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| 編輯推薦： |
一本书洞察全球银行业变革路径，把握局势，顺应趋势，预测未来!
当前我国银行业经营环境面临深刻变革，互联网金融的冲击、一带一路红利的释放，以及区块链金融的兴起，引发业界深度思考，危机并存下，商业银行将如何加紧布局，实现华丽转型？
中信银行组织资深研究人员，围绕战略调整、公司治理、风险管理、业务结构、考核激励机制以及互联网金融创新等方面，对新形势下国际先进银行的发展脉络和状况进行深度剖析，以期为国内银行提供对标与借鉴的范式。
是坐以待毙，还是未雨绸缪？站在山顶，才能更清晰地看到前路。相信正徘徊于发展十字路口的我国商业银行能够从中获得有价值的启示，把握前行的方向！
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| 內容簡介： |
一本书洞察全球银行业变革路径，把握局势，顺应趋势，预测未来!
在经济全球化的大潮中，国际大银行主要通过强强联合、大规模兼并收购迅速成为业务网络遍及全球并覆盖所有金融领域的综合化金融巨擘。随着世界政治经济格局的改变，各大银行纷纷调整自身战略，从业务、风险管理、绩效等多方面尝试创新，以应对更加变幻莫测的全球金融市场。这些转变势必会给我国商业银行提供有益的借鉴。
全书不限于罗列国际先进银行的发展经验，而是结合银行实际经营的重点内容，以经营为主线，内容涵盖战略规划、公司治理、对公业务、零售业务、风险管理、金融市场业务和信息技术安全等多个方面，并将国际先进案例融合其中，既有全局把握，又有深度剖析；既从面上统筹，又从点处挖掘，做到以点带面、面面覆盖，从而增强了本书的逻辑性和易读性。
本书既是对过去经验的总结，又是对未来发展局势的展望。
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| 關於作者： |
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朱加麟，1964年10月出生，上海复旦大学文学学士，中央财经大学金融学专业（保险方向）研究生，高级经济师。现任中信银行总行党委委员、副行长兼总行营业部党委书记、总经理。长期在银行、保险公司从事管理工作，曾担任信诚人寿保险有限公司董事、副首席执行官，也曾在日本野村证券公司以及日本生命保险公司和日本财产保险公司工作研修。
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| 目錄：
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序 I
第一章 国际先进银行战略研究综述 1
一、国际商业银行发展概况 1
（一）当前全球经济形势概述 1
（二）全球银行业发展现状 2
二、欧美银行业战略动向探析 4
（一）花旗集团 4
（二）富国银行 8
（三）德意志银行 15
（四）渣打银行 19
三、结论 23
第二章 国际先进银行公司治理的比较研究 25
一、银行公司治理的核心要素 25
（一）银行公司治理的含义 25
（二）银行公司治理的特殊性 26
（三）银行公司治理模式 26
（四）银行公司治理结构与机制 26
二、英美银行公司治理模式 26
（一）英美银行公司治理特点 27
（二）英美银行公司治理典型案例 28
三、德日银行治理模式 37
（一）公司治理模式的特点 38
（二）德日银行公司治理典型案例 39
四、国际先进银行治理模式评鉴 45
（一）两种治理模式的优劣势分析 45
（二）两种治理模式发展趋同性 45
第三章 国际先进银行风险管理比较研究 47
一、全球银行业风险管理现状 47
（一）风险文化受到重视，但文化融入仍具挑战 48
（二）风险偏好占据重要地位，但执行落实仍是难题 48
（三）全面风险管理受到重视，但亚太地区覆盖率较低 49
（四）首席风险官地位提升，但仍需进一步与业务部门展开合作 49
（五）流动性风险依然是重点，但声誉风险和操作风险关注度有所提升 50
（六）压力测试成为重要工具，但自动化需求不断提高 50
二、国际先进银行风险管理动向探析 51
（一）美国：花旗集团 51
（二）德国：德意志银行 54
（三）英国：巴克莱银行 59
（四）日本：瑞穗金融集团 62
三、启示 67
第四章 国际先进银行零售业务战略研究 69
一、全球零售银行业务发展概况 69
（一）面临的机遇 69
（二）面临的挑战 72
二、国际先进银行零售业务发展动向
73
（一）美国银行 73
（二）巴克莱银行 80
（三）西太平洋银行 86
三、启示 91
第五章 国际先进银行公司业务战略研究 93
一、公司银行业务整体发展概况 93
（一）业务规模情况 94
（二）盈利情况 96
二、公司业务战略动向探析 97
（一）汇丰控股 97
（二）摩根大通 102
（三）法国巴黎银行 107
（四）三菱日联金融集团 112
三、结论 117
（一）市场定位方面 117
（二）组织策略方面 118
（三）产品创新方面 118
（四）客户策略方面 119
（五）渠道建设方面 119
第六章 国际先进银行绩效考核与激励机制研究 121
一、美国合众银行 121
（一）薪酬治理架构 121
（二）薪酬框架 123
（三）考核和变动薪酬确定方法 125
（四）薪酬设计的目的 129
二、西太平洋银行 131
（一）薪酬治理架构 132
（二）薪酬框架 134
（三）考核和变动薪酬确定方法 136
三、荷兰国际集团 142
（一）薪酬治理结构 142
（二）薪酬框架 143
（三）绩效考核和变动薪酬的确定 144
（四）2013 绩效年的薪酬决定 146
四、结论 148
第七章 国际先进银行互联网金融创新研究 151
一、互联网金融的发展现状 152
（一）互联网金融的发展阶段 152
（二）欧美国家发展互联网金融的主要特点 152
二、国际先进银行发展互联网金融的模式特征分析 153
（一）直营银行ING Direct USA 153
（二）P2P银行Zopa 157
（三）纯粹的虚拟银行 Air Bank 164
（四）电商金融的新模式乐天银行 165
三、结论 167
（一）用户定位明确并强调用户体验 168
（二）完善的客户信用评分制度 168
（三）线上线下良性互动 169
（四）完善的风控体系 170
四、我国互联网金融的发展趋势分析 170
第八章 国际先进银行金融市场战略研究 173
一、金融市场业务发展环境 173
（一）机遇 174
（二）挑战 175
二、金融市场业务战略动向探析 176
（一）高盛集团 176
（二）摩根士丹利 181
三、结论 188
参考文献 191
后记 193
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| 內容試閱：
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序
2009年，在各国经济刺激计划的推动下，全球经济从衰退走向复苏，资本市场收复部分失地。国际银行业充分利用政府的各项救市举措，抓住经济复苏的机遇，充实了资本金，改善了盈利水平。尽管如此，金融危机的负面影响仍远未消除。英国《银行家》（The Banker）杂志 2015年7月发布的全球
1 000家大银行排行榜显示， 发达国家银行业的全球地位继续下降，新兴市场银行业的竞争实力提升。截至2014年，英国《银行家》杂志推出全球大银行排名已经有40 余年，回顾这些年来的排名，发达市场始终占据主导地位，美国、日本和欧洲轮流坐庄；新兴市场在最近10年开始迅猛发展，特别是在2008年全球金融风暴后，中国银行业的地位显著上升。
2014年，在全球经济复苏乏力的大背景下，银行业整体面临较大的经营压力，各国银行业的运行情况也出现较大的分化。美国、英国和中国银行业的态势整体较好，欧元区和日本银行业运行疲软。
随着我国经济金融进入新常态，银行经营环境发生了深刻变革，面临较大的挑战。这主要体现在以下几方面：第一，中国经济增速有所放缓，具有亲周期特征的商业银行面临规模增长、息差及资产质量等多方面压力；第二，互联网金融和利率市场化的不断发展，加快了中国金融脱媒的进程，会进一步挤压银行的业务空间；第三，利率市场化深入推进，要求银行准确核算成本自主定价，银行的定价方式、定价策略面临市场竞争的巨大考验，加之受利率波动幅度加大、存款稳定性下降等因素的影响，银行利率风险、流动性风险的管理难度有所增加。
这是一个变革的时代，新常态下市场环境变化更快、对错误的容忍度更低，在借鉴国际先进经验的基础上开拓创新是当前我国商业银行的便捷之路。银行也必须比以往更加勇于突破现状。制胜的关键在于当潜在的影响尚未凸显之时，就未雨绸缪、及时调整战略。基于此，中信银行高级管理人员组织本行博士后研究人员，从国际先进银行的战略调整、激励、公司治理、业务结构等方面深入剖析，梳理了新形势下国际先进银行的发展脉络，形成了《转型无畏：国际先进银行转型路径与比较》一书，希望本书能够帮助读者研读全球银行业发展脉络和状况，在转型中把握方向、努力前行！
是为序。
朱加麟
2016年6月
第六章
国际先进银行绩效考核与激励机制研究
绩效考核与激励机制建设是商业银行经营发展的重要内涵，我们选取了美国合众银行、澳大利亚西太平洋银行、荷兰ING集团3家银行，分析其绩效考核与激励机制，为我国银行的薪酬战略设计提供决策参考。
一、美国合众银行
美国合众银行也被称为美国银行公司，总部位于明尼阿波利斯，截至2013年12月13日，美国合众银行一级资本为333.86亿美元，全球银行排名和美国银行排名分别为第46位和第8位。2013年，美国合众银行在多项财务运营指标上领先同业，如图6-1所示。由于优异的绩效表现，美国合众银行向员工发放了丰厚的报酬，管理委员会成员的年度奖金在目标值的90%~111%，限制性股票为目标值的110.4%。
（一）薪酬治理架构
1. 薪酬和人力资源委员会
美国合众银行薪酬和人力资源委员会（以下简称薪酬委员会）是董事会6个专门委员会之一，由独立外部董事构成，履行董事会有关执行官和非执行董事薪酬方面的职责。具体职责包括批准薪酬计划和项目，评估讨论激励计划和项目，对CEO进行绩效考核，监督薪酬计划的执行。
2. 薪酬顾问公司
薪酬委员会就劳动力市场信息等问题向外部顾问公司咨询，近年来美国合众银行雇用的顾问公司是Cook公司，其职责包括：（1）就薪酬计划设计、市场竞争情况、市场工资趋势、同业对照组的构成等问题向薪酬委员会提供信息和建议；（2）就CEO的薪酬问题向委员会提供建议；（3）就管理委员会其他成员的薪酬问题向薪酬委员会、CEO和人力资源执行副主席提供建议；（4）就董事会成员薪酬问题向委员会提供建议。薪酬委员会每年审查顾问公司的独立性，对顾问公司设置了限制性条款，Cook公司不得向银行提供任何其他服务，Cook公司及其服务于美国合众银行事务的咨询师不能同合众银行雇员发生任何业务往来和私人关系，持有的美国合众银行股票不能超过一定数量。
3. 同业对照组
金融业高端人才的争夺非常激烈，为了招募和留住高能力员工，薪酬计划必须在市场上有一定的竞争力。因此，在对CEO、其他管理委员会成员、各业务条线管理人员及员工进行考核时，使用了同业对照组对比，如表6-1所示。
（二）薪酬框架
美国合众银行执行官的薪酬主要包括年度工资、年度奖金、长期激励三部分，另外还有少量的福利和补贴。受到美国法规规制，能够向执行官发放的激励不能超过公司净收入的0.2%。
1. 年度工资
年度工资（annual salary）类似于通常所说的固定工资，是为了补偿员工的执业经验和专业技能，所有员工都有资格获得，其数额取决于员工身处职位和所负职责的市场价格，与执行官的任期、经验和职责相挂钩，还要综合考虑同业同类岗位的工资情况。
2. 年度奖金
现金奖金（cash bonus）用来奖励年度绩效，是一种短期激励。所有的管理人员（management-level employees）都有机会获得年度奖金。委员会在年初会为每个管理人员设定目标现金奖金总量，一般为基本工资的一定百分比。到了年末，薪酬委员会考核年度绩效，决定最终奖金数量，综合考虑两个指标：一是每股收益（EPS）；二是税前业务条线收入。
3. 长期激励补偿
为了能够让股东和高管的利益长期绑定在一起，美国合众银行使用限制性股票（RSUs）和认股权对执行官和其他管理人员进行激励。2013年，75%的长期奖励是以绩效为基础的限制性股票奖励，另25%以认股权的方式授予。2007年的股权激励计划规定，股权奖励同年度ROE指标挂钩，每年授予的限制性股票奖励数量在下年根据绩效ROE考核调整。年度奖金和长期激励在每个执行官的总薪酬中占相当高的比重，如图6-2所示。
4. 福利和补贴
所有员工按照其为401k计划（美国的一种由雇员、雇主共同缴费建立起来的基金养老保险制度）账户缴费获得健康福利，缴费基数相同。此外，所有员工享受退休福利。补贴很少，主要包括家庭安全、停车费用和体检，且补贴不计入纳税项。
5. 控制权变更协议
美国合众银行同所有的执行官签订了公司控制权变更协议，规定了如果公司控制权变更可能与高管解除合约的潜在补偿。控制权变更协议是为了鼓励管理委员会成员对工作持续负责，而不会受到公司控制权变更的干扰。
（三）考核和变动薪酬确定方法
1. 年度奖金确定方法
所有的管理人员都有机会获得年度奖金，该奖金以公司和业务条线的财务计划指标完成为基础，指标包括公司每股收益和业务条线税前收入。
（1）奖金目标值的规模确定
美国合众银行管理人员奖金目标值为基本工资的一定比例。对于执行官而言，其一般在基本工资的125%~150%；而首席执行官的奖金目标值为基本工资的225%。
（2）绩效指标：每股收益和税前收入
薪酬委员会认为每股收益和各业务条线税前运营收入目标，是最为合理的绩效考核指标。首先，EPS是重要的盈利能力指标，能够很好地将管理者利益和股东利益绑定在一起；其次，EPS捕捉了单个业务条线收入以外的很多其他公司业绩因素，例如公司的融资政策、资本使用、风险管理等；最后，业务条线收入是公司盈利的基本来源。
（3）考核目标值的确定
美国合众银行的全部业务分为46个收入业务条线和11个支持业务条线。每个条线都确定了年度财务计划，57个业务条线共同组成公司年度财务计划。考核目标值使用公司年度财务计划中的公司EPS目标值和业务条线收入目标值。这两项指标是经过董事会审慎讨论后批准的，必须同时具备两个特征：既具有挑战性，也是可以实现的。这就意味着，既期望能在100%的比例上完成，又必须通过努力和承担合理的风险才能达到。
（4）考核步骤
业务条线收入目标和公司EPS目标的完成情况共同决定业务条线员工能够获得的总目标奖金系数，该系数被限制在0~200%。
首先，用EPS和各业务条线税前收入减去目标值，再乘以4。例如，如果实际公司EPS比EPS指标高5%，那么就用5%乘以4得到20%，再用100%加上20%就得到了EPS奖金系数（120%）。如果业务条线实际税前收入比目标值低3%，那么乘以4得到12%，用100%减去12%，此时的业务条线奖金系数为88%。
其次，对两种系数加权平均（EPS奖金系数赋权35%，业务条线奖金系数赋权65%），这样，每个业务条线就得到了加权平均系数（也叫奖金基金系数）。例如，120%的EPS奖金系数和88%的业务条线系数最终形成奖金基金系数为99.2%（由120%35% 88%65%）。支持业务条线的奖金基金系数（总体奖金基金系数）与收入业务条线略有不同，其35%的权重基于EPS奖金系数，而另外65%的权重基于所有收入业务条线的奖金基金系数的加权平均值。
再次，用业务条线中管理层员工总目标奖金集合，乘以该业务条线的奖金基金系数，就得到了该业务条线的总奖金数。对于分管一个业务板块（例如支付、零售）的执行官，要用个人奖金目标乘以自己分管的业务板块的所有业务条线的奖金基金系数的加权平均数，初步得到执行官个人的年度奖金数。对于CEO及掌管中后台等支持业务条线的大多数管理委员会成员（包括财务、风险），他们的目标奖金要乘以总体奖金基金系数。
除此之外，个人现金奖金的最终确定还需要经过个人绩效考核，在上一步的基础上有所增减。以执行官为例，所有管理委员会成员的个人绩效指标包括：风险管理、内部领导力、团队业务发展、其他业务指标、社区接触、创新、人才管理、信贷质量、审计、合规等。委员会认为保留考核个人绩效的步骤很重要，这能促进个人进步，防止不合适的冒险行为。
最后，薪酬委员会对工资再鉴定。在独立审慎的考虑下，可能会调整或扣除CEO、管理委员会成员或其他员工的奖金。薪酬委员会将评估公司的业绩水平和同业对照组在关键利润指标上的差距（如相对总股东回报），作为检查这套绩效考核得到的奖励水平是否合理的标准，如表6-2所示。
2. 长期激励奖励确定方法
每个绩效年的1月份，薪酬委员会决定本绩效年度管理委员会成员的长期激励奖励数额。1年后会根据绩效完成情况来调整，调整后发放的股权奖励在4年内解锁或行权，长期激励的考核指标是净资产收益率。
（1）长期激励奖励目标规模的设定
根据2007年股东大会通过的股权激励计划修正案，薪酬委员会年初在设定长期激励奖励目标值时，考察每个岗位在就业市场上的竞争状况、绝对和相对的总薪酬数额、内部股权、个人贡献等因素。在2013年年初设定长期股权奖励数额时，许多管理委员会成员都得到提升，包括所有的执行官，这反映了公司对他们价值的肯定。
（2）绩效指标：净资产收益率
净资产收益率作为长期激励奖励的考核指标有以下原因：①直接反映了股东投资公司的回报；②涵盖了盈利能力、效率、资产负债表管理和财务杠杆，是金融业广泛使用的绩效指标；③获得较高的ROE需要审慎地平衡风险和回报。
（3）考核目标值的确定
ROE指标的目标值来自公司的年度财务计划，得到公司董事会的通过。同EPS和业务条线税前收入目标一样，该指标值是经过审慎考虑的，必须同时符合两个特征：既具有挑战性，也是可实现的。
（4）具体考核方式：二维矩阵计算方法
在年初规定限制性股票数额时，薪酬委员会为美国合众银行的绝对ROE水平设定一个1年期目标，并规定如果ROE处于各种不同水平，RSUs将受到相应的增减。在该项安排上，薪酬委员会另设了同业相对ROE考核维度，如表6-3所示的二维矩阵规定ROE处于不同绝对和相对水平时的奖励比例。最后，将年初设定的目标数额乘以矩阵中对应的比例，便得到各个执行官的长期激励。
在2013年，美国合众银行的真实ROE是15.8%，排名在对照组位列第一，在2013年年初向管理委员会成员授予的绩效RSUs在2013年业绩期后，调整为目标的110.4%。
对于个人的奖励，还要受到个人绩效考核的影响。例如，薪酬委员会认为由于戴维斯先生对公司的重要价值，他的长期股权奖励（2013年年初授予），应该比他前一年的奖励增加16.7%。他的价值包括领导力，在金融业和社会上的影响力，他的任期和职位，以及银行在他领导下产生的相对于同业的优异绩效。RSUs和认股权都是从授予日期开始4年内分比例解锁或行权。
（四）薪酬设计的目的
1. 补偿和激励的目的
美国合众银行薪酬设计的首要目的是绑定员工同股东的利益，用具备竞争力的固定工资留住和招募高能力员工，用年度奖金和股权激励员工为实现长期目标而努力，薪酬的激励目标如表6-4所示。
2. 抑制风险的目的
薪酬设计配合其他内控策略，激励管理层对风险保持敏感，抑制可能带来短期绩效的冒险行为。薪酬委员会每年在特定时间与首席财务官、首席信贷官、首席风险官、总法律顾问、首席运营风险官和人力资源副主席会面，讨论公司面临的主要风险，评估薪酬计划中可能蕴含的冒险激励，并采取适当的措施，如表6-5所示。
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