理人员的基本职能是相同的，包括计划、组织、人员配备、指导与领导，以及控制。管理人员所处的层次不同，在执行这些职能时的侧重点也有所不同。
管理实例14
右手握左手
一天，餐桌上有人念起一段顺口溜： 握着老婆的手，好像右手握左手。男人们听完笑得很起劲，但有一位女士没笑。男人们以为女士生气了，忙说闹着玩，别当真。没想到女士认真地说： 最妙的就是这右手握左手。第一，左手是最可以被右手信赖的； 第二，左手和右手彼此都是自己的； 第三，别的手任怎么叫你愉悦、兴奋或者魂飞魄散，过后都是可以甩手的，只有左手，甩开了你就残缺了，是不是？男人们都称赞女人的理解深刻而独到。
第二节管理者
一、 管理者的含义
并非组织中所有的人都是管理者。通常，一个组织的活动可以划分为作业活动和管理活动，相应的，按组织成员在组织中的地位和作用不同，我们可将组织中的成员分成两种类型： 操作者和管理者。操作者是直接从事某项工作或任务，不承担对他人工作监督职责的人，如汽车装配线上的装配工人、麦当劳店中烹制汉堡包的厨师、机动车管理办公室中为你办理驾驶执照更换业务的办事员等。管理者是指挥别人活动的人。他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。作为管理者，一定要有下级，一定是处于操作者之上的组织层次中，但他们也可能担任某些作业职责，例如，保险索赔监督员除了负责监督保险索赔部门办事人员的工作以外，还可能承担一部分办理保险索赔的业务职责； 再如，管理学院MBA中心主任同时还承担一线教学任务或某些具体的业务职责。因此，管理者是拥有组织的制度权力，并以这些权力为基础指挥他人活动的人。管理者具有以下几个方面的特征。1. 管理者是既有能动性、社会性，又追求把握性的人
不具备能动性，就不能对管理对象产生作用和影响； 不具备社会性，其活动就没有价值和意义； 不追求把握性，其活动就不能算是管理活动。2. 管理者通过别人来完成工作他们做出决策、分配资源、指导别人的活动，从而实现工作目标。3. 管理者的人格一般情况下都是双重的每一个管理者都是自然人，是自身利益的代表； 但每一个管理者又是一定职位上的代表，是组织权力的化身，要保证组织的利益。管理者要想实现有效管理，必须处理好自身利益和组织利益的关系。
管理实例15
鹦 鹉 老 板
一人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前写着： 此鹦鹉会两门语言，售价二百元； 另一只鹦鹉前则写着： 此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只鹦鹉都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。突然，他发现了一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来问道： 这只鹦鹉是不是会八门语言？店主说： 不。这人奇怪了： 那为什么又老又丑，又没有能力，还更值钱呢？店主回答说： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
二、 管理者在组织中的角色一 管理者的角色1. 管理角色的构成管理者角色是指管理系统中不同的人所扮演的不同角色。由于管理系统一般分为高层、中层和低层，因而管理角色一般分为决策者、管理者和操作者三个层次。决策者是管理组织中的高层领导者，他们担负着组织的战略目标和实施方案的决策责任。制定战略决策，对决策的实施过程进行宏观控制，这就是他们的主要职责。与高层领导者密切合作的参谋机构或智囊班子的成员，也属于决策者角色的范围。决策者角色的主要职责是决策，他们所从事的管理工作主要也是决策过程的管理工作，他们的操作则主要是处理信息的操作。所以，他们在决策、管理和操作中主要扮演的是决策者的角色。和决策者相比，管理者在组织中的层次低一些，他们是介于高层领导和一般操作人员之间的各级领导者。各级领导者在自己的职权范围内虽然也有一定的决策权，但他们的决策是一级的，属于如何贯彻战略目标的决策。相对于高层的战略目标决策来说，这些领导者的任务，更多地属于目标确定以后如何控制人和组织的行为去实现目标。因此，比之高层领导，他们主要承担的是具体的管理工作。管理组织中的一般工作人员，也就是操作者。操作者作为组织的成员，对整个组织的决策和管理也是承担一部分责任的。但他们的主要工作在于通过具体的实践去实现决策目标。在整个组织中，相对于管理者来说他们虽然属于被管理者，但必须明确，他们是整个组织的基础，组织的存在和发展最终要通过他们的努力才能实现。所以，提高操作人员的素质，对实现管理目标来说具有决定性的意义。由此可见，管理中之所以区分为决策者、管理者和操作者，是由他们各自在整个管理系统中的地位和作用决定的，也是由他们之间的相互关系决定的。在现代管理中，任何一个人都同时兼有决策者、管理者和操作者的三重身份。1 每一个人都具有决策者的身份。从决策民主化方面来说，每一个人都有权参与决策，以一定的方式参与决策活动。所以，决策不是少数人的活动。从一定意义上可以说，每个人都是决策者。2 每一个人又都是管理者。这是因为，决策本身可以称为管理的内容，决策者也就具有了管理者的身份。每个人不仅在自己工作范围内必须做好管理工作，还要关心整个系统的管理，对整个系统的管理提出自己的意见或建议。3 每一个人还都是实际操作者，只是不同管理层次操作对象不一样。所以，管理中的每一个角色，实际上具有三重身份。具有三重身份能力，又牢牢地把握自己的角色使命，才是善尽角色之义务。00
管理实例16
佛塔上的老鼠
一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，老鼠既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘籍，它可以随意咀嚼； 人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑： 可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！这位高贵的俘虏抗议道。人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。
2. 影响管理者角色的因素1 管理者在组织中所处的层次。研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化，特别是像信息传播者、代表人、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更加浓厚。
2 组织规模的大小。组织规模的大小对管理者的工作有明显影响，在不同规模的组织中，管理者的工作和角色是大不一样的。相比之下，一个规模较小的组织的管理者更有可能成为一个多面手，他的工作内容将可能上至最高领导层的角色，下至基层管理者的工作。而大型企业的管理者分工很细，趋向于结构化和规范化的工作，控制更多地依赖于制度、信息监控系统和文化。3 管理者个人因素。管理者个人的价值观、思想品德、工作作风、习惯思维以及潜意识都会影响管理者的角色。管理者的工作经历也会影响管理者的角色。4 其他随机因素。管理者的工作必然随着许多随机因素的变动而变动。因为现实生活中许多环境因素将会影响管理者的工作，这些因素有社会文化、社会变迁、产业的性质、政策、技术变革的动态发展及其他威胁因素等，而管理者工作的变动必然影响其角色的变换。
管理实例17
大发雷霆不管用
安先生是一家上市公司的部门主管，工作压力很大。更让他烦恼的是，下属工作能力不足，部门工作业绩一直不理想。为此，他大发雷霆过很多次，但是效果总是不佳。由于部门业绩不理想，他面临着越来越大的公司压力。
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