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| 編輯推薦： |
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本书按照高等院校工商管理类专业的教学要求，结合我国企业的实际情况编写而成。本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线，为读者呈现绩效管理全貌，主要介绍了绩效管理基本知识、绩效考核指标的提取、绩效计划的制订、绩效计划实施过程中的沟通及其他措施、绩效考核的方法、绩效反馈的要求和技巧、绩效考核结果的运用等内容。本书*后一章详细地介绍了一些企业绩效实施的实际案例，有利于学生更好地融会贯通所学的知识。本书实用性强，每章之前编有学习目标、引导案例，每章末尾有本章小结、自测题、案例分析以及阅读材料，以便于对相关章节内容的学习和把握。本书是为普通高等学校经济管理类专业学生编写的，主要作为大学专科、本科层次授课教材，也可供相关企业人力资源管理理论研究和实践的人士以及相关人员阅读。
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| 內容簡介： |
本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线，为读者呈现绩效管理的全貌。即从绩效管理的基础性工作开始，分别对绩效指标设计、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估到绩效反馈面谈和绩效结果的运用进行详细介绍，帮助读者从绩效管理系统的角度理解绩效管理。本书列举了大量实例，是一本理论与实践紧密结合的管理学教材。
本书适于企业中从事绩效管理工作的人员和高等院校人力资源管理及其他相关专业的学生阅读，同时也可作为从事实际工作的人员的参考手册。
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| 目錄：
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目 录
第一章 绩效管理综述 1
一、绩效与绩效管理的概念 5
二、影响员工绩效的因素 14
三、企业绩效管理中容易犯的错误 18
四、绩效管理体系介绍 30
本章小结 37
自测题 37
案例分析 38
阅读材料 41
第二章 绩效考核指标 51
一、绩效考核指标的形成 53
二、绩效考核指标的设计 56
三、绩效考核指标的权重与标准 60
四、绩效考核指标体系的建立 72
五、绩效考核指标的属性信息 78
本章小结 81
自测题 82
案例分析 82
阅读材料 87
第三章 绩效计划 93
一、绩效计划概述 94
二、绩效目标 99
三、绩效计划制订流程 113
本章小结 116
自测题 116
案例分析 117
阅读材料 119
第四章 绩效计划的实施 140
一、绩效实施中的持续沟通 142
二、绩效沟通的方法 146
三、绩效信息收集的目的与方法 158
本章小结 166
自测题 167
案例分析 167
阅读材料 168
第五章 绩效考核 172
一、传统的绩效考核方法 175
二、现代的绩效考核方法 195
三、绩效考核误差 219
本章小结 223
自测题 224
案例分析 224
阅读材料 226
第六章 绩效反馈 238
一、绩效反馈面谈的意义 243
二、绩效反馈面谈的准备 244
三、绩效反馈面谈的过程 249
四、如何与不同类型的员工进行绩效反馈
面谈 257
五、员工绩效改进计划 259
本章小结 265
自测题 266
案例分析 268
阅读材料 270
第七章 绩效考核结果的运用 276
一、绩效考核与企业招聘晋升 279
二、绩效考核与人力资源规划 282
三、绩效考核与员工培训 284
四、绩效考核与企业激励机制 286
本章小结 294
自测题 295
案例分析 295
阅读材料 297
第八章 企业绩效管理项目实施实务 307
一、平衡计分卡简介 307
二、平衡计分卡在银行绩效管理中的
运用 308
三、构建企业领先业绩管理体系 314
参考文献 325
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| 內容試閱：
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前言
本书从企业战略的高度以及整体人力资源管理体系的角度，来阐释绩效管理在现代企业中的地位及其作用。本书不仅对绩效考核以及绩效管理作了理论上的阐释，而且注重绩效管理的实际操作技术的推介，尽可能以实例的形式讲解绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等绩效管理的过程技术要求。本书按照高等院校工商管理类专业的教学要求，结合我国企业的实际情况编写而成。本书以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线，为读者呈现绩效管理全貌，主要介绍了绩效管理基本知识、绩效考核指标的提取、绩效计划的制订、绩效计划实施过程中的沟通及其他措施、绩效考核的方法、绩效反馈的要求和技巧、绩效考核结果的运用等内容。本书最后一章详细地介绍了一些企业绩效实施的实际案例，有利于学生更好地融会贯通所学的知识。本书实用性强，每章之前编有学习目标、引导案例，每章末尾有本章小结、自测题、案例分析以及阅读材料，以便于对相关章节内容的学习和把握。本书是为普通高等学校经济管理类专业学生编写的，主要作为大学专科、本科层次授课教材，也可供相关企业人力资源管理理论研究和实践的人士以及相关人员阅读。《绩效管理》第1版上市5年来，赢得了广大读者的广泛关注。他们对本书给予了高度的评价，同时针对书中存在的问题也提出了客观的批评和有效的改进建议。在此，我们衷心地感谢广大读者多年来对本书的大力支持！在对读者反映的问题、意见进行充分研究的基础上，我们结合市场调研的结果，对《绩效管理》第1版进行了改版。此次改版，我们将本书中的部分内容进行了替换、补充和更新，以便更加符合读者的实际需求。本书总体框架结构和内容由王少东中山大学、张国霞广州民航学院、梁小清南昌航空大学和陈云川南昌航空大学审定，其中王少东任主编。本书还得到了广州农村商业银行绩效管理项目组及广州农村商业银行人力资源部等同事的大力支持。由于编者的水平有限和人力资源管理思想的迅速发展，疏漏之处在所难免，敬请广大读者不吝指正。本书得到了一些高校同事及企业管理人员的大力支持和帮助。同时还要感谢本书编写过程中所参考的原书作者，由于一些原因，一些作者的姓名无法在参考书目中一一列出，非常感谢你们的前期努力。衷心祝愿我国的人力资源管理水平蒸蒸日上！编 者
第一章 绩效管理综述
【学习目标】
通过本章的学习，掌握以下内容：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。
【关键概念】
绩效Performance 绩效管理Performance
Management 人力资源管理Human Resource
Management
【引导案例】
2015年人力资源管理中的绩效管理会出现怎样的变化，著作者结合过去几年中为企业提供人力资源管理服务的经验，分析在未来3～5年中企业绩效管理可能会面临的种种变革，并希望能够帮助企业做好应对变革的准备以及进一步提升企业人力资源管理效能，对绩效管理的未来总结出如下观点：
一、绩效管理将更加关注过程的监控
绩效管理在国内企业中成熟应用得不多，并且经理人和员工对其支持的力度也不够强，相比于稳定的固定工资，绩效工资不仅意味着更高的风险，而且伴随着更大的压力。但这并不妨碍管理者借之提升企业整体组织业绩，真正的问题在于，即使企业建立了完整的绩效制度，员工的工作成果依然难以令人满意。怠工往往不是最初的原因，恰恰相反，有些员工即使很努力地工作，也不能得到很好的结果，有些员工投机取巧反而大获成功，这也是造成怠工的原因之一。但是没人为努力本身付费，企业只在乎结果。
因此，在未来的绩效管理中过程监控会受到更多的关注。短期的结果固然重要，但是从长远打算，企业健康的发展需要良好的工作氛围和员工积极的工作态度来支撑。明确的岗位职责、工作的阶段性检验、定期汇报、PDCA循环机制等都是企业加强过程监控的有效手段。
二、KPIKey Performance Index，关键绩效指标提取更加倾向于业务重点
尽管企业希望通过引进绩效改善整体经营状况，但是对绩效所需要承担的成本，很多企业认识不足。这导致企业在绩效目标设定上事事追求完美，KPI指标也缺乏重点。大量的KPI指标成了压在员工身上烦琐的工作清单，大量的精力被分散在林林总总的小目标上，真正核心的目标反而无法达成，考核者也因为指标过多而增加了大量工作。
根据二八原则，很多企业在实施KPI管理的时候，增加80%的工作量的同时仅增加了20%的效果。众达朴信认为，KPI应该重点关注三种工作：能为企业带来高效益的工作、关键业务流程上的工作、提高运营和管理效能的工作。从核心工作内容中提取核心结果或者核心流程形成的指标将大大减轻指标管理的压力。
三、强制分布仍然是通行做法
不可否认，强制分布并不是绩效管理的必然结果。但就笔者在过去几年中的管理实践和研究结果而言，强制分布仍然是国内众多企业的通行做法，尽管强制分布还存在许多不容忽视的弊端。总的来说，强制分布较适用于大型企业，在没有更好的方法之前，中小企业实施强制分布也是无奈之举。
员工工作的可量化程度是判断强制分布可行性的关键，在信息系统漏洞较多甚至尚未建立或员工职责还不明确的中小企业，强制分布可能会给企业发展造成阻碍。另一方面，经营情况不稳定的企业也不适用强制分布，绩效的大起大落会对员工造成不小的打击。而对于员工人数较少的部门来说，实施强制分布对部门经理会造成不小的压力。值得一提的是，如果不能保证可以有效地剔除不合格员工，那么在强制分布的时候就不要设置不合格等级，那样只会降低绩效管理的权威。
四、能力评价结合绩效评价选取人才将是一大趋势
"为商之道，要在得人。"人才作为先进生产力和先进文化的创造者、传播者和推动者，对企业的进步与发展、巩固与强大起着关键性的作用。能力评价结合绩效评价将是企业未来选取人才的重要手段。用能力代替资历、用业绩代替司龄，未来企业要将人才选拔真正落实到"一流人才，一流业绩"上来。
能力评价作为人才选拔的手段，旨在判断人才的职业定位和培养价值，是向求职者提供恰当的岗位、设计合理的职业生涯和合理配给成长资源的基础。而绩效评价则直接反映了人才创造效益的能力，是评价一个成熟人才的重要手段。能力评价结合绩效评价的人才选取体系正受到越来越多企业的认同。
五、战略绩效管理开始萌芽
随着《平衡计分卡》《战略地图》《战略中心型组织》等书籍的陆续翻译出版，战略绩效管理方法也引入到了中国，众多企业开始尝试应用战略绩效管理的相关理念和工具。
KPI法如今已经得到了较为广泛的实践和应用，平衡计分卡法尚处在尝试阶段，其最核心的内容不外乎图、卡、表，即战略地图、平衡计分卡和战略计划表。平衡计分卡法所拥有的优势是各大企业所无法忽视的，诸如更关注过程、注重各层面之间的平衡等，但是与关键绩效指标法相比，更高的实施难度、难以建立的指标体系、量化困难和高昂的实施成本等因素，使得国内企业在平衡计分卡的管理实践中进度缓慢。
六、绩效结果的应用倾向多元化
正如国内企业习惯将整个绩效管理的内容集中在考核环节一样，国内企业对绩效结果的应用也较为单一，大多体现在利用绩效杠杆调整和优化员工薪酬结构。而绩效的应用不止于此，越来越多的企业开始关注绩效其他层面的应用。
绩效的应用应该包含五个方面的内容，考核结果在薪酬、人才选择方面的应用较为普遍，其他还包括应用绩效结果引导员工行为、提供员工绩效改善的建议、建立主管和员工的绩效伙伴关系和辅助开发更有效的培训项目。绩效管理应用层面的多元化能够有效提升企业人力资源管理效能，这在企业运营成本不断增加的今天尤为重要。
七、未来的绩效管理将基于流程
基于任务的绩效机制和基于流程的绩效机制之间的差别就像局部和整体之间的差别，尽管都是基于公司的整体战略，然而在实践中却有诸多差异。
基于任务的绩效机制更强调的是实现结果，通过KPI管理体系保障一组任务中每一个任务目标的达成，以关键核心价值驱动绩效体系运转。当实施过程出现问题时，通过对各个部门结果的审视分析异常的原因。而基于流程的绩效机制更强调流程的运作过程，KPI直接对应运营流程。相比于考察由一个或者一群人来完成的一组业务活动，将战略目标分解为一个完整的流程体系更容易为顾客所接受，也更容易积累和复制成功的经验。
资料来源：http：hr.hr369.comperformance201312167496.html
尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，国内企业的先行者也在20世纪90年代初将绩效管理引入并在企业推行，但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦，企业依然不能很好地驾驭它。更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源管理者窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。
绩效管理在我国的不少企业尚属管理的新领域，绝大多数企业对绩效管理的认识仅仅止于认识，绩效管理只是一个概念，而且掌握这个概念的人也是少数在职工作者和观念超前的人，对其他人来说，绩效管理是什么，会对企业的管理产生什么样的作用，依旧是个不折不扣的空白，这不能不说是一个悲哀。即使对绩效管理有了更为深入的认识，但由于忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，也导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，大家互相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆重新回到老路，还是平均主义，还是大锅饭，从而出现了绩效管理在国内水土不服的局面。
其实绩效管理宛如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效向不好的方向发展，搞不好还要伤害企业自己。关键在于企业能否真正领悟绩效管理的真谛，能否根据企业内外环境发展的实际情况适时进行绩效管理行为，为企业发展贡献力量。
【案例1-1】
管理层的绩效管理心理曲线
企业管理层不仅对绩效考核、绩效评估、绩效评价、绩效管理等概念不再陌生，而且对KPI、BSC、EVA等概念也了解了很多。这些西方的管理理念和管理方法在中国也得到了逐步深入的应用与发展。
回顾与分析绩效管理相关的管理理念和方法在中国应用的过程，博思创业根据长期的研究与实践，将绩效管理应用者的心理曲线变化过程划分为三个大的阶段："接触时的崇拜""应用时的迷茫"和"反思时的成熟"。
接触时的崇拜
【案例】
曾经与浙江一家做自动化设备的民营企业A的刘总经理沟通与交流，A企业是由浙江某高校的两位教授创建，因此对新事物的接受程度要远远高于其他同类民营企业。一次偶然的机会，A企业的人力资源部经理参加了平衡记分卡BSC的培训。培训之后，人力资源部经理欣喜若狂，像发现新大陆一样，将BSC的好处向刘总汇报，汇报的核心观点是：BSC正好可以解决他们企业目前的问题。刘总在听完汇报后，也感到兴奋，于是召集中高层管理者进行研究，计划在公司推行BSC。接着，人力资源部进入到紧锣密鼓的BSC推行中。在具体实施过程中，A企业发现问题并非想象得那么简单，出现很多难以解决的问题，例如，财务指标、客户指标、内部运作指标和学习成长指标很难从公司层面分解到部门层面，再从部门层面分解到员工层面。人力资源部经理、刘总陷入了深深的反思中......
曾经一段时间内，绩效管理相关的十大"名牌"成为企业管理层、人力资源总监、人力资源经理竞相追逐的对象。这十大绩效相关理论包括：绩效Performance、目标管理Management
By Objective，MBO、绩效考核Performance AppraisalAssessment，绩效评估；Performance
Measurement，绩效评价、绩效管理Performance Management、平衡记分卡Balanced Score
Card，BSC、经济增加值Economic Value Added，EVA、关键成功要素Critical Success
Factor，CSF、关键成果领域Key Result Area，KRA、关键绩效指标Key Performance Indicator；Key
Process Indication，KPI、价值树Value
Tree。这些"名牌"有些是"流行的时装"，也有些是"成熟的西服"，但中国的企业深入地接触这些新事物后，多了一些思考，多了一些顾虑，核心之一是：有没有适合中国企业的"中山装"。
应用时的迷茫
【案例】
从扬州一家电子产品制造企业B说起，该企业自行经过两年绩效考核体系的探索与摸索，从一开始的"激情"和"热情"，到实施一年后的"冷静"和"反思"，再到两年后的"可有可无"和"漠不关心"，一场绩效考核的变革成了形式与空壳。于是，公司王总找人力资源部经理谈话，以寻求新的突破点。其实，人力资源部经理早已没有办法了。在王总的授权下，人力资源部经理组织召集了中高层内部研讨会。研讨会的召开使得绩效考核体系获得了一定的改良建议。又经过半年的运作，人力资源部经理将新的绩效考核体系总结为："我公司的绩效考核体系从一种形式转变为另一种形式。"再次进入到苦苦的思索中......
在冷静面对"接触时的崇拜"之后，企业管理层多了几分"迷茫"与"不服输"。分析应用过程中所出现的问题，博思创业总结出三种应用状况：不是穿得太多就是穿得太少、没有看到成功企业的光环背后、适合自己的才是最舒心的。企业应用绩效管理体系时，是否能够根据企业性质、发展阶段、规模、主要工作特点、员工构成、管理人员管理水平、管理风格及文化特点和其他管理体系基础等，来定制适合企业自身发展、真正起到激励作用的绩效管理体系，则显得尤为重要。
反思时的成熟
【案例】
天津一家房地产企业C，从1995年成立以来，每年以大于两位数的增长率在高速路上行驶，很多时候，管理层还没有来得及看看周围疾驶而过的景色和脚下留下的脚印，就继续快速前行了。直到有一天，员工问卷调查统计的结果赫然摆放在刘总办公桌上时，刘总对员工满意度极低的调查结果感到浑然不知所措。为什么？公司建立了先进的绩效管理、薪酬管理和培训管理等人力资源管理制度，员工怎么还不满意？后来，经过管理层的讨论与分析得出了结论：公司从没有绩效管理体系，一步登天地实施了先进的整套绩效管理模式，从而引发了员工无所适从的感受，并且员工认为很多KPI的设置并不符合公司现状。如何建立一套既完善、系统，又能够满足员工需求的渐进式绩效管理体系，成为C企业下一步思考的关键......
"冰冻三尺非一日之寒"，绩效管理的实施像其他很多方案实施一样，需要"总体规划"和"分步实施"，企业绝不能从无一跃到完美。绩效管理运用得是否成功，关键要看员工对待绩效管理体系的态度。绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效沟通的过程不可能一蹴而就，而需要长时间习惯的养成和心理上的接受。只有经过长期渐进式的实施之后，企业才会发现，前方并没有死胡同。并且，只有经历了这样长期的过程，到那时候的企业管理层才会感叹：原来成功并不遥远，它来得是那么自然和必然。
曾经有跨国公司使用了这样两个等式：企业管理＝人力资源管理；人力资源管理＝绩效管理。等式虽有些夸张，但告诉我们一个深刻的道理：绩效管理在企业管理中的核心地位是不可动摇的，而这种不可动摇的地位来自于企业、部门和员工长期以来绩效管理文化的形成。只有坚持"绩效管理具有极大激励作用，能促成员工价值和企业价值的共同实现"的信念，企业管理层在蓦然回首时，才可能产生这样一种心境：原来成功可以这么简单。而这种心境的形成正是从"接触时的崇拜"到"应用时的迷茫"再到"反思时的成熟"的心理曲线的描绘过程。
资料来源：http：www.hr.com.cnp31943.html
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