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Project）项目组成员，研究语言进化。现在，他担任《人格与社会心理学》期刊（Journal of Personality and Social Psychology）副主编，这是该领域的一本顶级学术刊物。 安加娜阿胡贾，伦敦帝国学院空间物理学博士。毕业后进入《泰晤士报》工作，以特稿和专栏作家身份工作了16年。通过自己的评论专栏，安加娜首次把马克范福特的研究成果介绍给公众。她在皇家学会、英国科学协会以及英国议会担任过顾问。现在，作为一个自由职业者，安加娜居住于伦敦。 目錄： 第一章领导的实质 在各种各样的环境中，我们都能发现领导现象，比如在职场中、在社团中、在宗教里。这便激发了五花八门的理论。领导是为了实现某种共同目标而施加社会影响的一种过程。 第二章一切都只是博弈 一个领导搭配一个仆从，通常能得到最佳结果。两个人都是领袖，就像两个相互竞争、不断争吵的厨师一样无效，因为没有谁同意另一个人的菜谱，这样他们就都没得吃；两个人都当仆从，则会制造出一种无用的消极状态，这时两人同样一无所成。 第三章天生爱追随 领导是少数人的禁猎区，追随是大多数人的选择，每个人的脑中有一个默认的追随设定，时刻准备追随大部队。这体现在生活中的很多事件中，比如推特现象、怪异时尚或股市崩盘。 第四章争名夺位大草原：民主猿 在进化史上的某个阶段，我们脱离了专制的灵长类遗留而成为一种（相当）平等的民主猿。于是我们接受有领导者和追随者的社会，在这种领导良好的社会中收获实实在在的好处。但我们不想受控制，我们的祖先通过各种策略，使得咄咄逼人的领袖规规矩矩，不敢妄为。 第五章腐败的降临 伴随农业的出现，有史以来第一次，游牧人变成了定居者，定居者拥有了首领，首领获得了控制大多数下属的新能力，随之出现了腐败和裙带风。难道权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败？研究者发现，权力滥用并不是人类的普遍现象，一个人自私还是慷慨与性格有关，性格是腐败的秘密所在。性格、权力和腐败之间有一个可怕的恶性循环。 第六章错配假设 在美国，三分之二的员工都认为，自己的老板最叫人头痛。导致领导失败的主要原因是什么？难道是我们今天的生活方式跟我们在进化史上大多数时间里采取的生活方式相抵触，从而引发了错配？我们进化而来的领导心理跟现代社会格格不入：偏爱长得像我们的人；缺少女性担任高层职位；偏爱高大、健康、通常气质阳刚的领袖 第七章从大草原到会议室：自然领导的启示 遥远的过去影响了我们现在的思考、感受和行为方式，未来的领袖需要理解自然领导，成为自然领袖。进化领导理论加深了对群体生活如何在我们这一物种中起源的理解，通过精心微调我们的心智设定以便让其适用于21世纪，让领导和追随采用自然方式，让每个人在群体生活中都过得更好。 內容試閱： 它们就在那儿，喜气洋洋，躺在你的餐桌上：两份工作邀请，来自两家公司。虽然收入会有微小差异，但都同样条件慷慨。它们都要求你具备某些技能，这对你来说没任何问题。在简历中，你已巧妙而略带创意地表明，自己具备这些能力。现在，你不知道该怎么办，怎么选，于是你咨询了21世纪的神祇：谷歌。你搜索了每家公司首席执行官的资料，以便借此衡量两家公司的企业文化和组织氛围，毕竟你有可能要在里头工作一辈子。你的发现？真见鬼，就在去年，有一家公司的总裁（我们权且叫他约翰）年薪只有一美元。你没看错，这绝不是某种搞笑的财务幻觉：他没有丰厚的股票期权，没法像很多老板一样借此补偿自己。于是，你变得沮丧，备感失落。你认为，这可不是什么好现象，这家公司很可能处境堪忧，说不定哪天就会倒闭。 这时，你发现约翰去年发给员工的一封信：［公司］已获得了巨大成功，它给我提供的财富比我梦想的还要多。无论是对我个人的财务安全还是幸福满足而言，都已足够我今年53岁，可以不必再为钱而劳碌而奔波了。我工作，可以单纯为了享受工作的快乐，为了更好地呼应我内心服务社会的呼喊。我发自内心地想做一些事。［从今年］开始，我的年薪将减到一美元，我也不索要任何现金补偿约翰接着说，公司目前在员工薪酬上面临困难。为此，董事会经过协商，已同意调整薪资：任何人，包括公司高管在内，他们的薪水都不能高于车间工人平均工资的19倍。 另外一家公司的首席执行官，名叫劳伦斯。在世界上薪酬最高的总裁名单里，经常出现他的名字。劳伦斯有一架私人飞机，住在极奢华的宅邸中，有一处日式主题的狂想景观，占地多达23英亩。你还在网上找到了一个笑话，令人印象深刻，跟劳伦斯有关。上帝跟劳伦斯之间有什么区别？答曰：上帝不会认为自己是劳伦斯。接着，你看到了他的报酬，年薪5700万美元，是你所能挣到薪水的1000倍。 你或许想当劳伦斯，但你知道，假如答应约翰，你会更舒服。为什么？这很难表达。的确，这种感觉更多地基于本能。你可以跟约翰出门，一起去酒吧里喝几杯。但是跟劳伦斯一块喝酒时，你会觉得自己像农奴，是个十足的衰仔。我们得说一句，这个场景并非纯粹的虚构，两位首席执行官都有真身：约翰其实是约翰麦基，他是一家食品公司全食超市的总裁，而劳伦斯就是拉里埃里森，他执掌软件巨头甲骨文公司。 我们提出了一种全新的领导理论，它植根于进化科学。它能解释，为什么一个潜在的雇员更可能选约翰而不是选劳伦斯（除非你特别想成为拉里埃里森那样的人；在这种情况下，为了实现渺茫而壮观的长期收益，你不得不吞下短期不平等的苦果）。除此之外，根据这个理论，我们还能解释人类大多数的领导行为，既包括我们钟意的领导风格，也包括我们讨厌的上司做派。比如，为什么我们不喜欢中层管理者？为什么我们喜欢自己了解的政治恶魔，而不是自己不了解的政治天使？为什么我们对领袖们的挥霍浪费深恶痛绝？为什么我们对政治人物的家庭琐事那么兴味盎然？我们的理论囊括了领导现象中所有熟悉的面孔，比如魅力、性格、雄性头领、女性的玻璃天花板，以及天性与教养之争。但跟其他领导理论不一样，我们以一种有意义的方式，把它们拢到一起，熔为一炉。 我们为这样一张大图景取了名字：进化领导理论。这一命名反映了我们的一个观点，这一观点得到了观察和实验的支持，即领导和追随出现于人类进化的过程中。而在人类产生之前，它们的基础就被奠定了。我们称之为适应行为。当科学家使用适应一词描述某一行为时，他们说的是，这种行为出现于进化过程中，它能使人适应当地的环境，能提高繁殖成功的机会。在人类社会中，进化选择出了领袖和仆从的组合。最终，这些行为的一套模板，以硬连接的方式布线于人类的大脑中。你很快就会看到，无数证据表明，领导和追随自发出现，通常都是有益的。当被要求执行一项任务时，一群素不相识的陌生人就会迅速行动，自发地把他们转变为一个有领导的群体，而这种有领导的群体总是比没领导的群体表现更好。其实，我们每个人都知道，人类的领导行为带有本能性，自然而然，无须强制。从鱼到蜜蜂再到人，不同的生命层级都有领导和追随。这也暗示，跟在一个能干的领袖背后，对任何一个物种而言都是聪明的选择。领导可不只是对智人的繁荣有帮助。 这就把我们带向了进化领导理论的特色和独到之处。为了探讨领导行为，我们一开始就做了一件极简单的事：逆转时空，再次追溯领导的起源。我们知道，人类的领导行为必定要有个开端，它大概起源于距今两百多万年的非洲大草原，那时从猿到人的转变正在发生。我们的祖先联合起来，打猎、战斗、生活、相爱。此外，因为领导有方的部落兴盛起来，领导和追随开始成为人类生命结构的一部分。这种观点，让《自然选中》跟绝大多数谈领导的书迥然有别：那些书一开头通常会谈到伟大领袖横空出世，光芒万丈；接着就梳理他的背景，寻找是什么因素让他脱颖而出（我们不会为这种男性偏见道歉；很少有书分析领导有方的女人，我们会在后面说明为什么）。这些传记很好看，但很少提供深刻的观点，除了给你点封面英雄心理学的东西：这些英雄脸型瘦长，目光坚毅，望着前方。 另一方面，《自然选中》适用于我们每一个人。它讨论的是基本原理。它带着我们，走向源头，追踪领导行为如何产生，以及在数百万年的进化史上如何变化，如何发展。倘若说这本书有什么核心角色的话，那就是进化意义上的普通人。从概念上说，我们认为，领导和追随的心理之所以会出现在人类中，出现在其他很多动物中，就是要回应生存和繁殖的挑战。这两项任务，是所有生物的终极目标。这里，我们得留意，我们采用了来自进化生物学和进化心理学的进化观点，把它们应用于领导现象。根据这种进化视角，某些认知能力比如语言，其进化而来是要解决某些具体问题，比如寻找栖息地和觅食，这些问题占据了我们祖先的头脑，让他们心无旁骛。这本书不是要讨论进化心理学的细枝末节，而是从某种非常合理且广为接受的假设出发；这些假设认为，我们的大脑和心智受过去选择压力的塑造，就像我们的身体曾经受其塑造一样。我们联系并整合了多个学科对领导的深入见解，比如心理学、生物学、神经科学、经济学、人类学和灵长类学。在此基础上，我们提出了进化领导理论，考察领导的进化压力可能是什么，它们如何在人类历史上诱发了不同的领导风格。最后，我们还会尝试解读，这一切对今天的我们意味着什么。比如，我们将在书中发现，为什么人们在小公司里比在大公司里更幸福（缺勤是员工满意度的一个好指标，小公司里员工的缺勤率低），为什么雇主有理由怀疑那些经常跳槽的申请者。倘若你担忧手下会花不少时间在饮水机旁闲聊，不要再这样。闲聊是一种坦率的沟通方式，非常自然，没法禁止。大家就是靠闲聊，找出谁是不合适的管理者；即便你可能是一个办公室怪物，对房间里的净化水没多少热情。在这种情况下，你现在得留意，希望你的新老板最好没看到这本书。 进化领导理论给了我们一种有用的工具，能在现代组织中改善我们在领导和追随方面的表现。下面，我们列出了最重要的十条建议，把它们跟本书的章节联系起来，这些章节解释了建议背后的逻辑。某些建议是诊断性的，可被用来调查任何一种组织结构跟远古环境有多匹配；另一些建议当然涉及行动，说的是在考虑我们远古心智约束的前提下，人们在领导和追随时应该采用的自然方式。重要提示：我们并不希望，当代的工作场所恢复石器时代的工作实践。进化领导理论要做的是，加深对群体生活（包括领导和追随）如何在我们这一物种中起源的理解。通过精心微调我们的心智设定以便让其适用于21世纪，我们能让每个人在群体生活中都过得更好。 1、不要高估领导的浪漫 在远古环境中，没有正式的领导角色。领袖的公共空间跟私人生活也没有多少区别。事实上，在决定某个人是否应该身居高位时，跟他有关的私人信息很重要。 因此，老板让我们加班，我们就讨厌他们；老板放我们一天假，我们就喜欢他们。我们可能自觉地意识到，我们的老板仅仅听从于更高级主管的命令而已。然而，我们进化而来的心理低声告诉我们，那个让我们加班工作的老板是个混蛋，而那个准我们休息的老板是个圣人。这种基本归因偏差也叫领导归因偏差，是我们远古时代的产物。当时，办公室和家就是一个地方，而唯一重要的业绩指标就是活下来，生孩子。 这种同样的偏差或心理短路，会导致我们对领导的浪漫化：群体成功时，我们就美化领袖；事情搞砸了，我们就指责他们。在英国历史上，温斯顿丘吉尔就被描绘成了这样一个人，他单凭一己之力就击败了纳粹政权。相反，在乔治布什的第二个任期内，他的支持率是如此之低，就好像是他亲自策划了卡特里娜飓风；这场大风于2005年摧毁了整个新奥尔良。 这种把领导浪漫化的观点，在我们第一章提到的大人物理论中得到了集中体现，也在某些商业传记作家的叫嚣中得到了集中体现。在这些传记中，杰克韦尔奇和其他商业大师透露了他们的秘密。放在非洲大草原时代，这种浪漫主义或许情有可原，当时决策的好坏可谓生死攸关，但放到现在就未必了。今日的领袖，要么作为某个联盟的一员而起作用，要么就是听从上级的指令而行动，他们的责任踪迹变得更模糊了，难以辨认。一个平庸乏味的真相是，跟他们远古的前辈相比，现代的领袖理应因其行为获得较少的赞誉，承受较少的责备。 艾伦韦伯（Alan M Webber）是一个商业评论员。他在《今日美国》杂志上撰文，透露说： 我在商业领导方面得到的最好教育，来自于吉姆柯林斯，他是《从优秀到卓越》（Good to Great）这本畅销书的作者。我告诉吉姆，我留意到所有从优秀跃升为卓越的公司中，没有一家是显而易见的选择。没有一家是打算变卓越，于是变卓越。卓越是一种自发的结果。更重要的是，这些公司的总裁没有谁名气很大，甚至有的低调到不为人知。难道总裁的匿名性跟他们的表现之间有相关吗？我问了吉姆。他的回答是：大多数公司现在到了这样一个历史时期，他们的总裁必须做决定，要么做对公司未来最好的决策，要么做对总裁前程最好的决策。 那么，在柯林斯眼里，哪些总裁做了对其公司最好的决策呢？试着做一下这个测验：你知道星巴克的总裁是谁吗？星巴克可是美国少有的几家公司之一，它掌握了不断扩张却表现卓越的艺术。你知道美国西南航空的总裁是谁吗？在整个航空业遭遇经济灾难时，它可是唯一一家尚能盈利的大型航空公司。 韦伯给出的观点就是，这些躲在公司幕后的总裁其实最成功。他们没有把自己的贡献浪漫化，因为他们懂得，今日伟大的领导绝不是跟某个大人物有关。不靠一己之力，而靠众人拾柴。 2、找到一个生态位，发展你的威望 罗伯特格林（Robert Greene）写了一本有趣的书，名叫《权力的48条法则》（The 48 Laws of Power）。其中，第11条法则说：学会让别人依赖你。格林写道：为了保持你的独立性，你必须总是保持被人需要的状态。你越是被人需要，你就越自由。让人们依赖你以得到他们的幸福和成就，而你一无所惧。不要教他们太多东西，以防止他们不再需要你。忽视这种说法中的权谋元素，其核心不外乎是寻找你自己的生态位。这对你有好处，对你的群体也有好处。它就是自然领导的要义。我们在第三章谈到，一个人在远古环境中被人追随，是因为他拥有对集体有益的某种技能，比如燧石取火、打猎或在陌生地区领路，也可能是因为他拥有独特的个性品质，比如机智、圆融，或有跟神沟通的能力。追随者会被这样的自然领袖吸引，自发追随他们，满怀希望，想跟领袖学本领。他们也不会白学，会给领袖带来诸多好处：薪水（在货币发明前，是某些额外的优先权）、地位，某些时候也包括性。 因此，在进化过程中，自然选择青睐某些能让人锤炼其能力的特质，特别是那些被认为对他们所处群体有用的特质（这种有用，通常由文化指定）。这方面的一个表现是，人们通常热爱自己的专长。如果你问孩子，他们为什么喜欢下棋或踢足球，他们常常会告诉你，说他们擅长做这些。天赋跟爱好之间的这种关联，能确保人们继续锤炼，直到自己达到专家水平。据估计，要成为一个专家，需要一万小时的训练每周二十小时的话，也得坚持十年才行。自然领袖了解自己的优点和缺点，会努力发挥自己的专长。 具有某种专业知识或独特技能，也使得某个人看起来不可取代。这有助于让人参与机构运行的多个层面：你将获得盟友，变得必不可少。在美国历届政府中，亨利基辛格都是一个顶尖的外交家，这不是因为他极善于谈判或性格很随和，而是因为他对跟安全和对外政策有关的很多政治领域都很熟悉。倘若没有他，这些领域就会变得动荡不安，充满危险。如何跟当时的苏联、中国、越南、拉美和非洲打交道，基辛格都给出了建议。可以说，他的存在保证了美国对外政策的持续和稳定，否则就会引发不安和混乱。 3、保持小而自然的状态 我们在第四章中谈及，我们祖先所在的社会，本质上就是一个扩大的家族，人与人之间相互依赖。其中，每个人都认识其他人，每个人都有自己的角色。通过非正式、自愿和富有魅力的领导，整个社会被连为一体。民族志证据表明，这些社会在规模上大小不一，大概从50人（跟黑猩猩的群体差不多大）到150人。这个范围的上限被称之为邓巴数，这是在一个非正式和没有外部控制的社会里，人类社交圈所能达到的最大值。在一所150名学生的学校里，校长能记住每个孩子的名字。想一想，你的圣诞贺卡名单上总共有多少人，或遇见之后，你以前跟他们聊过天、现在还能继续聊的有多少人。怪不得在平等的宗教社区，比如像阿米什派和哈特派，150是其人口上限。一旦哈特派的某个社区人口超过了130~150人的上限，一个新的子社区就会诞生。 我们的大脑适应了这种规模的组织。更大的组织，通过非正式的手段很难运作。这是因为，人们可能记不住重要的信息，比如大家的名字或谁在过去说了什么（社交网站比如脸书不得不推出了清除好友功能，以便用户能把朋友圈修理到自己能掌控的地步）。一旦爬过了150人的上限，就会导致各种新需要的出现，比如正式的关系，以及各种政策和规则的制定。有趣的是，荷兰的议会正好只有150个席位。英国国会则有450个席位。这能解释最近在英国政客中出现的报销丑闻吗？倘若有充分的非正式人际控制，或许这档子事就可以避免。 像戈尔公司和维珍集团这样的高效组织，不管有意还是无意，他们设计和构建的方式，就是在某些方面模仿狩猎采集社区。比如，这些公司为管理者委派的决策很少超过命令链的长度，这就要求功能单位的人数不能超过某个固定值（在戈尔公司，这个数字是250）。以分权的方式组织运作，会导致更高的员工士气，更高的参与承诺，反过来这又会带来更高的生产率，更好的财务业绩，以及更高的客户满意度。稍后，我们还会再回到戈尔公司和维珍集团，去看他们在自然领导方面的开拓创新。 自然领袖必须展现出跟小型社会有关的领导品质，因为在数百万年里，这就是我们认为申请领导时的入选标准。来自全球的国际领导研究发现，在世界各地，尽管文化不同，但我们在自己领袖身上看重同样的品质。它们包括可信、坚毅、谦虚、胜任、果断和远见这些同样的品质，在工业化之前的社会里能让人们获得领导地位。要成为自然领袖，你就必须跟下属发展个人关系。这意味着，即便你是一个大公司总裁，也得跟每一个层级的下属发展关系，维护关系（这就是为什么它有助于减小单位规模）。尽管听起来这是不可能的，具备一点儿魅力，使用现代通讯技术，依然能帮助领袖同时跟很多人培养起紧密关系。在本书的序言部分，我们提到过全食超市的约翰麦基给员工发聊天邮件，这就是一个典型。维珍集团的掌门人理查德布兰森也有跟员工非正式沟通的习惯。这是一个优点，值得学习。 4、善待追随者 在第四章末尾，我们看到，早期人类意识到一种危险：大家过多地屈从于权力或他们群体中任何一个人的影响。因为他（绝大多数情况下都是男人）可能会借此压迫他们，追随自身自私的繁殖利益。我们只要看看人类的灵长类表亲大猩猩和黑猩猩，就会发现，在一个被独裁首领统治下的支配等级中，生活将会是什么样子。这一点，正如17世纪的英国哲学家托马斯霍布斯描述的那样：没有艺术，没有文学，没有社会；而且，最糟糕的是，持续的恐惧，以及死于暴力的危险。人类过着肮脏、可怜、野蛮和短促的生活。 支配是我们灵长类历史的一部分。我们总是面临这样的危险，即身居领导岗位的人，一种灵长动物，将会强迫和剥削他们的追随者。这就使得领导者跟追随者的关系中出现了根本的矛盾。纵观人类的进化史，在争夺权力的过程中，为了占得上风领导者和追随者总是不断发生冲突。在绝大多数时间里，大家生活的社会人人平等，下属能把他们自己组织起来，使用各种抗权术，以制衡领袖的权力，使这些人不敢越雷池一步。这些，我们在第四章中都有提及。 有时候，人类学家把这称为逆向支配等级，即领袖的影响，其合法性来自于下属的授权，因而这些下属才是真正的掌权者。这种权力逆转，使得我们的祖先能够通力合作，征服整个世界。在人类进化史的大多数时间里，领袖都不敢胡作非为，其他人也被允许繁殖后代。于是，追随者就会保护群体的福祉，捍卫群体的稳定，毕竟这也符合他们的遗传利益。 而在一个由暴君统治的社会里，下属可没兴趣照顾群体的福祉。他们仅仅是等待时机，直到他们足够强大，随后就会推翻首领，取而代之。我们在第五章中讨论过，由于农业革命爆发，出现了这样的一段时期，即逆向支配等级受到了威胁和侵蚀。因为领导者（国王、独裁者、军阀）能够积累资源，建立强权，有时他们就靠这些剥削和强迫他们的公民。然而，这些极权主义的安排最终不可持续，因为始终没有足够的人愿意为一个独夫民贼舍生卖命。普通老百姓能够分享利益的政体（即民主社会）更为持久，因为我们都愿意捍卫这种嵌入了自己生物利益的社会。有趣的是，大多数应对气候改变的动力，来自于一个全世界的普遍愿望：我们要为自己的后代留下一个更美好的星球。 简而言之，尽管在特殊情况下，我们偶然也看到法西斯主义的兴起，但极权主义政体跟我们进化而来的心理格格不入。我们不像是其他（超级）社会性动物，比如蚂蚁和蜜蜂，它们可以为了社会的更大福祉而牺牲自己的繁殖利益。 各种组织都能从我们祖先过去的领导中学到很多教训：当心传统的领导者采取的各种固权术，这很明智；或许更重要的是，追随者有各种对抗强权的方法（抗权术）。这就是追随者必须为他们被领导的方式负起责任的地方。 一种策略是，只接受来自某些个体（自然领袖）的领导，因为他们有专长。大多数时候，员工和公民都能靠他们自己彼此协调，不想被人管得太严太死。一个领袖需要证明，他能达到更好的水平，有他会强于没有他。除了抗权术之外，确保权力制衡很重要，这能防止天平过于朝领导者倾斜，对他们过于有利（尽管我们的名单里没有包括最极端的抗权术，暗杀）。闲聊需要被容忍（雇主禁止员工在茶水机前聊天并不明智，因为害怕失去名声是一个强大的动机，能让管理者举止得体，行为方正）。应该通过公众大会、股东大会或选举的方式，保证公共监督的长期存在。只允许总统有固定的任期很聪明，他们如果想要改变这一点，就该被赶下台。类似地，总裁也应该接受定期评估。 组织也需要鼓励员工之间相互监督，自由举报。在极端情况下，抗命也应该被容忍。事实是，有时候这些掌权者会犯错误。倘若组织对来自内部的批评如临大敌，那么就还会有安然和雷曼兄弟这样的事发生；其实，它们已成为管理失败的代名词。理想情况下，自然领袖会有合适的做法，比如设立意见箱，开放沟通渠道，以防微杜渐，把错误的做法扼杀于萌芽状态。比如，约翰路易斯合伙公司，在英国拥有很多盈利的百货店和超市，会定期举行合作理事会，让大家畅所欲言，各抒己见。理事会成员有80%都是由员工选出来的，他们被称为合作伙伴。任何合作伙伴都能参加理事会。 如第五章所述，我们也看到了退出选项的重要性。无论何时，追随者都应该有退出选项。在远古时代，人们（有时候是整个群体）会简单地抛弃一个飞扬跋扈的领袖。倘若人们受限制（比如，被某个坏人威胁），无法离开某个国家或无法离开某个工作场所，他们就会成为这些掌权者的奴隶。这是对我们天生的领导和追随心理的粗暴否认，不可容忍。我们在法西斯主义的垮台中就能看到，这种做法最终无法持续。 看起来似乎是悖论，当追随者联合起来对抗领导者时，批评的威胁、抗命甚至是攻击，其实都是一个健全群体应有的现象。倘若没有这些调节机制，社会和公司将冒更大的风险，随着领导者和追随者之间权力差异的扩大，它们将变得越来越专制。 5、实行分布式领导 如第四章所述，在远古环境中，领导是情景式的、流动性的、分布式的。最有资格做某件事的人，在集体行动中对这件事最有发言权。极少会有一个人需要协调所有的群体活动，或做所有的集体决策。而在今日的职场中，盛行官僚化和正式化的管理，一家企业的最终命运通常掌握在某人的一双手里。 有能力担任多个甚至是相互竞争的领导角色，这种领导的多面性，是管理效能的一个重要方面。但极少有领导者是真正的彩虹式领袖（科菲安南，联合国前任秘书长，可能是一个例外）；他们拥有一系列技能，可履行广泛的职责。我们对领袖提出了担任多重角色的要求，这可能部分解释了高级管理者为什么那么容易失败。他们不堪重负，轰然倒下。 这也解释了，为什么最近在科学界和企业界，分布式领导会那么受人瞩目。这种观点认为，领导是一个过程，可由不同的个体分享。 在人类进化史上，劳动分工是一个极其重要的里程碑。在这方面，只有某些社会性昆虫（我们在第二章提到了其中几种）做得比我们好。在蜜蜂群里，不同的团体担任不同的角色，而它们联合起来，使得整个蜂巢运作更有效。工蜂做大部分的觅食工作，侦查蜂影响觅食地点的选择，兵蜂照管整个蜂巢的安全。甚至还有一种蜜蜂担任内部警察，它们确保只有蜂后才能繁殖。 自然领袖意识到，专长普遍分布于他们所在的群体中。而且，只有信息自由流动，无拘无束，群体才能繁荣昌盛。自然领袖也意识到，在做决策时存在群众智慧。集体决策的优势很明显，它允许组织从许多大脑中获取信息。结果就出现了全球脑，它有更多的可用信息，比任何单个大脑可能拥有的信息都要多。此外，集体决策也能保证，极端观点不能获得太多支持，因此防止通常所说的群体思维现象。在群体思维情况下，某个领袖或一个小团队，没有广泛咨询，也没有集思广益，就基于有限的信息做出了致命的决策。丰田公司的不同部门之间沟通渠道薄弱，导致了一种保密文化，这被认为引发了公司的脚踏门召回事件。这一事件严重影响了公司声誉：它因此面临数十亿美元的维修费用，由家人在车祸中伤亡的家庭联合发起的集体诉讼，以及来自官方的政治谴责。不管大力鼓吹的丰田模式有什么管理原则，这家公司都失去了它。 不要被心理学在群体决策方面的文献给忽悠了，它们把太多注意力都放在了群体有什么问题上。某些文献（错误地）认为，群体是一个糟糕的决策者，头脑风暴没什么用，还有，群体总是做出极端决策。这些发现常常能登上头条，但真相可不是这么简单。对人类进化的理解告诉我们，群体决策很自然。在做复杂决策时，群体是最佳选择。 当然，某些有学问的人对结果会有更大影响，但最终的决策还是基于共识，以及某种程度的民主（尽管不需要一人一票的民主，这是一种最近的人类文化发明）。协商一致的决策已实行了数百万年，它解释了人类的空前成就，也解释了其他超级社会性昆虫（比如蚂蚁）的巨大成功。 分布式领导的一个光辉榜样，就是荷兰政界国际知名的圩田模式。大多数荷兰人都住在海平面以下，为了防止海水灌入圩田（低洼处的土地），荷兰人开发了一套互联的堤坝系统。在历史上，这些堤坝和圩田只能通过整个民族的集体努力来管理；每一个公民，从穷人到贵族，都有责任维持这套系统。今天，荷兰各地的水利委员会负责监管它。顺便说一下，堤坝的维护，在博弈论学者看来，是一种薄弱环节博弈的案例，因为群体的成功取决于这条链上的最薄弱环节，即最低的堤坝若允许海水灌入，就会淹没整个国家。 正是因为面临这种外部威胁，荷兰社会才相对平等。正如你能在远古的狩猎采集社会看到的情形，荷兰存在严厉的社会规范，抨击懒惰，反对明目张胆的炫富。在分布式领导的模型中，每个人都有权力施加影响。这一点，我们在第五章就谈到了：赋予某人以权力通常就会引发行动（尽管权力也会被滥用）。

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