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| 編輯推薦： |
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作者方永飞对企业的管理创新以及组织结构变革有着丰富的经验与深刻的见解，本书中，作者对移动互联网背景下企业组织的变革进行全面地解析，告诉您如何在互联网时代对传统组织进行迭代，进行管理创新，如何根据战略和目标对组织结构进行变革，从而激活企业，带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。
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| 內容簡介： |
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如今，互联网早已深入人们生活的方方面面，中国经济也已经全面进入到互联网 的新常态时代。互联网 是未来社会发展的一种新趋势，对于企业而言，它在冲击传统的组织文化、组织制度、组织架构、组织人力资源管理等理念的同时，也带给人们一种全新的概念。组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。本书中，作者用直白简洁的语言对互联网 背景下企业组织的变革进行全面地解析，告诉您如何在互联网时代对传统组织进行迭代，进行管理创新，如何根据战略和目标对组织结构进行变革，从而激活企业，带动产品、盈利方式的创新，占取发展的新机。
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| 關於作者： |
方永飞
国家科技部火炬创业导师杭州市电子商务专委会副主任广东省电子商务商会名誉会长新一代社交电商平台集盒商城创始人、董事长杭州步步为赢、时代光华、微学、共创资本董事长共创会会长、共创空间及共同体管理研习社联合创始人、天使投资人移动互联网驱动企业经营管理创新践行者、股权创新设计与投资专家共同体管理共创模式消费即创业等新商业理论的原创者、推行者
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| 目錄：
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前言
目录
第一章 经营管理：勿在经营与管理之间迷失
管理大于经营，企业之迷思
经营对外，管理对内
管理水平不能大于经营水平
管理如兔，经营如龟
经营与管理，如何打破平衡
回归经营，初心不可忘
【案例分享】苹果公司的经营之道
第二章 完善管理：好的管理是为经营服务的
经营模式与管理模式
管理要做什么，由经营决定
好的管理就是化繁为简
建制：制度是最好的老板
人性化管理的经营之道
有目标的经营，管理才能有的放矢
【案例分享】三星集团的制度管理
第三章 全员经营：让每个员工都当CEO
你的企业是不是经常出现这样的问题
破局：让要我干变成我要干
打工心态究竟害了谁
回归：让员工自己当老板
分享就是价值，共赢就是成功
员工自主经营模型1523
实现员工自主经营的四大条件
【案例分享】全员持股，华为的成功之道
第四章 经营产品：让用户过来，并留下
产品是种子，长出来的是用户
好产品自己会说话
做好产品就要有用户思维
传统研发流程的新变革
不迎合需求，只创造需求
大众化你就输了
便捷就是新时代的价值
体验，互联网时代的优胜之处
做好产品体验，才能宣传产品
【案例分享】就是任性，细看小米
第五章 经营用户：让用户变成自己的员工
用户产生内容，用户产生价值
从经营产品到经营用户
让用户参与企业经营
让用户参与研发
培养用户的忠诚度
如何让客户找你
众筹模式：给客户当股东的机会
【案例分享】小米手机用户参与设计
第六章 回归品牌经营，让用户主动找上你
走出品牌经营的迷失
精准定位品牌的核心价值
为品牌注入情感和爱
口碑营销，让品牌与消费者互动
选一种方向，让粉丝跟着你站队
【案例分享】依云：饮用水中的劳斯莱斯
第七章 极致服务：拓展经营，赢取市场
为客户做出超出期待的服务
三级服务体系：了解期待、满足期待、超出期待
员工标准化服务体系设计
关注一线队伍建设
顾客服务策划及行动计划
培养全员服务文化氛围
互联网时代，用户对服务的期望
【案例分享】海底捞：让人咋舌，更让人感动
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| 內容試閱：
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撞一天钟，工作中始终表现不出干劲。可能有人会说：既然员工没干劲，那提高工资不就行了吗？可问题是，假如一家企业有1000名员工，每人每月增加工资200元，这家企业一年就要增加240万元的薪水开支。而事实上，薪水增加200元对于员工的激励作用是极小的，效果也是很短暂的过一段时间，员工的工作积极性还会降下来。也许有人会说：我们公司不缺钱，在待遇方面可以多次提升。可问题是，这样能从根本上解决问题吗？能撕去员工给自己贴上的打工仔的标签吗？在传统雇佣制的企业中，想让员工没有打工仔的心态是不太可能的，因为员工本质上就是在为公司打工、为老板赚钱。要想彻底消除员工的打工心态，最好的办法是用合伙制代替雇佣制，让优秀的员工成为公司的合伙人，建立公司的合伙人晋升通道，让员工从给公司打工变为给自己打工，这样员工才会充分发挥工作的主动性、积极性。合伙制可以给人创造拥有感，凝聚合作伙伴。这个拥有感不只是法律意义上的拥有概念共享资本、财产、分红等，更包括了参与经营、决策，在企业内部为人才创造创业的条件，把给公司打工变为给自己打工。只有当人才参与到公司的经营决策、融入创业合伙团队时，才能找到真正的归属感。曾有一位小米员工对加班表达了这样的看法：如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是创业就不同了，创业是一种生活方式，你在为自己而活。上海有一家餐饮公司成立于20世纪90年代，经过20多年的发展，如今已经成为以餐饮业为龙头，集旅游饭店、大型专业餐饮酒店、专业会议中心以及房地产开发于一体的综合性企业集团。它的餐饮业为中高端业务，在上海开设了10家分店，在北京也有8家分店。2013年下半年，公司的餐饮业务受到了行业竞争的压力，效益受到了严重的影响。为了坚定员工信心，提高员工的积极性，集团决定在试点分店进行股权改革。具体做法如下：1.公司成立专项员工基金在公司内部设立一支专项基金，民主选举出管理者，并由员工组成基金委员会共同管理。该基金持有试点门店一定比例的股份，员工可以根据自己的经济能力从该基金里认购股份；当员工退出股份时，也只是从基金里退出，不考虑溢价，以保障公司的利益。2.根据门店投资测算员工持股比例对整个门店投入的资金进行核算，只核算实际投入资金，不核算品牌股价，由公司高层决定拿出一定的比例给予员工持股。经过调研及对数据的分析，最终公司高层拿出总投资的40％作为股权分散给员工持股。3.选定持股人员合伙制并不是指所有的员工都可以拥有公司的股份，而是选择优秀的、骨干型的、长期为公司做贡献的员工为持股人。公司最终选定四类有持股资格的人：（1）店长、经理等必须入股；（2）公司核心高管必须入股，因为他们的管理能力、积极性与门店的效益息息相关；如果他们不持股，激励的有效性将大打折扣；（3）优秀员工有资格入股，但可以结合自身经济状况，自愿选择；优秀员工的标准是：在公司工作两年以上的普通员工，现任职一年以上的主管、领班。（4）愿意在公司长期发展，但不具备以上三种条件者。4.对入股金额做出规定有些企业在员工持股方案中实行干股，即直接给员工一定比例的股份参与公司分红。实践证明，这种持股方式难以打动员工。所以，该公司决定换一种方式，要求员工必须缴纳资金才能持股。例如，经理以上人员要缴纳10万到20万元，普通员工需要缴纳5万到10万元。同时，出于人性化考虑，对于符合条件的持股人员，如果资金的确有困难，可以先缴纳70％的股金，剩余30％的股金从个人工资中逐月扣除，年度分红则按员工缴纳的股金总额计算。这个股权改革方案实施一年后，取得了很好的激励效果。不少员工提出：我今年的工资不要了，直接用来入股行不行？股权改革后，大家都是公司的老板，不存在为公司打工的问题，员工之间的协作性有了明显的改善，因为门店的盈利直接关系到自己的利益。因此，员工会积极地想办法解决问题，执行力得到了极大的提高。在经营方面，该门员也取得了可喜的成绩。在餐饮业不是很景气的情况下，该公司改革仅4个月后便实现了营收平衡。8个月后，该试点店的效益比前4个月提升了30％。这个案例很好地说明了合伙制对合伙人具有长效的激励作用，可以把员工由打工仔直接变为公司的老板，让员工的心态实现从给公司打工向 给自己打工转变，使员工与公司一起把蛋糕做大，实现双赢。在对公司进行股权改革、用合伙制代替雇佣制的过程中，要特别注意两点：1.精心评估员工成为合伙人的条件和标准。在采用合伙制时，你不可能让公司所有的员工都成为合伙人，或者说你不可能一开始就让大家都成为合伙人。凡事都有一个过程，最开始应选择优秀的并且长期效力于公司的员工进行合伙。通过激励带动整体，慢慢将更多的员工引入合伙制中来，使大家自发地、自愿地投资持股。比如，一个车间有100名员工，一开始你可以让最优秀的20人成为合伙人；营销团队里有20人，一开始你可以让最优秀的5人成为合伙人。2.给权力，给责任，给前景，让员工获得主人翁感。持有公司的股权，成为公司的合伙人，并不是合伙制的终极目标。合伙制的终极目标是与员工分享公司的经营权，鼓励员工参与到决策中来，让员工获得主人翁感，真正认识到自己是公司的主人，是在为自己打拼。这样员工的积极性、执行力、协作性才能最大限度地被激发出来。因此，企业一定要给合伙员工权力，给他们责任，给他们描绘美好的前景，让他们参与到具体的经营中来，让他们与公司共进退。
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