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| 編輯推薦： |
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本书是一本集理论性、实践性、综合性于一体的适用于高职高专的、实用性很强的＂十二五＂规划教材。本书的主要内容包括项目与项目管理、建设工程项目管理组织、建设工程项目人力资源管理、建设工程项目总控及目标动态控制、建设工程项目投资管理、建设工程项目进度管理、建设工程项目质量管理、建设工程合同与风险管理、建设工程项目职业健康安全与环境管理、建设工程项目收尾管理、施工项目信息管理。在各部分内容中基本做到了从参与建设工程各方的角度描述各方项目管理的重要性。
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| 內容簡介： |
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本书以建设工程项目管理目标任务为主要线索划分任务，包括投资管理、进度管理、质量管理、合同和风险管理、安全与环境管理、信息管理等。本书分别从建设项目不同参与方的角度对每项任务进行了具体分析和介绍，包括业主方、承包方、咨询方及政府主管部门等各参与方的项目管理任务及管理内容、方法、手段、侧重点等。本书融入了职业标准和各项建设规范及建造师执业资格考试的相关内容，使其更加符合高等职业教育的要求，为学生更好地提高职业能力、更快地适应岗位需求奠定了良好基础。本书既作为高等职业院校建筑工程技术、建筑工程造价和建筑工程原理相关专业的教学用书，也可以作为相关专业及岗位培训教材。
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| 目錄：
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目录
第1章项目与项目管理 1
1.1项目与工程项目 2
1.1.1项目的概念和特征 2
1.1.2项目的生命周期 3
1.1.3工程项目的概念和特征 5
1.2建设工程项目组成 8
1.2.1建设工程项目概述 8
1.2.2建设工程项目分解 9
1.3建设工程项目管理 10
1.3.1建设工程项目管理概述 10
1.3.2建设工程项目管理的参与方 11
1.3.3建设工程项目管理的目标
和任务 12
思考题 17
第2章建设工程项目管理组织 19
2.1建设工程项目管理的主体结构 20
2.1.1建设工程项目组织概述 20
2.1.2建设工程项目组织机构的
设置 22
2.1.3建设工程项目管理的组织
结构模式 23
2.2建设工程项目采购模式 27
2.2.1业主方项目管理模式 27
2.2.2建设工程项目承发包模式 33
2.2.3物资采购模式 49
思考题 50
第3章建设工程项目人力资源
管理 51
3.1人力资源与人力资源管理 52
3.1.1人力资源和人力资源管理
概述 52
3.1.2建设工程项目人力资源管理 53
3.2项目经理 55
3.2.1项目经理的基本素质 55
3.2.2项目经理的分类 57
3.2.3项目经理的岗位职业资格
等级和标准 58
3.2.4项目经理的责权利 59
3.2.5项目经理目标责任书 61
3.3建造师 64
3.3.1一级建造师 64
3.3.2二级建造师 65
3.4建设工程项目组织沟通与协调 66
3.4.1组织协调概述 66
3.4.2组织协调的范围 69
3.4.3组织协调的工作内容 70
思考题 72
第4章建设工程项目总控及目标
动态控制 73
4.1项目总控 74
4.1.1项目总控概述 74
4.1.2项目总控的信息结构 76
4.1.3项目总控模式的应用--
联邦德国统一铁路改造与
新建工程 79
4.2建设工程项目目标动态控制 82
4.2.1建设工程项目目标动态
控制概述 82
4.2.2建设工程项目目标动态
控制的工作程序及措施 84
4.2.3建设工程项目动态控制
过程 85
思考题 88
第5章建设工程项目投资管理 89
5.1建设工程项目投资计划与控制 90
5.1.1建设工程项目总投资费用
概述 90
5.1.2建设工程项目投资计划
编制 93
5.1.3建设工程项目投资控制 95
5.2建设工程项目施工成本管理 105
5.2.1建设项目施工阶段成本
计划 105
5.2.2建设工程项目施工成本
控制 108
5.2.3建设工程项目成本核算 118
5.2.4建设工程项目成本考核 119
思考题 121
第6章建设工程项目进度管理 123
6.1建设工程项目进度控制概述 124
6.1.1建设工程项目进度控制的
概念 124
6.1.2进度控制的方法和措施 126
6.1.3进度计划的编制 126
6.1.4进度计划的作用和内容 127
6.1.5项目进度计划实施 128
6.2网络计划技术 128
6.2.1进度计划的表现形式 128
6.2.2网络图的绘图规则 129
6.3流水施工原理 139
6.3.1流水施工基本概念 139
6.3.2流水施工参数 140
6.3.3有节奏的流水施工 142
6.3.4非节奏流水施工 144
6.4施工阶段进度计划检查与调整 145
6.4.1施工进度计划检查与分析 145
6.4.2施工进度计划的调整 147
6.5建设工程项目进度控制措施 148
6.5.1项目进度控制的组织措施 148
6.5.2项目进度控制的管理措施 148
6.5.3项目进度控制的经济措施 151
6.5.4项目进度控制的技术措施 152
思考题 152
第7章建设工程项目质量管理 155
7.1建设工程项目质量与质量管理 156
7.1.1建设工程项目质量的概念
和特点 156
7.1.2质量管理体系 157
7.2建设工程项目质量计划编制 162
7.2.1工程项目的质量策划 163
7.2.2设计阶段质量计划编制 164
7.2.3施工阶段质量计划编制 165
7.3工程项目施工阶段质量控制 166
7.3.1建设工程项目施工阶段
质量控制目标 166
7.3.2施工阶段质量控制的依据
和原则 168
7.3.3施工阶段质量控制过程 169
7.3.4工程项目参与方质量控制 169
思考题 176
第8章建设工程合同与风险管理 177
8.1建设工程合同体系 178
8.1.1建设工程合同管理概述 178
8.1.2建设工程合同体系 179
8.2建设工程合同管理 180
8.2.1建设工程勘察合同管理 180
8.2.2建设工程设计合同管理 182
8.2.3建设工程监理合同管理 184
8.2.4建设项目货物采购合同
管理 187
8.2.5建设工程施工合同管理 190
8.3建设工程合同变更与索赔 193
8.3.1建设工程合同变更 193
8.3.2建设工程合同索赔 194
8.3.3合同状态分析 206
8.3.4工程变更与工程索赔的
比较 207
8.4建设工程合同的争议解决及生效 209
8.4.1工程合同的争议解决 209
8.4.2合同的生效 210
8.5建设工程项目风险管理 211
8.5.1工程项目风险概述 211
8.5.2工程项目风险管理 214
思考题 218
第9章建设工程项目职业健康
安全与环境管理 221
9.1建设工程项目职业健康安全管理 222
9.1.1建设工程项目职业健康
安全管理体系 222
9.1.2建设工程项目安全管理 224
9.2建设工程项目环境管理体系标准 229
9.2.1建设工程项目环境管理
概述 229
9.2.2建设工程项目环境管理 231
9.3文明施工 233
9.3.1现场文明施工的意义 233
9.3.2现场文明施工的要求 234
9.3.3现场文明施工的措施 234
思考题 243
第10章建设工程项目收尾管理 245
10.1建设工程项目收尾管理概述 246
10.1.1建设工程项目收尾管理
内容 246
10.1.2建设工程项目收尾的要求 246
10.2建设工程项目竣工验收 248
10.2.1建设工程项目竣工验收
概述 248
10.2.2建设工程项目竣工验收
的程序 250
10.3项目竣工结算与决算 254
10.3.1项目竣工结算的依据 254
10.3.2项目竣工结算的程序 254
10.3.3项目竣工结算的递交 255
10.3.4项目竣工移交撤场 255
10.3.5项目竣工决算 256
10.4项目的回访保修与评价 257
10.4.1项目的回访保修 257
10.4.2项目后评价 258
思考题 262
第11章施工项目信息管理 263
11.1项目信息管理概述 264
11.1.1项目中的信息与信息流动
形式 264
11.1.2项目信息管理 266
11.1.3工程项目信息体系 267
11.2施工项目管理软件应用简介 271
11.2.1项目管理软件Microsoft
Project2000 271
11.2.2工程项目计划管理系统
TZ-Project7.2 271
11.2.3工程项目管理系统PKPM 272
11.2.4建筑工程概预算计算机
辅助管理系统 273
11.2.5BIM与项目管理的碰撞 274
思考题 277
参考文献 279
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| 內容試閱：
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前言
随着我国高职高专职业教育的发展，依据《关于加强高职高专人才培养工作意见》和《面向二十一世纪教育振兴行动计划》等文件精神，结合高等职业技术院校人才培养目标即高质量、应用型人才，我们编写了这本《建设工程项目管理》第2版。在编写过程中，以《建设工程项目管理规范》和各项法规为依据，参阅了大量的资料并深入社会实践搜集各种建设项目实例，尽量做到每个环节都有实例加以说明。
第2章 建设工程项目管理组织
【学习目标】
了解工程项目组织基本原理；掌握工程项目组织机构设置原则；熟悉各种项目组织机构模式；掌握建设工程项目各参与方的采购模式和建设项目承发包模式；能结合案例说明建设项目参与各方的组织结构模式选择。
2.1 建设工程项目管理的主体结构
2.1.1
建设工程项目组织概述
1．建设工程项目组织基本原理
建设工程项目组织的基本原理源于组织论，即关于组织应当采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解和方法的集合。组织论是主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程，是一门重要的基础理论学科，是项目管理学科的母学科。
现代的组织理论研究有两种相互关联的分支学科：一是组织结构学，侧重组织静态的研究，目的是建立一套精干、高效和合理的组织结构；二是组织行为学，侧重组织动态的研究，目的是建立良好的组织关系。建设工程项目组织理论侧重组织行为学的内容。
建设工程项目管理组织是参与项目管理工作，并在职责、权限分工和或相互关系得到安排的一组人员及设施，包括发包人、承包人、分包人和其他参与项目管理的单位，针对项目管理工作而建立的管理组织。其特点如下。
1 建设工程项目管理组织泛指参与工程项目建设各方的项目管理组织，包括建设单位、设计单位、施工单位，也包括工程总承包单位、代建单位、项目管理单位等参建方的项目管理组织。
2 建设工程项目管理组织构架是否科学合理主要看组织构架与其履行的职责是否相适应，能否顺畅地运行集约化的工作流程。
组织架构具体包含两层含义：一是参建各方项目管理组织自身内部构架应科学合理；二是同一工程项目参建各方所形成的项目团队的整体构架应科学合理。
3 建设工程项目管理组织是针对建设项目而言的，由于建设单位是工程项目建设的投资者与组织者，建设单位所确定的项目实施模式必然对参建各方的项目管理组织产生重大影响。
4 参与工程项目建设的各方有各自的地位、目标、任务，并具有明确的职责、权限和相互关系人及设施。因此，从项目管理的角度来看，不能将各方的职责一概而论，要弄清项目建设各方的主体、客体和目标。例如，建设单位作为项目建设的投资者和组织者，确定的项目组织模式对其他各参与方的项目管理组织起重要的作用。
2．建设工程项目组织的构成要素
建设工程项目组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成，形成相互关联、相互制约的关系。
1 管理层次
管理层次是指从组织的高层管理者到基层的实际工作人员的等级层次的数量，如图2-1所示。
图2-1 管理层次
2 管理跨度
管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。在组织中，某级管理人员管理跨度的大小直接取决于该组织管理人员所需要协调的工作量。如果跨度大，处理各方关系时的数量也随之增大，如图2-2所示。
图2-2 管理跨度
3 管理部门
管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分解，以便将共同的工作进行协调，即为部门化。组织中的各部门的合理划分对发挥组织效能非常重要。如果划分得不合理，会造成控制和协调的困难，浪费人力、物力和财力。
4 管理职能
管理职能是指组织机构设计确定的各部门的职能，在纵向，要将指令进行传递，信息反馈要及时；在横向，要将各部门的关系进行协调，使各部门之间相互联系、协调一致。其主要包括组织设计、组织联系、组织运行、组织行为和组织调整五个方面。
3．建设工程项目管理组织的作用
建设工程项目的顺利完成，离不开建设工程项目管理组织间的相互协调，因此建立一个完整的管理组织是十分必要的。其作用具体表现在以下几点。
1 有利于提高项目团队的工作效率。
2 有利于项目目标分解。
3 有利于优化资源配置。
4 有利于项目集中管理。
5 有利于项目的内外沟通和协调。
2.1.2
建设工程项目组织机构的设置
在建设工程项目实施过程中，有许多种项目组织形式，它们对任何一个具体项目的成败都有很大的影响。如果没有一个适合这个项目的最佳组织形式，该项目的进行就会受到很大的阻碍。
1．工程项目组织机构设置原则
设置工程项目组织机构的目的是充分发挥项目管理的功能，提高项目整体管理效能，以达到项目管理的最终目标。建筑行业的各个企业要在各个项目中推行项目管理，设置项目管理机构就成了一个关键性的问题。设置工程项目组织机构的原则如下。
1 目的性原则
工程项目管理机构设置的根本目的是产生组织功能，实现项目管理的总体目标，在此基础上定机构、定岗、定编、定岗位职责。
2 精干高效原则
工程项目组织机构要结合项目的目标要求，在实现项目所要求的工作任务的基础上简化机构，进行人员设置，做到精干高效；在人员的配置上要力求一专多能，一人多职；同时对项目管理班子的人员进行技能培训、持证上岗，提高其知识层次和基本素质。
3 业务工作系统化原则
对于一个项目，要把各工种之间的关系看成一个系统，要明确系统、各子系统、各单位之间的关系，包括不同工种、不同工序的关系。这就要求工程项目组织必须是一个非常完整的组织结构体系，要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则做指导，周密地考虑各层之间的关系，进行合理的部门划分，确定授权范围，组织人员配备及信息沟通等，使机构自身成为一个严密的系统，能够为完成工程项目管理总目标而实行合理的分工与协作。
4 流动性和弹性原则
工程项目具有单体性、阶段性、露天性和流动性的特点，特别是生产具有的流动性特点，必然会带来生产对象、生产数量、产品质量和地点上的变化，这就要求管理工作和组织机构要随时调整，以使组织机构适应项目变化的需要。也就是说，组织机构不是一成不变的，要结合项目自身的特征，不断调整人员和部门的设置，以保证项目目标的顺利实现。
2．工程项目组织机构设置
组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。所谓指令关系，是指哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。
在工程项目组织机构中，为了完成既定的目标，需要进行合理的组织分工。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工情况。
组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系。图2-3反映的是组织机构的设置程序。
图2-3 组织机构设置程序
2.1.3
建设工程项目管理的组织结构模式
1．职能式组织结构
1 职能式组织结构的含义
职能式组织结构是指按照职能组织形式设立的系统的组织，是一种传统的组织结构模式。在职能结构中，每一个职能部门可根据其管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门都可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样一来，就会有多个可能互相矛盾的指令源。
如果一个工作部门有多个矛盾的指令源就会影响企业管理机构的运行。在职能式组织结构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。职能组织或职能工作人员接受相应职能部门经理的领导，职能组织形式中的职能部门在自己职权范围内独立于其他部门进行工作，如图2-4所示。
2 职能式组织结构的优缺点
优点：能够适应组织技术比较复杂和管理分工较细的情况，能够发挥职能机构专业管理作用，减轻上层管理人员的负担。
缺点：妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，不利于明确划分直接人员和职能科室的职能权限，易造成管理上的混乱。
3 职能式组织结构的适用范围
职能式组织结构适用于中型企业的项目。
图2-4 职能式组织结构
2．直线式组织结构
直线式组织结构又称为线性组织结构，是一种最简单的组织结构形式。在此种组织结构中，各种职位均按直线垂直排列，项目经理直接进行单线垂直领导，其具有较大的独立性和对项目的绝对权力，并对项目的总体负全责，如图2-5所示。
图2-5 直线式组织结构
1 直线式组织结构的优点
直线式组织结构的优点如下。
1 单头领导。每个组织单元仅向一人负责，只有一个上级，执行一个上级的指示。项目参加者或各部门任务、责任、权力明确，指令唯一，一般不能越级下达指令，这样一来，可以避免多头领导，协调方便。
2 决策快，纠纷少，项目容易控制，信息流通快。
3 组织结构形式与项目分解一致，这使得目标分解和落实比较容易，不会遗漏项目工作，组织障碍小，协调费用低。
4 任务分配明确，责、权、利关系清楚，各管理人员、专业人员得到充分利用。
2 直线式组织结构的缺点
直线式组织结构的缺点如下。
1 当单项、单位工程或分部、分项工程较多时，每项工程对应一个组织，使组织资源不能得到合理的利用，各工程之间协调比较困难。由于每项工程都要建立一个独立的组织，而该工程结束时组织解散，组织适应性较弱。
2 项目经理责任较大，一切决策信息都很集中，这要求项目经理能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、容易出错。
3 不能保证部门之间信息流通的速度和质量，权力争执会使部门之间合作困难。
4 项目的中间控制比较困难。
3 直线式组织结构的适用范围
直线式组织结构适用于中小型项目。
3．矩阵式组织结构
1 矩阵式组织结构的含义
矩阵式组织结构是结构形式呈现矩阵状的组织，是把按职能划分的部分和按工程项目或产品设立的管理机构，依照矩阵方式有机地结合起来的组织机构形式。矩阵制组织结构是为适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，而每个项目又需要不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊的要求下而产生项目管理人员，由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理直接领导，其示意图如图2-6所示。
图2-6 矩阵式组织结构
1 矩阵式组织结构的优点。
矩阵式组织结构的优点有以下几点。
①
矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适应动态管理和优化组合，适用于时间和压力大的多项目和大型工程项目的管理。例如，某个项目结束时，仅影响专业部门的计划和资源分配，而不影响整个组织结构。
②
矩阵式组织的结构、权利、责任关系趋向灵活，能在保证项目经理对项目最有力的控制前提下，充分发挥各专业职能部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令传递的途径，各专业人员仍保持他们在各专业部门中的工作。
③
由于各种资源统一管理，能达到资源的最佳合理利用，在组织中能保证项目和部门工作的稳定性和效率。
④
这种组织结构的领导不是集权的，而是民主的、合作的，而且能够最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，有利于人才的培养。组织的运行过程是各部门独立于其上级领导，有较大的决策空间，工作有挑战性，通常人们的工作热情和效率较高，保证了项目和部门工作的稳定性和效率。
2 矩阵式组织结构的缺点。矩阵式组织结构的缺点有以下几点。
①
矩阵式组织结构由于存在组织上的双重领导、双重职能以及双层的信息流、工作流和指令截面，因此，要求有熟练的、严密的组织规范和措施，否则极易产生混乱和职能争执。在项目和职能范围内存在项目领导和部门领导的关系间隙，所以必须严格区分两大类工作项目的和部门的的任务、责任和权力，划定界限。
②
由于存在双重领导，所以信息量较大。
③
由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专业部门的资源。由于项目间的优先次序不易解决，所以带来协调上的困难，使项目经理要花费许多精力和时间，周旋于各专业部门之间，以求得搞好人际关系。由于存在部门和项目权力上的差别，也会造成项目经理或部门领导的越权。
2 矩阵式组织结构的组织运作
由于矩阵式组织结构有以上的优点，因此其组织运作方式有以下几种。
1 适用于同时承担多个工程的项目管理企业。此时，各项目对专业技术人才和管理人员的需求数量较大，采用矩阵式组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别是有利于发挥优秀人才的作用。
2 适用于大型、复杂的施工项目。大型、复杂的施工项目要求多部门、重技术、多工种配合实施，在不同阶段、对不同人员有不同数量和不同搭配的需求，显然，职能式和直线式是不能满足这样的项目需求的。
总之，在该种组织结构中，虽然纵向指挥命令和横向信息共同作用于操作层的每个部门，但由于纵向命令和横向信息命令的性质与部门可接受多个部门的功能支持，因此每个职能部门的信息可支持操作层的多个部门，即实现功能信息资源的共享。
4．事业部制组织结构
1 事业部制组织结构的含义
事业部制组织结构是在企业内部作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立的法人资格。企业成立事业部制，事业部对企业来说是一个独立的单位，具有相对独立的自主权，并有相对独立的利益和市场，事业部制组织结构的作业层可以按市场环境的变化变化。对于项目经理的选派，一般由事业部选派，对事业部负责，也可直接对业主负责。其示意图如图2-7所示。
2 事业部制组织结构的优缺点
优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，有利于迅速适应环境变化，加强项目管理。
缺点：对各项目的约束力减弱，协调指导的机会减少，造成组织结构松散。
3 事业部制组织结构的适用范围
事业部制组织结构适用于大型经营性企业的承包，特别适用于远离企业本部的工程承包项目。
图2-7 事业部制组织结构
5．组织机构的选择思路
一个项目选择组织结构时，不存在唯一选择的问题，可以结合项目自身的特点，综合考虑。例如，可以将企业的素质、任务、条件与项目的规模、性质、内容、要求、复杂程度、管理方式等结合起来进行分析，既能做到高效、低成本，又可以使项目在运作过程中进行有效沟通。一般情况下，可以按以下几方面思路来选择组织结构。
1 对于大型的综合性企业，人员素质良好、管理基础强、业务综合能力强，可以承担大型的工程建设任务。这类企业宜采用矩阵式和事业部制的项目组织结构。
2 对于简单的项目或小型项目，而且承包的内容相对专一，可以采取直线式和职能式组织结构。
3 在同一企业内部可以根据项目的情况采用几种组织结构，如事业部制和矩阵式相结合，但是组织结构的组合要慎重，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。
2.2 建设工程项目采购模式
根据我国建设工程项目管理的实际情况，采购模式的选择要针对项目的具体特点来决定，常用的有业主方项目管理模式、建设工程项目承发包模式、物资采购模式等。
2.2.1
业主方项目管理模式
在国际上，项目管理咨询公司咨询事务所或顾问公司可以接受业主方、设计方、施工方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的此类服务的工作性质属于工程咨询工程顾问服务。在国际上，业主方项目管理模式主要有以下几个方面。
1 业主自行项目管理。
2 业主委托项目管理。咨询公司承担全部业主方项目管理的任务。
3 业主委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理领导下工作。
1．业主自行项目管理形式
所谓业主自行项目管理，是指建设项目业主自行组建项目管理班子，依靠自有的人力资源完成项目建设管理的所有工作，包括项目实施全过程中的投资控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理及组织协调工作。
为了完成各项项目管理的工作，建设项目业主必须组建与建设项目管理相适应的部门和机构，拥有专业齐全的项目管理人员，建立规范的管理制度和管理工作流程，进行明确的工作任务分工和管理职能分工，采用科学的方法进行项目管理。
业主自行管理项目组织结构如图2-8所示。
图2-8 业主自行管理项目组织结构
业主自行项目管理的特点有以下几方面。
1 建设项目业主对工程建设和管理具有较强的主动权和控制权。
2 业主方利用自有人力资源进行项目管理，有利于业主方管理人员的锻炼和成长。但是，这种情况往往是以项目的损失换取经验和教训，其代价往往是很大的，这种代价很可能远远超过委托咨询公司进行项目管理所支付的成本。
3 业主方的项目管理班子人数多，规模大，特别是对于大型的建设项目，往往由于建设项目的规模大、技术复杂、工期长等因素，业主方自行管理往往需要配备大量的项目管理人员。例如，某城市的地铁工程，建设指挥部的管理人最多时超过千人。这么多的人参与项目管理工作，对业主来说其组织内部的协调就是一个很大的挑战，而且人力资源管理也面临着很大的困难。此外，项目建设完成后将要面临人员解散的挑战，人员解散后的安置也会有很大的困难和矛盾。
4 许多项目建设中，业主管理班子的人员多数属于临时招聘，其能力、经验和水平在短时间内很难体现出来，而如果中途发现问题再更换人员则会对建设项目造成影响。即使项目管理班子中的所有人员都能胜任其管理工作，但众多人员之间的合作也需要一段时间的磨合。
5 在建设项目的实施期，往往需要大量的项目管理人员，如果项目建成后又解散，将不利于积累经验和教训，也不能形成专业管理队伍。
对于业主，如果已经形成了完善的专业化项目管理机构，且具有丰富的项目管理经验，自己完全有能力进行项目管理，则不必委托给其他单位进行项目管理工作。例如，以房地产开发为主的企业，往往都是依靠自有的人力资源，建立专门的项目管理组织机构，培养专业化的项目管理队伍，对所开发的项目进行自行管理。但是，大多数业主很少具有多次开发建设的经验，如果采用自行管理模式，其风险较大。
对于建设项目，由于项目本身的特点，不仅业主没有同类建设项目的管理经验，在社会上也缺乏对同类建设项目具有的丰富经验的项目管理咨询单位，这时业主可采用自行管理的模式。但业主应组建较强的管理队伍，聘请有关技术和管理等专家做顾问，参与或协助项目管理工作，在共同管理的过程中使业主方相关人员得到培养、锻炼和提高。例如，大亚湾核电站的建设，业主就实行了自行管理的模式，并取得了成功。
2．业主委托项目管理
1 业主委托项目管理的含义
所谓业主委托项目管理，又称建设单位委托项目管理，是指项目管理机构受业主的委托，按合同的约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或阶段性的管理和服务全过程业主委托管理服务在国外称之为项目管理承包，即PM或PMC，其示意图如图2-9所示。
图2-9 业主方委托项目管理结构
实行委托项目管理的业主，一方面，缺乏工程建设管理的专业人员，也没有专业的若干管理职能部门，只能委托给项目管理咨询公司组建班子进行管理；另一方面，业主高层领导的主要精力和经验往往都集中于传统行业，业主的各项管理工作量大，有关项目的决策和日常管理不可能全部由最高领导层完成，应配备专门的业主代表。业主代表向上对企业最高领导层负责，向下代表业主单位负责项目的日常管理和对策。
这种模式与自行项目管理模式的不同点主要表现为：第一，建设项目业主管理的任务按合同约定承担相应的管理责任，其余全部委托给了项目管理咨询公司，具体的管理范围、权限、收费、责任等，由业主与项目管理机构在合同中规定。第二，项目管理咨询公司由此进行项目质量管理、进度管理、合同管理、信息管理、组织与协调等全面管理。第三，业主不参与具体的项目管理工作，主要进行决策批准与确认，办理各种政府审批事务，提供各种支持和配套服务。因此，建设工程项目业主的部门可以简单化，人员也可以相应精简。
2 项目管理单位的任务分工
1 在建设工程项目决策阶段，负责或者组织开展建设项目的机会研究、可行性研究、建设项目评估以及为建设项目决策和立项而需要的其他工作。
2 在建设工程项目建设阶段主要负责：编制项目建设实施方案；协助建设项目业主完成向政府部门报送报批工作；协助建设项目业主确定项目的具体特征功能、标准、规模等；编制各阶段设计工作文件；进行资源技术、人员、资金、材料等评价；进行风险分析并制定管理策略；协助建设项目业主选择专利技术；提出项目设计标准、规范和规定；协助建设项目业主与工程承包公司进行合同谈判与签约。
3 在建设工程项目实施阶段负责：编制并发布工程施工应遵循的质量标准、规范和规定；对承包商进行全面管理；配合建设项目业主进行生产准备；参加调试，组织装备性能的考核、验收；向建设工程项目业主移交项目全部文件资料。
4 建设工程项目收尾工作：建设项目业主处理遗留下来的问题，为项目的最终实现提供相应的服务。
3 建设工程项目业主的任务分工
在建设工程项目决策的实施阶段，关于建设项目的技术、经济、管理和组织的规划、协调和控制等的具体工作主要是由项目管理单位来实现的，建设工程项目业主的主要任务是提出有关要求，进行有关的决策、审核、确认和检查等，具体包括：提出项目概念和构思、目的和要求；负责项目业主和项目实施方案等决策；负责项目报批；负责征地拆迁；负责审核项目有关计划、标准、规定；检查各个参与单位的工作；负责项目融资和生产准备，等等。
4 业主委托项目管理模式的特点
采用委托项目管理模式，对业主来说有很多优点。重要的是，通过选择优秀的项目管理咨询公司，充分利用专业化、社会化的资源，对项目目标控制有利，可降低管理风险。尽管支付的项目管理费用可能高于自行管理的成本，但专业化队伍进行管理创造的价值可能远远高于所支付的成本。
需要说明的是，在业主委托项目管理模式中，项目管理单位提供项目管理服务，其性质是咨询服务，在本质上不同于承包。根据国际惯例，项目管理单位为业主的利益开展工作，但并不是业主的代理。
在国际上，这种形式在工业发达国家很普遍，并已经形成了比较规范和成熟的操作模式，但是并没有规范规定必须要采用项目管理模式。在市场经济条件下，采用哪种模式的项目管理完全由业主自行决定。
在国内的建设工程项目管理实践中，很多项目都是倾向于按照国际惯例进行管理，并尝试采用委托项目管理模式。
根据建设工程项目的规模和特点，项目业主可以委托一个单位对工程进行管理，也可以委托多个单位组成一个联合体或者合作体进行管理，还可以按照项目的结构进行分解，几个单位分别负责不同子项目的管理。
对于项目管理任务的委托也可以分阶段进行。例如，在设计阶段可以专门委托一个项目管理咨询公司帮助业主进行设计阶段的管理，在施工阶段可以再委托给另一个项目管理咨询公司负责施工阶段的管理。
3．业主方和工程咨询单位共同进行项目管理
业主方和工程咨询单位项目管理公司共同进行项目管理有以下几种组织形式。
1 原属于业主单位组建的项目管理班子改由业主和咨询单位联合组建，形成一个项目管理机构。双方的人员在一个统一的项目经理领导下开展工作，分别承担各自的工作任务，如图2-10所示。按照国际惯例，采用这种模式的项目经理往往由项目管理咨询单位委派，即业主方人员将在项目管理公司委派的项目经理领导下开展工作。但是，在国内由于传统思想的影响，项目经理往往由业主方的人员来担任，项目管理公司是根据业主的要求安排专业人员，类似于专业性的劳务输出。
图2-10 业主方和工程咨询单位共同进行项目管理组织结构
2 由业主组建项目管理班子，全面负责整个建设项目的组织实施，统筹安排或者实施项目管理的各项任务。其中，在某个阶段或全过程中的一项或几项建设任务单独委托给项目管理咨询单位来完成。例如，将工程施工阶段的现场管理、进度、质量、协调等工作委托给监理单位负责；将设备采购的招标任务委托给具有资格和能力的招标代理公司来完成等。
3 由业主组建项目管理班子，由项目管理咨询单位作为非直接操作的顾问。业主的项目管理班子负责对外指挥和协调，而项目管理顾问机构没有指令权。
4．业主方项目管理的设置原则
一个投资建设项目的建设单位，除了其本身原有的人、财、物、产、供、销的企业管理任务外，在建设项目实施的前期，要负责前期开发阶段的策划、项目准备和决策等工作；在建设项目的实施期，要负责建设项目的设计、工程招标采购、施工、调试试车等全部建设过程的所有项目管理工作。正如前面所述的管理模式一样，项目管理可以由业主自行完成，也可以委任项目管理咨询单位或者与其合作完成。无论论采用哪种模式，业主都应根据建设项目的目标，建立适当的组织机构，明确项目管理的任务和分工，从组织上保证建设项目的成功。
1 业主方项目管理部门的设立原则
对于任何一个建设工程项目，其管理的目标都包括进度、质量、投资等几大方面。因此，任何一个建设项目的业主都应建立与投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调、安全管理等相关的组织机制。这是由项目管理的目标和任务所决定的。
2 与建设工程项目的性质、规模等特点相结合的原则
建设项目的种类很多，要根据建设工程项目的特点组建管理部门。例如，技术部专门负责解决实施过程中的重大技术问题。对于质量管理部门不用单设，而是由工程部兼管质量与安全。如果是对质量要求特别高的建设项目也要成立质量安全管理部门。
3 应有利于建设工程项目全过程管理和全局控制原则
对于大型建设项目技术复杂、建设周期长、面临的问题多的情况，可以按照项目建设任务和项目实施的过程来组建管理部门。如果既考虑到项目实施全过程的管理，又要考虑项目实施各阶段各项目管理任务的实施，则可以采用矩阵式组织结构。
4 与建设工程项目结构相适应的原则
大型建设工程项目的组成内容多，任务量重，周期长。例如地铁的建设，一般有多个车站、十多公里甚至数十公里的区间以及车辆段组成项目，无论是设计工作还是施工工作，都需要诸多单位共同参与，因此要考虑将项目进行适当的分解，以便发包给不同的单位完成。而业主管理部门的设置应与建设工程项目的分解结构相适应。
5 考虑管理跨度和层次，提高管理效率原则
按照组织效率的原则，应建立规模适度、组织结构层次较少、结构简单、高效率的运作机制，并且组织结构的设置常常在管理跨度和管理层次之间进行权衡。
一个管理者的管理跨度有多大，与很多因素有关，如领导者的素质和能力、管理项目的特征等，但是为了保证项目管理的效果，管理的跨度不宜太大。从理论上讲，当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人员需要协调的关系呈几何级数增长。
1 采用跨度窄、层次多的组织结构的特点主要体现在以下几个方面。
①
严密监管和控制，一般不会出现失控现象，但项目组织层次多，决策慢。
②
上下级之间联络迅速，但干预太多，下级人员的积极性不易被调动。
③
高层管理部门与基层管理部门之间的距离过长，信息到达时容易发生遗漏和曲解。
④
管理层次多，往往导致管理费用增多。
⑤
容易造成管理效率低，实施过程缓慢。
2 采用跨度宽、层次少的组织结构的特点主要体现在以下几个方面。
①
组织结构扁平化，结构层次少，组织灵活。
②
管理跨度大，协调困难。
③
管理负担重，有失控的危险。
④
对下级有更多的授权。
2.2.2
建设工程项目承发包模式
建设工程项目承发包模式反映了建设项目的发包方和承包方之间、承包方与分包方之间的合同关系。很多建设项目管理实践证明，一个建设项目能否成功，能否有效地进行各项控制，在很大程度上取决于承发包模式的选择。
1．平行承发包模式
平行承发包模式又称为分别承发包，是指发包方根据建设项目的特点、项目进展情况、控制目标的要求等因素，将建设项目按照一定的原则进行分解，将设计任务分别委托给多个设计单位进行设计，将施工任务分别发包给多个施工单位进行施工，各个设计单位和施工单位分别与发包单位签订设计合同和施工合同的模式。即采用平行承发包模式，对发包人而言，将直接面对多个施工单位、多个材料设备供应单位和多个设计单位，而这些单位之间的关系是平行的，各自对发包人负责。平行承发包的一般工作程序为施工图设计完成-施工招投标-施工-竣工验收。每个施工承包合同都可实行总价合同。
1 平行承发包模式的合同结构
平行承发包模式是发包人将工程项目分解后，分别与各承建单位签订工程合同，如图2-11所示。因为工程是采用切块平行发包的形式，如果将工程设计切分成几块，则发包人将要签订多份设计合同；若将施工切分成几块，同样发包人要签订多份施工合同。工程任务分割得越多，发包人的合同数量也就越多。
图2-11 平行承发包模式合同结构
2 工程设计平行委托
在国际上，设计工作普遍作为一种咨询服务，因为设计工作在很大程度上是一种高智商的创造性活动，建设工程项目的整体以及各个系统的设计有许多种方案，每个方案的功能、效果、造价、工期等都有很大差别，这都需要在设计过程中通过业主和设计人员的密切沟通才能确定。在沟通过程中，设计人员要了解和理解业主的需求、喜好，分阶段进行设计调整和优化。在设计过程中，业主要对各系统方案逐一进行抉择和确认。由于项目的成败在很大程度上取决于设计质量的好坏，如果把设计作为是一种承包，按市场经济的规律，承担设计任务的单位必须从减少投入、降低设计成本、加快设计进度的角度去完成设计任务，以满足业主的需求。因此，在设计过程中尽管设计人员需要为设计成果承担职业责任，但优良的设计成果一定是在不断优化的过程中形成的。
因此，建设工程项目设计属于咨询性质的工作。世界银行也将设计单位的选择纳入了咨询服务的采购范围。而在我国，设计单位承担的任务习惯上被称为设计承包。
对设计任务的平行委托，业主可以根据建设项目的结构进行平行委托，也可以根据建设项目的不同设计阶段或者不同设计专业进行分别委托。例如，某教学楼项目设计平行委托合同结构，如图2-12所示。
图2-12 设计平行委托合同结构
实行工程设计平行委托模式，业主往往要选择一个设计单位负责总体规划与设计，在确定总体规划方案的项目上再进行各单位项目或各阶段的设计任务。但是，总体规划设计与各平行设计单位之间并没有合同关系和指令关系。
工程设计平行委托模式的主要特点有以下几方面。
1 建设项目业主负责所有设计合同的招标、合同谈判、签约、合同管理等工作。
2 建设项目业主主要负责对多个设计合同的跟踪管理，工作量较大。
3 不同的设计单位对业主的设计要求、准则与标准的理解和把握程度不同，容易造成设计不协调。
4 各个专业之间、各个设计阶段以及建设项目各个组成部分之间的交互界面比较多，界面管理工作量大，也容易对设计质量、设计进度产生影响。
5 建设项目业主主要负责对所有设计单位的管理及设计单位之间的组织协调。
对一些大型或复杂的项目，由于项目组成内容多，设计工作量大，很难由一个设计单位独立完成设计任务，因此，可以采用设计平行委托模式。有些建设项目尽管规模不大，但对其中某些专业工程如办公楼的外立面工程、智能化工程、精装修工程等仍然可以采用设计委托模式。
3 施工平行承发包
在施工平行承发包模式中，业主将不同的施工任务分别委托给不同的施工单位，各个施工单位之间没有合同关系和指令关系。
对施工任务的平行承发包模式，发包方既可以根据建设项目的单项工程进行分解发包，也可以根据建设项目的单位工程甚至分部工程进行分解发包。例如，某项目建设过程中业主将打桩工程发包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位，将精装修工程发包给丁施工单位等，如图2-13所示。
图2-13 施工平行承发包合同结构
例如，在地铁工程施工中，业主将14个车站的土建工程分别发包给14个土建施工单位，14个车站的机电安装工程分别发包给14个机电安装单位，就是典型的平行发包模式。
一般来说，施工平行承发包具有以下几个特点。
1 费用控制。每一部分工程的发包，都可以施工图设计为基础，投标人进行投标报价时，有利于采用总价合同，既可以降低合同风险，又有利于业主的投资控制；每一部分工程的发包，业主都可以获得最优惠的投标报价；业主方需要配备较多的人力和精力进行管理，管理成本高；对业主来说，要等平行发包的最后一份合同签订后才知道整个工程的总造价，对投资的早期控制不利。
2 进度控制。进度控制是在项目实施过程中，怎样保证项目按计划轨道运行。一般来说，施工平行承发包的工作程序是当一部分工程的施工图完成后，即可开始这部分工程的施工招标，可以边设计边施工，可以开工日期提前，可以缩短建设周期；由于要进行多次招标，所以业主用于招标的时间较多；施工总进度计划的制订和施工总进度的控制由业主负责；不同单位之间施工进度计划的协调及实施过程中的进度协调由业主负责，业主的管理风险较大。
3 质量控制。符合质量控制的"他人控制"原则。不同分包单位之间能够形成一定的控制制约机制，对业主的质量控制有利；合同交互界面比较多，应非常重视各合同之间的界面定义和管理，否则对质量控制不利。
4 合同管理。业主要负责所有分包合同的招投标、谈判、签约等工作；合同管理工作量大，签订合同多，相对业主来说总的责任义务也多；业主还要负责对合同进行跟踪管理，工作量较大。
5 组织协调。业主要负责对所有工程的发包，由此来决定所有承包商；业主的管理风险由于合同的数量多而加大；业主负责对所有分包商的管理及组织协调、工作量大，这是平行发包的致命弱点，限制了该发包模式在大型工程项目上的应用。
2．设计总负责模式
所谓设计总负责，是指业主将一个建设项目的所有工程设计任务一次性全部委托给一个工程设计单位或由几个单位组成的联合体或合作体，接受设计任务的单位或联合体或合作体叫作设计总负责单位。
设计总负责单位可以根据需要将部分设计任务委托出去，即设计总负责单位与设计分负责单位签订设计合同。在实践中，有时建设项目业主也不一定将所有的设计任务一次性全部委托给一个设计单位或由几个单位组成的联合体或合作体，而是将其中的主要部分如总体设计、工艺设计等委托给一个设计总负责单位，而其他设计工作委托给不同的设计单位完成，但明确指定由设计总负责单位进行组织、管理和协调。
采用设计总负责模式的特点是，建设项目业主有分设计单位的选择权，分设计单位负责的设计合同可以与业主签订，也可由业主委托与设计总负责单位签订。在整个设计阶段，对各个分设计负责单位的组织、协调，则由设计总负责管理单位负责，由此减轻了业主的负担。设计总负责单位利用自身的设计和管理经验，负责对设计的进度控制和质量控制，更有利于建设项目设计进度和质量目标的实现。
3．施工总承包模式
1 施工总承包的含义
施工总承包General Contactor，GC是指建设项目业主将全部施工任务委托给一家或多家施工单位，施工总承包单位依靠自己的力量完成施工任务。采用施工总承包模式，业主可直接面对施工总承包单位。施工总承包的工作程序：施工图设计完成施工总承包的招投标施工完工验收。施工总承包合同一般实行总价合同。
2 施工总承包模式的合同结构
采用施工总承包模式，发包方业主仅与施工单位签订施工总承包合同。施工总承包单位与发包人签订施工总承包合同后，可以将其总承包任务的一部分再分包给其他承包单位，形成工程总承包与分包的关系。总承包单位与分包单位分别签订工程分包合同，分包单位对总承包单位负责，发包方业主与分包单位没有直接的承发包关系。其示意图如图2-14所示。
图2-14 施工总承包模式合同结构
3 施工总承包模式对发包人项目管理的影响
1 从合同关系上来看，发包方只需要处理和协调与施工总承包方之间出现的矛盾和问题，总承包单位对发包人负责，分包单位的责任将被发包方看作是总承包单位的责任。由此，施工总承包的形式有利于项目管理的组织管理，可以充分发挥施工总承包单位的专业协调能力，减少发包方的协调工作量，使其能专注于项目的总体控制与管理。
2 施工总承包的合同价格可以较早地确定，便于对投资进行控制。但由于施工总承包单位需要对分包单位实施管理，并需要承担包括分包单位在内的工程总承包风险，所以要求发包方工程款的支出要多一些。
3 采用施工总承包形式，一般需要在工程设计全部完成后进行工程的施工招标，设计与施工不能搭接进行；总承包单位需要对工程总进度负责，需要协调各分包工程的进度，因此有利于总进度的协调控制。
4 施工总承包模式的特点
1 投资控制方面。
①
通过招标选择施工总承包时，一般以施工图设计作为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。
②
在开工前有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。
③
若在施工过程中发生设计变更，可能会发生索赔。
2 进度控制方面。
①
一般施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包单位的招标，开工日期较迟，建设期较长，对进度控制不利。
②
限制了在建设周期紧迫的工程项目中应用。
3 质量控制方面。
项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平，业主对施工总承包单位的依赖较大。
4 合同管理方面。
①
业主只需进行一次招标，与一个施工总承包单位签订合同。
②
业主招标及合同管理工作量小，对业主很有利。
③
在工程实践活动中，采用的并不完全是真正的施工总承包模式，而是"费率招标"，实质上就是开口合同，这种方式对业主的合同管理很不利。
5 组织协调方面。
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，对业主有利。
4．施工总承包管理模式
1 施工总承包管理的含义
施工总承包管理Managing Contractor，MC是指业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位，业主方另外委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工。但如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，它也可以参加该项目部分工程的投标，通过竞争取得施工任务，如图2-15所示。
图2-15 施工总承包管理模式
2 施工总承包管理与施工总承包模式的区别
1 工作开展的程序不同。施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目设计，待设计结束后再进行施工总承包招投标，最后再进行施工。然而，对大型的建设项目来说，如果等到设计图纸全部出来之后再进行招投标，显然是很困难的。
施工总承包管理模式，其招标可以不依赖完整的施工图，换句话说，施工总承包管理单位的招标可以提前到建设项目尚处于设计阶段进行。另外，工程实体由施工总承包管理单位化整为零，分别进行承包的发包出去，即每完成一部分施工图就可以招标一部分，从而使该部分工程的施工提前到整个建设项目设计阶段未完全结束之前进行。
2 合同关系不同。施工总承包模式在合同关系上，项目业主只需要处理和协调与施工总承包方之间出现矛盾和问题。签订施工总承包合同；施工总承包单位和分包单位签订分包合同。施工总承包管理模式的合同关系在项目业主与施工总承包管理单位签约之后，有两种情况，即建设项目业主与分包单位直接签订或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同，如图2-16和图2-17所示。
图2-16 施工总承包管理模式下的合同结构1
图2-17 施工总承包管理模式下的合同结构2
3 分包单位的选择和认可的权限不同。施工总承包模式对分包单位的选择一般由施工总承包单位在项目业主认可的前提下选择具有相应资质的分包商。
施工总承包管理模式是建设项目业主通过招标选择分包单位。一般情况下，分包合同由建设项目业主与分包商直接签订，但每一个分包商的选择和每一个分包合同的签订，都需要经过施工总承包管理单位的认可，因为施工总承包管理单位要承担施工总体管理和目标控制的任务和责任。如果施工总承包管理单位认为建设项目业主选定的某个分包商确实没有能力完成分包任务，而建设项目业主执意不肯换分包商，施工总承包管理单位也可以拒绝认可该分包合同，并不承担该分包商所负责工程的管理责任。
4 对分包单位的付款方式不同。施工总承包模式对各个分包单位的各种款项一般由施工总承包单位支付。施工总承包管理模式对各个分包单位的各种款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由建设项目业主直接支付。如果由建设项目业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可。
5 合同计价方式不同。施工总承包模式的合同计价一般采用总价合同。即开工前有较明确的合同价，这有利于业主对总物价的控制。
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费通常是按建安工程造价的一定比例计取而不需要确定建安工程造价，这也是施工总承包管理模式的招标可以不依赖于设计图纸出齐的原因之一。分包合同价，由于是在该部分施工图出齐后再进行分包的招标，因此应该采用单价或总价合同价格。
由此可以看出，施工总承包管理模式和施工总承包模式相比具有以下的优点：合同总价不是一次性确定的，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此，整个建设项目的合同总额的确定较有依据；分包合同和分供货合同的发包，都是通过招标获得的有竞争力的投标报价；有利于建设项目业主方节约投资；施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚取总包与分包之间的差价；业主对分包单位的选择具有控制权；有利于边设计边施工，缩短建设工期。
在国内，普遍对施工总承包管理存在误解，认为施工总承包管理单位仅仅作管理与协调工作，而对建设项目目标控制不承担任何责任。实际上，每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包单位的质量、进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付，负责协调各个分包商的关系以及各个分包合同的管理。因此，在组织结构和人员配备上，施工总承包管理单位仍然要有费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理，以及进行组织协调的机构和人员。
3 施工总承包管理模式的特点
1 投资控制方面。
①
一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据。
②
每一部分工程施工，发包人都可以通过招标选择最好的施工单位，获得最低报价，对降低工程造价有利。
③
在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，业主控制总投资的风险加大。
④
多数情况下，由业主方与分包商直接签约，这样增加了业主方的风险。
2 进度控制方面。施工总承包管理不需要等待施工图设计完成后再进行施工，总承包管理的招标、分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工和缩短建设周期。
3 质量控制方面。
①
对分包方的质量控制由施工总承包管理单位进行。
②
分包工程任务符合质量控制中的"他人控制"原则，对质量控制有利。
③
各分包方之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。
4 合同管理方面。
①
一般情况下，所有分包合同的招投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主单位的招标及合同管理工作量较大，对业主不利。
②
对分包商的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总承包管理单位对分包人的管理。
5 组织与协调方面。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，是采用施工总承包管理模式的基本出发点，这样可以极大地减轻业主方的工作量。与分包商的合同一般由业主签订，这在一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商的管理力度。
5．设计、采购与施工总承包模式
1 建设项目设计、采购与施工总承包模式的含义
设计、采购与施工总承包模式交钥匙总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，采用固定总价方式，全部承包给一家有工程总承包能力的总承包商，由总承包商负责对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责并完成合同规定的项目目标。总承包商可以依法选择分包商，分包商对总承包商负责。工程总承包有利于发挥设计的主导作用，有利于方案整体优化，有利于设计、采购、施工、组织、协调和交叉作业，特别是有利于技术创新。通常能达到节省投资、缩短工期、提高质量的建设目标引自原建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市〔2003〕30号。设计采购施工总承包已在我国石油、石化等工业建设项目中得到成功应用。
工程总承包和工程项目管理是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。积极推行工程总承包和工程项目管理，是深化我国工程建设项目组织实施方式改革，提高工程建设理论水平，保证工程质量和投资效益，规范建筑市场秩序的重要措施，是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构，增强综合实力，加快与国际工程承包和管理方式接轨，适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求；是贯彻党的十六大关于"走出去"的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径引自原建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市〔2003〕30号。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离，致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和"交钥匙"，其核心是通过设计、采购与施工过程的组织集成，促进设计、采购与施工的紧密结合，以达到使项目建设增值的目的，如图2-18所示。
图2-18 建设项目设计、采购与施工总承包模式
2 设计、采购与施工总承包模式的特点
1 工程责任目标明确。由于施工总承包商从工程项目的勘察、可行性调查研究开始，到负责设计过程，还负责工程物资采购和施工设备材料安装以及运行，总承包商将为之承担全部责任，不会导致多方之间相互推卸责任的情况。
2 有利于工程项目的交叉作业，缩短工期。由于施工总承包能够使承包商在全部设计完成以前便可以开始从事某些工作，如设备材料采购，可以与设计并行的施工工作，因此可以缩短工期。但由于此类并行的工作容易在项目协调上出现问题，所以对施工总承包商的管理协调水平要求很高。
3 减轻业主的工程项目管理负担。这极大地节省了业主方的人力资源，使业主管理层的协调工作更简单化。
4 便于业主对总投资的控制。施工总承包合同一般采用固定总价的形式发包，因此，业主能更好地控制对项目的总体投资的预算。
5 有利于工程项目整体质量的保证。设计采购与施工责任的单一化激励施工总承包商更加注意整个项目的质量。
工程总承包适用于规模大、工期较长、具有相当的技术复杂性的工程，其重要特点是充分发挥市场机制的作用，以标准化的程序进行严格的网格控制，使复杂的工程项目获得成功。
3 工程建设项目总承包从招标开始直到确定合同价的基本工作程序
工程建设项目总承包从招标开始直到确定合同价的基本工作程序如下。
1 业主方自行编制或委托咨询单位编制项目建设纲要或设计纲要，以建设项目工程总承包方编制项目设计建议书为依据。项目建设纲要或设计纲要包括以下几方面内容。
①
项目定义。
②
设计原则和设计要求。
③
项目实施的技术规范和技术要求。
④
材料和设施的技术要求等。
2 建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
3 设计评审。
4 合同洽谈，包括确定合同价。
在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时，业主方还可能提供具体的设计文件。
4 工程总承包方的工作程序
依据《建设项目工程总承包管理规范》GBT 50358-2005，建设项目工程总承包方的工作程序如下。
1 项目启动。在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。
2 项目初始阶段。进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。
3 设计阶段。编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图或详细工程设计文件。
4 采购阶段。采买、催交、检验、运输及与施工方办理交接手续。
5 施工阶段。施工方开工前的准备工作、现场施工、竣工试验、移交工程资料、办理管理权移交、进行竣工决算。
6 试运行阶段。对试运行进行指导和服务。
7 合同收尾阶段。通过目标考核，并获得合格证书后，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期满后取得履约证书。
8 项目管理收尾阶段。办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
5 大型建设项目的EPC总承包商的特点
大型建设项目的EPC总承包商的特点如下。
1 拥有人力、物力资源和丰富的工程经验，为工程提供全过程服务，能够高质量、高效率、低成本地完成项目的建设，最大限度地满足业主的需求。
2 建设项目总承包和项目管理功能齐全，组织管理机构科学、精干、高效。
3 以六大控制质量、进度、成本、材料、文件、风险为主要内容，采用国际先进模式和先进手段对建设项目实行科学的管理。
4 专业化、集约化和规模化，跨行业、跨国经营，产权结构多元化，营销策略全球化，技术装备现代化，项目管理科学化。
5 有较强的融资能力或以金融机构为后盾。
6 拥有专利技术或与专利商有密切的合作关系，能反映当代世界的先进水平。
6．联合体和合作体模式
采用联合体和合作体模式建造的建设工程项目，在建设领域中的应用是比较广泛的，总的宗旨是有钱出钱、有力出力，根据各方的具体情况通过合同形式确定其投入量或通过协商确定百分比。
1 施工联合体承包
1 施工联合体的含义。联合体是一种临时性的组织，是为承担某个建设项目的某项特定工程任务而成立的，工程任务结束后，联合体自动解散。施工联合体就是为承担某个建设项目的某项施工任务而成立的临时性联合组织。
两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同投标。
联合体各方必须指定牵头人，授权其代表所有联合体成员负责投标和合同实施阶段的主办、协调工作，并应当向招标人提交由所有联合体成员法定代表人签署的授权书。
联合体投标的，应当以联合体各方或者联合体中牵头人的名义提交投标保证金。对联合体各成员都具有约束力。
2 联合体的投入和利益分配。联合体各方的投入，可以根据各方的特点和优势决定，以互补的优势实现整体的竞争力。
其经济分配可以根据投入资源的价值进行分配，也可以通过协商来确定百分比。
3 施工联合体的特点。
①
建设项目的规模太大，超出一家公司正常的承包能力时，为了分散风险，采取联合形式。
②
两家以上公司联合，能够获得更多的担保额度。
③
由不同专业的公司组合形成专业齐全的联合体可以拓宽业务渠道和项目来源。
④
优势互补的联合。例如，一家公司在当地有丰富经验或者有基地，而另一家公司则有特殊的专业技术，或者一家外国公司寻找当地与政府有良好密切关系的公司进行联合。
从业主的角度来看，施工联合体的优势在于：一是可以分散风险，联合体中任何一家公司倒闭，其他成员必须承担其经济责任；二是组织协调与管理比较简单。因此，联合体对承发包双方都有利。
由于联合体所引起的经济责任要承担连带责任，因此，每家单位采用联合体模式时要慎重。
2 施工合作体承包
合作体即合作、合伙、联合的意思。施工合作体在形式上和合同结构上与施工联合体一样，但是在实质上有所区别，主要体现在以下几个方面。
1 参加合作体的施工单位都没有足够的力量完成工程，都想利用合作体，它们之间既有合作的愿望，但彼此又不够信任。
2 各成员公司都投入完整的施工力量，每家单位都有人员、机械、资金、管理人员等。
3 其分配方法相当于内部分别独立承包，按照各自承担的工程内容核算，自负盈亏。
4 根据内部合同，某一家公司倒闭了，其他成员单位不承担其经济责任风险，而是由业主负责。
5 由于是一个合作体，所以能够互相协调。
6 适用于那些工作范围可以明确界定的建设项目。
3 联合体或合作体的选择
对于大型工程，允许投标人以联合体或合作体的形式投标，对建设项目业主而言，有许多有利的方面。
选择联合体或合作体承包，建设项目业主可以无须将大型工程分解发包，从而避免了招标工作量大、合同管理工作量大、合同交界面多等问题。
联合体或合作体内部各单位之间的关系由其内部自行调节，建设项目业主自身避免了许多矛盾。
将大型工程整体发包，在竞争有一定充分性的条件下，会比分别发包获得更加有利的投标报价。
对建设项目业主而言，采用联合体或合作体的风险是不同的。如果是合作体承包，合作体成员中的一家公司倒闭，其他成员单位不承担其经济责任风险，而由业主负责；对联合体来说，建设项目业主就不必承担此风险。
在国际上，无论是施工联合体承包还是施工合作体承包，标前协议只是作为原则意向性协议。正式协议是保证联合或合作承包大型国际工程项目成功的关键，是联合体或合作体各方在中标前和中标后履行合同的法律文件，应在投标定价前签署完成，而不是在中标后再协商签署。
建设项目业主在招标文件中，应该要求联合体或合作体在递交投标文件的同时递交正式协议。如果正式协议不能起到法律的约束作用，联合体或合作体将不会被考虑授予合同。
4 联合体或合作体的应用
采用联合体或合作体模式是跨国承包商在其本国和其他国家，为能有机会承担大型工程，与本国或其他国家承包商联合参与承包的常使用的做法，已被国际上认为是增强竞争力、分散风险最为有效的手段。
7．特许经营模式
特许经营模式BOT模式是政府为管理、规范某些特殊经营活动而设立的一种制度。特许经营权是根据特许经营制度授予某些经济实体的一种经营权利，通常经特定程序许可而获得的对有限资源的开发利用、公共资源配置以及直接关系到公共利益的特定行业的市场准入权。特许经营权是由政府控制的，政府可根据需要将特许经营权在一定的期限内授予经营者。特许经营行业和特许经营项目由政府确定，并将特许经营权进行转让。2001年12月原国家计划生育委员会《关于印发促进和引导民间投资的若干意见的通知》鼓励民间投资以独资、合作、联营、参股、特许经营等方式进行。
1 BOT模式的含义
BOT是build-operate-transfer的缩写，意为"建设-经营-转让"，是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授权项目公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后运营及偿还贷款，在特许期满后将工程移交东道国政府。
这种模式在我国实施最早的是深圳沙角B电厂。此项目给我们的启示有以下两个。
一方面，BOT能够保持市场机制发挥作用。BOT项目的大部分经济行为都是在市场上进行，政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完整的产权。这样，承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。
另一方面，BOT为政府干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关BOT的协议。尽管BOT协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政府的意愿起着决定性的作用；在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制定也受到政府的约束，政府还可以通过通用的BOT法来约束BOT项目公司的行动。
2 BOT模式的优点
从BOT投资方式的基本内涵可以看出，BOT投资方式的一个非常显著的特征就是"权钱交易"：政府赋予私营公司或企业对某一项目的特许权，由其全权负责建设与经营，政府无须花钱，通过转让权力即可获得一些重大项目的建成并产生极大的社会效益，特许期满后还可以收回项目。当然，投资者也因为拥有一定时期的特许权而获得极大的投资机会，并相应地赚取了利润。所以，BOT投资模式能使多方获利，具有较好的投资效果。
BOT模式具有以下优点。
1 可利用私人企业投资，减少政府公共借款和直接投资，缓解政府的财政负担。
2 避免或减少政府投资可能带来的各种风险，如利率和汇率风险、市场风险、技术风险等。
3 有利于提高项目的运作效益。一方面，BOT项目一般都涉及巨额资金的投入，以及项目周期长所带来的风险，由于有私营企业的参与，贷款机构对项目的要求比对政府更严格；另一方面，私营企业为了减少风险，获得较多的收益，客观上促使其加强管理，控制造价，降低项目建设费用，缩短建造期。
4 可提前满足社会与公众的需求。采取BOT投资方式，可以在私营企业的积极参与下，使一些本来亟须建设而政府目前又无力投资建设的基础设施项目，在政府有力量建设之前，提前建成并发挥作用，从而有利于全社会生产力的提高，并满足社会公众的需求。
5 可以给大型承包公司提供更多的发展机会，有利于刺激经济发展和就业率的提高。
6 BOT投资项目的运作可以带来技术转让、培训本国人员、发展资本市场等相关利益。
7 BOT投资整个运作过程都与法律、法规相联系，因此，利用BOT投资不但有利于培养各种专业人才，也有助于促进东道国法律制度的健全与完善。
3 BOT模式的参与者
1 项目发起人。项目发起人首先应作为股东，分担一定的项目开发费用。在BOT项目方案确定时，就应明确债务和股本的比例，项目发起人应做出一定的股本承诺。同时，应在特许协议中列出专门的备用资金条款，当建设资金不足时，由股东们自己垫付不足部分的资金，以避免项目建设中途停工或工期延误。项目发起人拥有股东大会的投票权，以及特许协议中列出的资产转让条款中所表明的权力，即当政府有意转让资产时，股东拥有除债权人之外的第二优先权，从而保护项目发起人的利益。
2 产品购买商或接受服务者。在项目规划阶段，项目发起人或项目公司就应与产品购买商签订长期的产品购买合同。产品购买商必须有长期的盈利历史和良好的信誉保证，并且其购买产品的期限至少与BOT项目的贷款期限相同，产品的价格也应保证使项目公司足以回收股本、支付贷款本息和股息，并有利润可赚。
3 债权人。债权人应提供项目公司所需的所有贷款，并按照协议规定的时间、方式支付。当政府计划转让资产或进行资产抵押时，债权人拥有获取资产和抵押权的第一优先权。
4 建筑发起人。BOT项目的建筑发起人，必须拥有很强的建设队伍和先进的技术，按照协议规定的期限完成建设任务。为了充分保证建设进度，要求总发起人必须具有较好的工作业绩，并有强有力的担保人提供担保。项目建设竣工后要进行验收和性能测试，以检测建设是否满足设计指标。一旦总发起人因本身原因而未能按照合同规定的期限完成任务，或者完成的任务未能通过竣工验收，项目公司将予以罚款。
5 保险公司。保险公司的责任是对项目中各个角色不愿承担的风险进行保险，包括建筑商风险、业务中断风险、整体责任风险、政治风险战争、财产充公等等。由于这些风险不可预见性强，造成的损失巨大，所以对保险商的财力、信用要求很高。一般的中小保险公司是没有能力承担此类保险的。
6 供应商。供应商负责供应项目公司所需的设备、燃料、原材料等。由于在特许期限内，对于燃料原料的需求是长期的和稳定的，供应商必须具有良好的信誉和较强而稳定的盈利能力，能提供至少不短于还贷期的一段时间内的燃料原料，同时供应价格应在供应协议中明确注明，并由政府和金融机构对供应商进行担保。
7 运营商。运营商负责项目建成后的运营管理，为保持项目运营管理的连续性，项目公司与运营商应签订长期合同，期限至少应等于还款期。运营商必须是BOT项目的擅长者，既有较强的管理技术和管理水平，也有此类项目较丰富的管理经验。在运营过程中，项目公司每年都应对项目的运营成本进行预算，列出成本计划，限制运营商的总成本支出。对于成本超支或效益提高，应有相应的罚款和奖励制度。
8 政府。政府是BOT项目成功与否的最关键角色之一，政府对于BOT的态度以及在BOT项目实施过程中给予的支持将直接影响项目的成败。
4 实施BOT的步骤
1 项目的提出与招标。采用BOT方式建设的基础设施项目一般由当地政府提出，大型项目则由中央政府部门提出，项目发起方成立项目专设公司项目公司，专设公司同东道国政府或有关政府部门达成项目特许协议，或委托一家咨询公司对项目进行初步的可行性研究，政府颁发特许意向，准备招标文件，公开招标。
2 组织投标。投标一般是大型的工程公司或者联合体，它们申请资格预审，在通过资格预审后购买招标文件进行投标。由于BOT方式在投标时要比一般的工程项目复杂，特别需要对这个项目的技术和财务进行深入的可行性分析，才有可能向政府提出实施方案以及特许年限的要求等，同时还要与金融机构进行接洽，使方案特别是融资方案得到金融机构的认可，这时才能提交投标书。在这个过程中，这些公司或联合体往往需要聘用各种专业的机构协助编制投标文件。
3 成立项目公司，签署各种合同。中标后成立项目公司并与参与各方签订协议。参与的各方包括承包人、设备材料供应商、东道国国有企业以及国外的一些参股企业，还有不直接参与项目的管理公司、保险公司、金融机构等。
项目公司签署的合同主要有股东协议、与东道国政府谈判签订的特许协议、与金融机构签署的融资协议、与参与各方签订的承包合同、材料设备采购合同、运输合同、保险合同、咨询合同等。
4 项目建设过程和运营环节。项目公司承接任务，并委托监理公司对该项目进行全程监理，保证项目能顺利实施。进入经营阶段后，项目公司把项目收入转移给一个担保信托，担保信托再把这部分收入用于偿还银行贷款。但是，运营过程不一定要等项目全过程全部完工后进行，可以完成一部分即开始运营，以便尽早收回资金。
5 项目移交。在特许期满之前，应做好必要的项目移交工作，包括项目的评估、各种资料的准备及人员的安排等，以便随时将该项目移交给政府运行。政府也可聘请原运营公司进行管理。
以BOT模式参与项目的政府公共机构和民营机构之间是以等级式关系发生相互作用的，其组织形式如图2-19所示。
图2-19 BOT模式组织形式
5 BOT模式在我国建设工程项目中的应用
应用一：沙角B电厂
沙角B电厂是中国首个BOT项目，由深圳经济特区电力开发公司深圳市能源集团有限公司前身与香港合和电力中国有限公司于1984年正式签署合作协议，1986年完成融资并兴建，总投资额为42亿港币，1988年正式建成投入商业运行，项目的合作期为10年。1999年8月，香港合和电力中国有限公司把运营了10年的电厂正式移交给深圳市广深沙角B电力有限公司，股东为深圳市能源集团有限公司和广东省电力集团公司。2007年12月，深圳市能源集团有限公司将所持的64.77%的股权注入其控股的上市公司深圳市能源集团有限公司。
该电厂的建设是在我国改革开放初期，法律环境和其他各种投资环境都不是很健全的情况下出现的，其运作过程并不是很规范，合同也很简单，由于经验不足也造成了一些遗留问题。尽管如此，这个电厂仍然被公认为是20世纪80年代世界上较为成功的BOT项目，沙角B电厂的经验也经常被世界各国所借鉴。
应用二：北京奥运会的主体育场--鸟巢体育馆
作为2008年北京奥运会的主体育场，采用了建设-经营-移交的模式，其基本运作为：由项目东道国政府或所属机构与投资者项目公司签订一种特许权协议作为项目投融资的基础，允许其在一定的时间内筹资建设，管理、经营投融资项目，并获取利润，整个过程中的风险由政府和项目公司分担。当特许权期限结束时，项目公司将该设施移交给政府部门，转由政府指定部门经营和管理。
除此之外，采用BOT模式在近几年我国的基础设施建设上都有了进一步的发展。例如，国家会议中心、五棵松文化体育中心、北京乡村赛马场等项目。
BOT作为一种新型的投融资模式，其法律关系众多，主体多元，权利义务关系复杂，所涉及的当事人包括政府项目筹建集团、项目公司、银行金融机构、承建商、经营管理公司等，它们之间通过签订特许协议和一系列合同来确立、保证和调整各当事人之间的法律关系。作为一种新型投资模式，在我国现行的BOT立法还比较欠缺，所需要的法律保障尚有一定的距离。
8．CM模式
CMConstruction Management模式是在北美建筑市场上非常流行的工程发包模式。
1 CM模式的含义
CM可以直译为"施工管理"或者"建设管理"，是指由业主委托CM单位，以承包商的身份，采取有条件的"边设计、边施工"，即"快速路径法"的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动的承发包模式，如图2-20所示。
图2-20 CM模式
"快速路径法"的基本做法是，将设计工作分为若干阶段或部分如基础工程、墙体工程、装修工程、安装工程等来完成，每个阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后立即开始相应工程内容的施工。与此同时，下一阶段设计工作继续进行，完成后再组织相应的施工招标，确定相应的施工单位。
"快速路径法"是使设计、招标、施工充分搭接，使施工可以在尽可能早的时间开工，以缩短总的建设周期。
2 CM模式的特征
CM模式由业主委托CM单位，以一个承包商的身份组织施工的全过程。
CM模式的特征有以下几个方面。
1 采用"快速路径法"的生产组织方式进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动的承发包模式，实现有条件的"边设计、边施工"。
2 CM是一种新型的管理角色。由于施工管理工作的相对复杂化，要求业主委托一家单位来承担这一新的管理角色。该单位的基本属性是承包商，但区别于施工总承包，又不同于建设项目总承包。
3 有利于设计优化。CM团队的早期介入，改变了传统承包模式设计与施工相互脱离的弊端，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工工艺、施工方法等方面的建议，在一定程度上有利于设计优化。
4 减少设计变更。由于设计与施工的早期结合，在设计尚未完全结束时，设计在施工上的可行性已逐步明朗，因此，可以在很大程度上减少设计变更。
5 有利于合同价格的确定。施工招标由一次性工作被分解成若干次进行，施工合同价也由传统的一次确定改变成为若干次确定。有一部分施工图完成即进行该部分的招标，确定该部分的合同价，因此，从这方面来说，合同价的确定较有依据。
6 "成本 利润"的取费方式。由于CM单位与业主签订合同时设计尚未结束，因此CM合同价通常既不采用单价合同，也不采用总价合同，而采用"成本 利润"的方式，即CM单位向业主收取其工作成本，再加上一定的利润。CM单位不赚总包与分包之间的差价，与承包商的合同价对业主是公开的。
2.2.3
物资采购模式
1．物资采购的含义
工程建设物资是指建筑材料、建筑构配件和设备。其物资采购又称为材料设备采购，是指采购人为获得项目实施所需要的材料、设备等货物，采用招标、询价等采购方式选择合格供货商的全过程。
2．物资采购的分类
在国际上，业主方工程建设物资采购有多种模式。
1 业主方自行采购。
2 与承包商约定某些物资为指定供货商。
3 承包商采购等。
我国《建筑法》对物资采购有这样的规定："按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。"
物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境、成本管理等要求。
3．物资采购的方式
尽管项目采购包括国际竞争性招标、有限竞争性招标、招标采购、询价招标、直接采购等多种方式，但在物资采购招标中，一般只采用以下三种方式。
1 招标采购
招标采购一般适用于大型货物、永久性设备、标的金额较大、市场竞争激烈的物资采购。招标采购包括公开招标和邀请招标两种。
2 询价采购
询价采购一般适用于采购价值较小的材料、设备或涉及制造高度专门化的设备、不宜公开招标的项目。询价采购实际上是一种议标的采购方式。
3 直接采购
直接采购一般适用于采购材料或设备的质量和价格等无法进行比较的情况。
4．物资采购程序
依据《建设工程项目管理规范》，物资采购的程序如下。
1 明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。
2 进行采购策划，编制采购计划。
3 进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位建立名录。
4 采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应单位或服务单位。
5 签订采购合同。
6 运输、验证、移交采购产品或服务。
7 处置不合格产品或不符合要求的服务。
8 采购资料归档。
思 考 题
1．什么是组织？组织的要素由哪几部分构成？
2．如何结合项目的具体特点设置组织机构？
3．常用的组织形式有哪些？各自的优缺点是什么？
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