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Blankstein），一名获奖作家以及教育领袖，在希望基金做了25年的总裁，希望基金由他建立，名誉主席是诺贝尔文学奖获得者大主教德斯蒙德.图图。他是畅销书获得学无止境奖的年度最佳畅销书奖。他还是一名资深编辑、领导力研究者以及18本书的作者，包括与佩德罗诺格拉（Pedro Noguera）合著的《公平获得成就》（Achievement of a fair）。艾伦几乎为每一个美国教育组织提供过演示课以及专题研讨会，还在英国、非洲以及中东地区都有他的足迹。艾伦如今任职于哈佛国际校长中心咨询董事会，并在犹太儿童照顾机构工作。 目錄： 目 录 contents 序1 前言1 第一章.为什么失败不是一个选项1 1.失败不是一个选项3 2.本书标题的意义：激情要持之以恒6 3.从行业领袖身上学到的课程7 4.成功的进程19 5.基于研究的系统和行动纲领 20 6.下一步24 第二章.引领学校成功的勇敢的领导力25 1.开拓勇气26 2.当失败不是一个选项28 3.勇气的检验30 4.构建勇敢的领导团队31 5.勇敢领导力规则 32 6.成功的基础33 7.下一步44 第三章.10条常见的失败之路以及如何避免 45 1.教育运动变化无常，但阻碍一如既往46 2.下一步62 第四章.学习社区的基础信任关系64 1.信任关系64 2.定义信任关系 66 3.建立信任的策略68 4.建立信任的流程工具72 5.有凝聚力的社区 75 6.学习社区的起源和定义76 7.下一步 79 第五章.原则1：共同的使命、愿景、价值观和目标80 1.明确文化82 2.在不同的文化中如何作出决定 82 3.发展领导小组85 4. 21世纪的使命86 5.愿景 93 6.价值观 100 7.目标103 8.挑战和解决方案 108 9.下一步 109 第六章.原则2：确保所有学生的成就 预防和干预系统 110 1.学校社区相信什么？112 2.学校共同体的统一哲学是什么？120 3.更好的方法 122 4.保证成功的复杂系统是什么？126 5.好是什么样的133 6.下一步 138 第七章.原则3：关注学习教学的协作团队140 1.合作的目的140 2.协作领域145 3.好是什么样的147 4.实施指南153 5.挑战和解决方案 155 6.下一步 158 第八章.原则4：以数据为基础的持续改进决策159 1.创建对有效数据使用信任的氛围和文化160 2.数据分析能力的建设 162 3.兑现承诺 163 4.数据的可能用途 166 5.应该收集什么样的数据？ 166 6.数据质量指南169 7.数据使用指南 171 8.好是什么样的 174 9.近观学生评估 176 10.挑战和解决方案 179 11.下一步 181 第九章.原则5：从家庭和社区获得积极的参与 182 1.构建积极的家庭和社区关系 186 2.作为社区中心的学生 192 3.好是什么样的194 4.实施指南 195 5.挑战和解决方案 196 6.下一步198 第十章.原则6：建设可持续的领导能力 199 1.为什么要培养领导能力？ 200 2.挑战和解决方案 202 3.定义领导力 204 4.能力建设 205 5.可持续发展的领导力 208 6.关于你的可持续的 10件事 224 附录资源226 后记257 致谢259 参考文献265 內容試閱： 前 言 我是在中国龙年里写完这本书的，中国的龙年有着非比寻常的幸运，但又富有挑战性。神秘、神圣的龙以及它的特点与今天教育工作者面临的挣扎有异曲同工之妙，甚至与我个人也有关联。 当我的女儿萨拉（Sarah）五岁的时候，每年学校放假时，我会向她提供一份课程表，她可以基于此对每个晚上的活动安排作出选择。她多次看到我每日例行的武术锻炼，或许只是为了让我开心，有天晚上她终于希望能探索中国和功夫。我们参加了当地的端午节，观看了舞狮，然后拜见了他们的功夫老师。萨拉想知道关于中国龙的事情。 中国最早的龙的标志出现在殷商时期的骨头和龟壳雕刻上，描绘了一种有角、牙、鳞片，或有爪子的爬行动物。龙经常被画成是长着鳞片的大型爬行动物，可以变亮或变暗，变大或变小，并且可以在春天飞到天上，秋天住进水底。 因为它们魔法般的力量，中国龙被认为无所不能。然而，正是它无比集中的注意力、勇气和牢固的基础才使它有如此强的适应力以及应对挑战的灵活方法。当两条龙面对面时，它们组成了阴阳太极图，涵盖了存在的一切事物。因此，第一位明朝皇帝宣布五爪龙为他的标志也就不足为奇了。如果除了皇帝自己，其他人使用了五爪金龙标志，那么他就犯了大罪，可诛九族。 正如中国龙一样，所有层面的教育领袖们从学校到州或省也都被要求在追求他们核心目标的同时能够创造性地解决无数挑战。这个期望说起来容易，做起来可没那么容易。不过，好消息是答案就在其中。本书意在帮助你找到那些资源，将它们与对你和你的社区最有意义和激情的 方面有序地同步起来。如此一来，自然而然就能取得成功，然后将成功保持下去。 由于21世纪的快速变化和对人才的新需求，旧的知识略显过时，《FNO框架：从学校到名校》也以第三版的面世来帮助读者。我们希望读者能植根于对整个学习社区最有意义的地方；能利用有限的资源聚焦并成功；能使用新的可持续的方式在学校和学区中选拔领袖；能从不和谐中创造和谐，这将带来有效的教学秩序和良好的学习氛围。 本书不只是提供了一个任务列表，相反，它展示了一种新的、十分有效的方式，来将你们学校中已经发生的事重新组织利用。整个学习社区可以使用本书来针对21世纪的学习进行指导，获得更有效率的对话、评论以及结论。 许多书都将重点放在做什么和怎么做上，《FNO框架：从学校到名校》的第三版不仅如此，还应对了两个经常被忽视但其实对成功至关重要的问题：我为什么这么做？我要成为哪种人才能成功？ 或许教育工作者比其他任何职业的从业者追寻的动机都更神圣。的确，又有什么职业能比真正将孩子们的未来放在手上的职业更让人肃然起敬的呢？ 教育工作者没有声望和财富来使他们分心，干扰他们对自己为什么在这里的思考！那么一定有另一个原因一个含义更加深远的为什么来解释那所有兢兢业业的辛苦，那对年轻人成功的深深关心，那不断带孩子们参加演出和观看球赛的数不尽的夜晚和周末。 鉴于公立教育和所有与其有关的人都经常受到猛烈攻击，重新与这个为什么联系起来对保持一个人的热情和专注非常重要，同样重要的是，这对我们的未来我们的孩子们也至关重要。因此，失败的确不是一个选项。 有哪些新内容？ 《FNO框架：从学校到名校》（第三版）在保持第二版核心内容的基础上，让某些应用更适应21世纪的机会和挑战。这包括：让学生和职员积极参与的文化和策略；面对新教师评估和绩效工资时如何保持协作文化的案例分析；有关RTI实施和指导的章节；新案例分析；学校和学区范围内针对21世纪教育和基于项目的学习的改善；有关如何在处理复杂问题的同时建立信任关系的章节；为培养高水平领导团队而设的新工具和流程的分数；来自彼得罗 诺古拉（ Pedro Noguera）的关于家庭和社区参与度的新信息（第九章）；列举了全国范围内的实例，说明了在培养实施共同核心和其他新提议的能力方面有哪些最佳方式；资源部分提供了可重制的、实地验证的表格，有助于将书中的例子应用到读者自己的情况中；全书结尾的小组问题，鼓励对关键问题的深入研究，可在与同事协作促进变革的过程中有所帮助。 实施勇敢的领导力 21世纪的需求是巨大的，在诸如美国和英国这样的国家里，他们使教育工作者损失惨重。新的命令需要专业人士来改变他们的标准、他们的评估系统以及他们成功的程度，但资源却被转移到监狱和其他盈利组织中（MP.威廉姆斯，2002）。所有这些都发生在对一线工作者缺乏支持力度的情况下，尽管分析师描述了美国对教师的一次讨伐，以及英国的教师战争，但那些有职业精神的国家却一直在庆祝教师、教学和教育［达林汉莫德（Darling-Hammond）和列伯曼（Lieberman），2010］。 能够改变这些教育工作者的工作环境是最理想不过的了，然而，许多人（包括作者本人）并不认为这会在短期内发生。在国家教育和经济中心最近举办的会议上，来自国家教育思考中心（ NCTT）的罗伯特 施瓦茨（Robert Swartz）被问到什么时候美国可以像世界上其他国际评估领先的国家一样，加大投入并重视教育。他很直接地说：我不认为这将发生在美国。现在比任何时候都需要勇敢的领袖，引领我们在这崎岖的山路上行走，并始终关注最重要的事情。新的策略（例如，将职业同外界的干扰隔离）被介绍给所有人，经证明，它们在理论和实践上都对学生的成就有积极的影响［雷斯伍得（ Leithwood），帕特恩（ Pattern）和简特茨（Jantzi），2010; 西肖尔路易斯（Seashore Louis），雷斯伍得，沃斯淖（Wahlstron）和安德森（Anderson），2010］。第二章中讨论了这些策略。 同样，一个在战略上具有激励作用并能引领团队前进的目标十分重要，正如涅特茨（Nietzsch）所说：我可以承受任何的怎么样，只要让我知道为什么。找到值得为之奋斗的为什么是忍受和克服挑战关键的第一步。第一章和第五章分享了如何采取措施，围绕同一个目标来同步和改善每个人的努力。 释放内部的教师领导力 我们过去20年的工作是从将质量大师W.艾德华戴明W. Edwards Deming引入教育领域后开始的，他帮助探索并将当时被称为全面质量管理（TQM）的模式引入教育领域。通过一系列的国家论坛（基本上当时所有主要教育领袖、CEO和政府领导都参加了进来），我们帮助发起了现在普遍被称为专业学习社区（ PLC）的行动。这是通过解决树公司（Solution Tree）实现的，这家公司由我创立并且指导了十多年。 这项工作在北美和南非的学校和学区落地，我们从实践过程中得到了许多经验和教训，20年的PLC、领导力和学校网络的学习经历也教会了我们许多。现在这是 HOPE基金会的重点，也是本书的核心。一个最重要的经验就是，即使在全国最穷地区的最有挑战性的学校，好的指导也正在被实施。换句话说，答案就在这个房间里，至少在很大程度上是这样的。领导的挑战就在于激励、组织和放大已经存在的卓越。 在20世纪的绝大部分时间里，西方世界的教育系统使用了企业中的层级结构，例如，校长变成了学校的最高领导人。即使是今天，我们的专业协会也全部根据专业职称进行分类，并且向不同的协会或团体分别提供培训，就连联邦经费的流向也加强了这种基于专业的分离方式。例如，力挽狂澜校长奖金就抱着这样的期望：既然校长对学校的成功至关重要，那么我们将校长投入不可能完成的任务中就可以拯救世界了。 实际上，有一部分研究规模很小却一直在增长，这些研究证实了一个观点：我们用了十多年时间来理解有效领导力这一概念，而它实际上是由一位领导者开始的，因为他建立了有效的团队。教育学院或其他任何职业发展经历都不教这个技巧，如果它是被教的，那么它就超出了定义的范围，这与站在游泳池边教游泳是同一个道理。 过去十年中，真正的教训是关于创造、建立、利用和保持一个比本书中描述的更好的高水平团队。具体来说，本书提供了许多实例来说明如何建立这样的团队，在附件里还提供了有实际用途的可复制的表格。 对于学生来说，想要在学术方面得到重大的提升，成人对学校的信任是非常重要的（布莱克和施涅德， 2002;布莱克，赛伯灵，阿伦斯沃德，鲁派斯库，伊森，2010）。另外，尽管下达行政命令很简单（上午9点每个人都要参加他们的 PLC团队会议！），但那些在会议上发生的事情其实全都与关系和文化有关。改变文化很困难，但这是每个领袖都想留下的业绩，也是对他们的工作积极性影响最大的一个因素（巴斯， 2006;弗兰， 2011）。我们正在与我们的同事本瓦克斯曼合作，他领导着覆盖纽约市 250所学校的网络，他从自己的实践经验出发，以另一种方法对文化进行了表述： 你可以有最好的文学、数学或任何其他课程的项目，但如果学校文化不佳，那么这些项目都会失败。反过来也成立：如果你有一个很棒的文化，那么你做的任何事情最终都将成功。 本书，也就是第三版的《FNO框架：从学校到名校》展示了如何建立这种高水平文化。另外，它还提供了必要的工具，用于跨学校网络建设，这样就可以达到裙带支持和责任共担了。正如书中所阐释的那样，学校网络可以缩小这些学校之间的差距，使普通学校同样有机会获得比肩名校的教学成绩，并在整个学区、地区、州和省内保持成功。 本书的结构 本书为学校领导、员工发展师、指导教练、教育工作者和管理人员都提供了清楚的指导，来帮助他们建立成功的、可持续的、高水平的学校。这里展示的资料意在帮助整个学习社区，从董事会到教师再到外围的家长都可以有所借鉴。 本书第一章从学校的总体目标开始：保证所有学生的成功，因为失败不是我们的一个选项（弗兰，2001）。这为我们的工作提供了清晰的指引，并回答了为什么我们要待在这个行业里的问题。 为解决谁的问题，后续章节总结了我们发现的上千名非常成功的领袖的思维框架，我们称之为勇敢领导力规则。第二章描述了这个规则的组成，并提供了具体的培养这种勇敢领导力的例子和过程。每一种类型的领导都可以造成学生成就的短期小幅度提升，但多数都不持久，只有勇敢领导力规则才是保持大幅度持续提升的必要条件，这在压力很大的情况下更加突出。组成此规则有五个原理，真正领会其内涵的领导者，在应对教育中的经费问题、优先级问题、个人和政策的变化问题时，比其他人适应性更强。最终，是领导和学校社区的内在力量成为了风暴中的船只的压舱石、转向舵和发动机。 第三章描述了让许多努力付诸东流的常见因素，更重要的是，对于如何保持学校始终走在正轨上，它提供了具体的流程和策略。 第四章提供了回答做什么这个问题所需的广泛的研究基础。以信任关系为基础，它提供了六种创建和保持学习型社区的原则，这些原则是从实际使用经验中得到的。 第四章中提到的研究十分清楚： 建立这种学习型社区是我们保持学校 成功的最大希望。从这一章开始，我们讲了如何定义、创建和保持这种社区包括如何建立信任基础。 最后，我们在第五章到第十章里，解决了怎么做的问题。在这些章节里，我们提供了被实践验证过的创造专业学习社区的流程，在这些社区，失败不在选项中。具体来说，这些章节对组成本书中心的六个指导原则进行了仔细审视：共同的使命、愿景、价值和目标（第五章）；通过预防和干预系统让所有学生有所成就（第六章）；专注于学习教学的协作团队（第七章）；基于数据支撑的持续改进决策（第八章）；家庭和社区的积极参与（第九章）；建立可持续的领导能力（第十章）。 正如你在第九章和第十章中看到的那样，幸运的是一些在我们领域最前沿的研究者和作者跟我们共享了他们的专业知识 ,以让一些事更加明确。这些章节包括迪恩芬克（Dean Fink）和安迪哈格里弗斯（Andy Hargreaves）团队的巨大贡献。第八章参考了很多杰迈克泰（Jay McTighe）和肯奥康纳（Ken OConnor）的工作。 最后，这本书是建立在20多年与教育领袖深入合作基础上的。我们重塑学校文化，希望可以建立保证学校一直成功的文化。如之前所说，我们的工作从1988年WED开始，由皮特森格（Peter Senge）、迈克尔弗兰（Michael Fullan）、安迪哈格里弗斯（Andy Hargreaves）、玛瑞斯艾利斯（Maurice Elias）、肖雷霍德（Shirley Hord）、丹尼斯斯巴克斯（Dennis Sparks）、皮德罗洛基纳（Pedro Noguera）、詹姆斯科默（James Comer）、汤姆萨乔万尼（Tom Sergiovanni）以及其他数以千计的学校领导的工作继续推动。他们一直在最前线创造真正的学习社区。 本书的局限 为了完成本书的任务，我们引用了各种告诫和令人信服的论点。第一个主要的告诫是：成功没有公式。 在许多情况下，几代人流传下来的教育准则必须被新的能通向更大成功的流程所取代。通过使用数据、过去经验、愿意重新考虑所有假设以及鼓励挑战彼此假设的氛围，可以达到广泛理解、共同期望的结果。通过这个流程，勇敢的领导力对保持希望、积极、镇定和紧迫感必不可少。 成功的公式都很可疑。正如彼得德鲁克（Peter Drucker，1992）所说，我们有这么多大师 的原因是我们不会拼写骗子。尽管这么说，我们的确分享了一些最佳实践的论点和经验，这些实践是为了对学校和社区进行文化转变以维持学生成就和成功的指导原则，还有那些有关领导力的经过时间检验的真理，在这同时还考虑了变革的复杂性。窍门就是理清这一切，精确而不过分简化，并提供具体行动步骤以面对复杂挑战，这就是本书想要达到的目的。 下一步 纵观全书，我们从所有领域的理论和实践中汲取了许多知识，包括组织发展技术、教育改革、 PLC、实践和研究、企业方式启发的领导力培养、青少年心理学以及接受不成功的过去的智慧。讽刺的是，对任何行为而言，成功的唯一重要元素往往在诸如本书的书籍中被省略了。其他人需要做什么、如何构建一个组织、或者需要把什么样的政策传达给职员，关注这些是很简单。但成功的真正决定因素毫无疑问就是你！这本书的读者。这本书解决了许多内部问题以确保外部结果。不要怀疑：失败不是一个选项，从你开始！ 第 1课：连接你的核心 在本章的开头，当看到其中一位被困矿工的孩子们开始哭泣时，矿业部长劳伦斯戈尔本迎来了一个转折点。在那之后，便没有回头路可走。许多人都有过这种反应，且这种反应的催化剂往往与个人关系或核心价值观有关。我们这个时代的伟大的领导人之一有这样一个例子： 在种族隔离时代，种族隔离政府意图将南非变为一个白人的避风港。但是，这个想法受到一个尴尬事实的阻碍：黑人人数是白人的五倍以上。 政府狡猾地决定按照种族来分割南非。白人虽然只占20％的人口，却被分配了87％的耕地面积，而黑人，虽然占80％的人口，却只得到了 13％的土地。虽然南非的人口已经混合在一起几十年，他们占据同一块土地，试图将它们分开就像试图分解一个煎蛋卷。我曾经参观过一个安置营地，看到一个小女孩和她寡居的母亲和妹妹住在窝棚里，我便问：你有什么食物吗？她说：我们借食物，后来又补充说：我们喝水充饥。 这些孩子挨饿的原因并不是因为没有食物，因为南非是纯粹的粮食出口国。是的，他们之所以挨饿是因为政府精心制定的政策那件事让我决定呼吁制裁。我会讲述她的故事，直到种族隔离被完全抛弃［与大主教德斯蒙德图图（Desmond Tutu）的个人谈话，布兰克斯坦， 2011］。 打抱不平的情怀、帮助那些最需要的人的渴望、人类生存条件的进步，任一条件与个人相结合都可以作为向前迈步的催化剂。 什么是你的？你整个的学习社区是什么？在下面的章节中，您将看到如何增强这种学校内与学习社区的外部成员连接形成的可能性。 其次，考虑战略性选择的一个具有压倒性的想法是如何与领导者的核心和成千上万的员工连接起来，并产生切实可行的计划来扭转美国的世界500强企业之一。 相关事例 保罗奥尼尔（Paul ONeill）担任领导职位时，美国铝业公司正处在混乱中。该公司此前曾过度扩张，利润下降，员工不满。以前的CEO曾试图强制要求改进，15000名员工曾举行罢工，将假人打扮成经理放到停车场并烧毁他们。一个人开玩笑说，他们像一个大家庭曼森家族，只不过有热熔融。 奥尼尔在公司内展开了调查，会见了无数的员工，然后召开会议，向焦急的投资者和员工代表宣布了改革计划。我想和你们谈谈工人的安全，他说, 每年，美国铝业公司（Aluminum Company of America）的无数工人都会受到严重伤害我希望美国铝业公司今后成为美国最安全的公司，做到零伤害。 投资者、董事、律师、银行家和房间里的其他人本来都已经做好准备，在诸如获得利润、航空库存等类似话题上继续进行下去。他们没有看到奥尼尔所关注的点是多么明智。 工作人员的安全不仅对奥尼尔来说十分重要，对先前不满的工人来说也是头等大事。一旦这些员工认为奥尼尔已经接受了他们最深切关注的问题，他们全心全意地致力于这已经被他阐述得无比清晰的安全愿景，而这反过来又引起了整个工作流程的系统调整奥尼尔的前一任正是因没能通过强制措施来实现这一系统调整而辞职的（杜希格，2012）。 这一连接核心的关键步骤很容易被忽略。在教育问题上，很多问题都被外界人士决定了，甚至连学校的使命也是由别人决定而不是由学校的管理者。然而，即使在这种环境下，也有可操作的空间。得克萨斯州的伊斯莱塔 Ysl e t t a 是一位成功的管理者，他发掘了 一个统一的需求，这个需求几乎代表了所有的西班牙裔学生，其中的 80％是属于午餐减免计划的。他们集思广益，为学校想出了这样一个使命：每个学生在毕业时，都至少精通两种语言，且能进入较高等的学府继续学习。这个声明引起了当地社区的共鸣，之前的不足被转化为一种力量。 马库斯纽瑟姆（Marcus Newsome），当时纽波特纽斯公立学校的管理者，花了相当长的时间了解正在进行的工作和致力于这项工作的人。他帮助他们指出重点：好学者社区。有了这个杠杆，他们开始实行一项新制度，通过配对的学习典范缩小学校之间的成绩差距。 总是在学校里抱怨好无聊的学生也需要与他们的核心激情和兴趣相连接。克里斯汀佩尔策（Kristen Peltzer），是密苏里州阿诺德市里奇伍德中学（Ridgewood Middle School）的校长，她做了一些调整，用她的话说，现在，是学生在管理这栋楼。一个小事例就可以看出来，比如所谓的余震选修课，25名八年级的女生在上这节课。去年，女孩们决定在全校范围内发动一个反欺凌教育日。一整天的发言者、日程、同龄者课程以及讲话都是由她们组织的。学生们在提高学术写作、演讲和数学技能的同时，还锻炼了展示、协作、组织、批判性思维和领导能力等这些21世纪的必备技能。最重要的是，学生的参与也为这所学校创下了新的纪录，对数学和语言艺术掌握的熟练程度从30％上升到70％以上。 更多关于里奇伍德学校的内容在第二章、第六章和第八章中。连接到核心也是第二章的一个特点，我们在这里也加以强调，因为它对取得持续的成功是非常重要的，特别是在这个充满挑战的时代更是如此，但在教育上它却又常常被忽略。 第 2课：表达和实践信仰 有几件事情比群体的意向更为强大［弗兰（ Fullan），2011］。一旦连接了核心，做出一个清晰而有力的承诺就变得更加容易。对于奥尼尔来说，这个承诺就是零伤害。对于图图大主教，这个承诺就是种族隔离 的结束。而对Pineras总裁来说，这个承诺就是实行一切必要的措施来拯救他们。他们都抱有一种失败不是一个选项（FNO）的心态。 这种FNO心态在成千上万的学校和学区都曾扭转过局面。斯特林菲尔德（String.eld）、雷诺（ Reynolds）和沙弗（Schaffer）概述了高可靠性的组织，在这些组织里失败几乎意味着灾难，因此所有的失败都需要加以避免。同样，FNO的概念将引导学校领导和他们的团队创造一种方法，正如孩子们所说的那样：成功是唯一的选择！ 当然，只有想法和阐述显然不能使学校系统做出什么改变。然而，正如前面提到的，它们已经是许多领导人的基本出发点。马里昂 威尔逊（Marion Wilson）是PS 3753杰克鲁宾逊学校的校长，在纽约布鲁克林区的一个较差的学区，她与工作人员决定：失败不是一个选项，卓越是唯一的选择。由此，在她三年的任期内开始了他们从一座 D等学校向 A等学校发展的旅程。在 2011年秋天，她的学校成为纽约的五强之一，虽然这个排名中间曾一度下滑，但学校已经完成了由普通校到名校的飞跃。这正是本书副标题所意图表达的希望：从普通学校到名校，并不像你所想象的那么难，只要你具有FNO心态。 澄清和阐明意图的力量也不容小觑。正如丹尼斯 斯帕克斯（ 2007年）写的，知道我们想要什么并引以为傲，会增加我们实现所寻求结果的可能性。 姆堡镇小学参与勇敢领导学院的教师，基于类似的信息发展了自己的协会，并命名为失败不是选项，一次一个学生。 基于价值的承诺往往是坚定不移的，最终他们会被更大的群体连接起来，相信可以取得成就会推动这一点。（希望可能不是一种策略，但是没有希望的策略不能把我们快速带向任何一个地方！）信仰的力量对教学能力的重要性在教师集体效能（ CTE）或集体信心中得到了很好的证明：最近的证据表明，CTE和学生成绩之间有显著的正相关关系 CTE上取得的成就的影响超出了社会经济地位的影响［雷斯伍德（Leithwood），帕顿（Patten）与捷安特（Jantzi），2010］。员工创造这种 CTE成为学校和区领导的最重要的任务之一，如下面第 3课描述的那样。 当一个学习型社区同意成功是学生唯一的选择，他们必须就如何建成一个没有失败的学校这一目标形成一整套新的行动方案。的确，信念和承诺需要行动力才能落实，这些字字清晰的承诺是任何实质性变化必不可少的先导。 第 3课：内部释放领导层 至少10年来，校长这一角色对学校的成功至关重要。校长是确定学校风气的最有力因素，而富有远见的领导和学校的风气文化的直接关系对支持教师的努力达成教学计划的成功也是必不可少的。此外，大量对教育领域领导和政策的调查，发现校长的领导是公立学校中最紧迫的事项。简单来说，与学校有关的因素中，领导力在影响学生的学习方面仅次于课堂教学（华莱士基金会，2011年）。 在过去十年，我们工作中最重要的洞察，就是将成功归结于校长权利的研究校长能够真正引导学校的成功。这不在于哪位领导人，而是一种领导力决定了学校能不断取得成功（弗兰，2012；哈格里夫斯和弗兰， 2012；华莱士基金会，2011）。而只有能够培养伟大的领导力的领导者才会持续不断地成功。但是也要记住一点，这是相对较新的领域。 专业的组织专注于细分领域，通过职位名称瞄准其成员的需求，资金上支持新出现的流派以加强这种相同的趋势（例如，发展新的领导人，或者改造校长）。然而，十年来，我们在教育领域的经验说明了强大的领导团队实际上是在共同工作的，使用特定的工具开展不同类型的对话，来实现承诺、行动、侧面支撑和问责。 因此，有效的领导者直观上将自己和他们的学习社区植根于核心信念或共同目标中，然后建立能够塑造文化的团队，支持教师集体效能（CTE），而这才能够保证学生的成功。 就像图 1.1所画的那样，底部的三个 C往往是很偶然的，或者匆忙一下跳过，最后带来教师的效能和学生的成功。最好的情况是，这将导致短期或阶段性的成功，因为可持续发展还缺乏坚固的基础。最坏的情况是，它可能会导致员工的部分反抗或拖延，正如上面提到的美国铝业的例子。 可以考虑一下卡伦西舍尔路易斯（2008）报告的情况：繁忙且备受尊敬的校长，急于为她的学校寻找新的资源。他参加了一个研讨会，会上讨论了在杜福尔和埃克的工作。回到学校后，她宣布，他们将实施 PLCs（专业学习社区, Professional Learning Communities），并指派教师到跨年级水平的工作小组，分析学校读写能力数据资料。不出所料，工作人员并没有做好迎接这一切的准备。西舍尔路易斯提醒我们：文化难以在短短一个学年的时间内永久改变。 释放学校和社区内部的领导力需要一种不同的方法，有别于许多领导者在训练中接受的方法。努力保持控制的同时修改战术，很多领导者退回到一种照单全收的状态，这是让别人接受我们意见的另一个术语。第五章、第七章和第十章提供了一些特定的工具，以促进高绩效团队的发展，通过由内而外的过程，使团队成员不是仅仅照单全收；而是自己真正拥有结果。或者说，正如一位老师分享的：我曾在这里工作；现在我帮忙管理学校！

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