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| 編輯推薦： |
《没有带不好的员工》
★编辑推荐1
作者加布里内拉.希内夫拉是西班牙知名管理学教授，担任多家公司顾问，涉猎产业广泛，其管理思想被美国培训与发展协会引入美国，风靡欧美的管理技巧。
★编辑推荐2
全书实用性和操作性强！10个让员工从低效到高能的富希模板，一看就懂，一学就会！变理论型、窒息型、笨拙型、分心型无能员工为解决问题的能手，成为一名高效主管！
★编辑推荐3
25部商学院推荐的经典影片，根据全书内容，看电影，学管理，轻松掌握和提升领导力！
《我这就跟你走》
★推荐理由1 美国海军学院高级领导力教官倾情力作
美国海军学院被誉为勇敢者的圣地， 作者曾担任该学院领导力教官、海军飞行军官、两家财富300强公司、一家私人控股公司的商业领袖、政府官员，以独特的军队教学与公司运营经验，为你呈现领导力的全新观念、全新技巧和全新的自我发展工具。
★推荐理由2 独创领导力透视镜当责制观念
作者以独创的领导力透视镜当责制观念类来统摄观察团队的任务和成果，所有的工作意图、行动和产出都应该使用领导力透视镜来进行审查，并把注意力集中在领导者对工作结果的*终责任上。本书将会向你全面介绍这种并不
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| 內容簡介： |
《没有带不好的员工》
如何带好现有员工是本书首要关注的问题。主管每天在工作场所需要面对不同性格的人，首先需要了解自己管理他人的方式，认识原有管理制式的负面影响，发现身边员工尘封的才华。接着，作者提供了风靡欧美的管理技巧富希模板，也就是10个让员工从低效到高能的督导模板，环环相扣，呈现了各种不称职员工的特点及应对方式。最后着重讨论了如何重新评估员工，分析了针对不同员工的管理手段。
全书对人才管理进行重新阐述，见解新颖独到，引人入胜。
《我这就跟你走》《没有带不好的员工》
如何带好现有员工是本书首要关注的问题。主管每天在工作场所需要面对不同性格的人，首先需要了解自己管理他人的方式，认识原有管理制式的负面影响，发现身边员工尘封的才华。接着，作者提供了风靡欧美的管理技巧富希模板，也就是10个让员工从低效到高能的督导模板，环环相扣，呈现了各种不称职员工的特点及应对方式。最后着重讨论了如何重新评估员工，分析了针对不同员工的管理手段。
全书对人才管理进行重新阐述，见解新颖独到，引人入胜。
《我这就跟你走》
《我这就跟你走：如何成为受员工拥戴的头儿》以领导力透视镜的问责制为核心，从提高自己的追随力、如何通过管理你的职业生涯来进一步管理你领导力的自我发展、如何通过激励你的下属，让他们投身于高尚的事业，并以此打造一支高绩效团队等三部分来整体提升你的领导能力，成为受员工追捧的头儿。此外，本书是以实用工作手册模式编写，附带两大工具：世界知名的培训评估和效率领域作家密歇根大学荣誉退休教授罗伯特布林克霍夫博士创造的影响力地图流程和每章最后的总结和练习部分。
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| 關於作者： |
科里.鲍克
科里.鲍克，毕业于美国海军学院，曾担任该院的高级领导力教官。他培训的学员们的领导力排名在美国海军学院属于高端的百分之一。此外，他还组织了一个包含知名领导力教授和军队讲师的团队，进行高级领导力核心课程的内容编写与管理工作。
离开美国海军学院之后，科里先后担任《财富》杂志300强企业美国磨坊食品公司、纽维尔集团和约翰逊 middot;维尔香肠公司品牌管理和活动营销团队的负责人，在科里的管理下，这些企业的年净利润额的增长都超过了两倍。
他独创的内部领导力发展系统，使得这些公司领导岗位的内部晋升率从40%提升到70%。此外，科里还担任过两届市议员，主持过多次联邦和州立法会议。
加布里内尔.希内夫拉（GabrielGinebra）科里.鲍克
科里.鲍克，毕业于美国海军学院，曾担任该院的高级领导力教官。他培训的学员们的领导力排名在美国海军学院属于高端的百分之一。此外，他还组织了一个包含知名领导力教授和军队讲师的团队，进行高级领导力核心课程的内容编写与管理工作。
离开美国海军学院之后，科里先后担任《财富》杂志300强企业美国磨坊食品公司、纽维尔集团和约翰逊维尔香肠公司品牌管理和活动营销团队的负责人，在科里的管理下，这些企业的年净利润额的增长都超过了两倍。
他独创的内部领导力发展系统，使得这些公司领导岗位的内部晋升率从40%提升到70%。此外，科里还担任过两届市议员，主持过多次联邦和州立法会议。
加布里内尔.希内夫拉（GabrielGinebra）
加布里内尔.希内夫拉（GabrielGinebra）拥有工商管理硕士学位及工作场所组织管理学博士学位，最初任纳瓦拉大学高等商学院（IESE）教授，后执教于西班牙多个学术机构，现在巴塞罗那阿巴特.奥利弗大学教授管理技能课程。
他曾为多个公司担任顾问，涉猎产业广泛，如金融、制药、医疗保健、物流及传媒等，并负责过将古典思想与管理能力结合的尼各马可项目。浏览其博客请见http：gestiondeincompetentes.com.
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| 目錄：
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《没有带不好的员工》
第一章员工很难带？你需要换种思路！
第一节重新观察现在的员工
第二节传统的方法不管用了
第三节如何真正拥有领导力？
第二章想要好团队？灵活应对不同状况
第四节富希模板：判断不同状况的好方法
第五节有些缺点可以忽略不计
第六节他们只是需要一个提醒
第七节明确告知员工的工作职责
第八节懂得具体化的管理者收获更多
第九节职业培训是塑造员工的好途径
第十节领导要主动为员工提供资源
第十一节灵活运用处罚和奖励
第十二节应对员工的私人问题
第十三节不自信的员工需要正面激励
第十四节没能力和有能力不称职可不是同一概念
第三章没有带不好的员工
第十五节好的领导者也是好老师
第十六节面对犯错误的员工，选择合适的处理方法
第十七节领导者也要学会感恩
第十八节巧妙利用情感手段表示尊重
第十九节结论：管理才能=你拥有的才能你觉得你拥有的才能
致谢
后记
关于本书作者
参考文献
《我这就跟你走》
引言 Ⅲ
第一章 优秀员工的五个好品质
1. 追随领导，为团队整体目标而奋斗
2. 坚定对团队的信念，绝对忠诚
3. 正直为人并可以以身作则
4. 罗文中尉：自动自发和执行力的最佳诠释
5. 专业素质是重中之重
第二章 成为领导的准备工作
1. 全面了解员工，赢得他们的信心和信任
2. 向优秀的领导者学习，提高自己的声望
3. 服务型领导更受欢迎
4. 放手让员工去做，你会有意想不到的收获
5. 建立你的领导力品牌
6. 做好招聘工作：找到愿意跟你走的员工
第三章 想要带出优秀团队，你首先要是优秀领导
1. 勇于挑战自我，没有最好只有更好
2. 让你自己变得更加敏锐，成为一生的学习者
3. 培养你的人脉
4. 拥抱改变：成功总是赢在转折点
5. 像你老板的老板那样思考
第四章 好团队成就好领导
1. 把工作场所当教室，你就是团队最好的老师
2. 打造一支天才团队，留住优秀人才
3. 尽早与员工进行绩效对话：越多越好
第五章 如何带出有战斗力的团队
1. 异卵双胞胎：权力和影响力
2. 推动员工达成超越自己想象的成就
3. 抓住关键机遇提升团队战斗力
结语
附录 影响力地图：将你学习到的技巧转化为更出色的工作成果
致谢
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| 內容試閱：
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《没有带不好的员工》
我们对经理人的看法一直是一厢情愿的猜测。在我们的脑海中，他们风华正茂、面容姣好、身线修长，穿着笔挺的套装，在候机室里拿着智能手机语速飞快地通电话。他们接受过高等教育并有MBA学位，精通营销和金融，还会定期出席高层会议，堪称无所不能。
那么现在让我们看看我们每天在办公室看到的人，看看这些我们朝夕相处的管理者，也看看我们自己。他们是符合上述描述，还是相差十万八千里？
再想想我们认识的那些企业家，我们知道他们的名字，见过他们的相貌。我们会幻想他们总是带着像高露洁广告里一样的微笑，充满自信，有财有势，开着高级跑车，随时更新自己的科技产品吗？还是说他们看起来更像普通人：衣着随意，朴素低调，发际线后移，一系领带就浑身不自在？
正因为我们对企业主管人员的想象与现实有出入，所以我们乘公交或在超市排队时认不出他们。很难想象他们会在街上随处走动，但他们的确如此，本书就是为他们而写，所有内容都与其有关。本书会为读者呈现一个真实的管理者形象：他们不总是闪耀着商界翘楚的光芒；他们也会疑惑，会尝试，有时也会失败；他们的人生也是一个不断犯错的过程；也需要一直弥补自己的失误。换言之，他们也有无能的时候。
这么看来，人员管理可说是对"无能"的管理，这个职业似乎处于一种问道于盲的状态。人们有好的品质，随之而来的也有浅薄、健忘、急躁和对周围事物的常识缺乏。无能之处无所不在，而有能则可以节省管理的精力，所以我们必须做点什么来应对这些无能。
本书态度无比积极。笔者认为，我们可以做得更好，所谓的"最好"才是"变好"的敌人。本书会辩证地看待这个行业，但不会像失败主义者般散发消极的情绪。正如欧文.凯撒（Irving Caesar） 所说："乐观主义者相信我们正生活在最好的世界中，而悲观主义者则害怕这种信仰是对的。"佛朗哥独裁下的西班牙曾流传着这么一个故事，工业部长直接找到当时的政府领袖--也就是佛朗西斯科.佛朗哥本人--问他能否批准投资修缮西班牙国家铁路，佛朗哥居高临下地表示："亲爱的部长，西班牙国家铁路已经没法变得更好了。"
我们可以变得更好，我们总在不断学习，正因如此，我们都是无能的。这里的"无能"并不带贬义。在这本书中，我们把一个"无所不能"的人定义成一个"无能"却被错误判断的人；把一个"无能"的人视作一个很有潜力但没有得到有效开发的人。我们没有自己想的那么好，但我们可以变得比我们想的更好。
发现自己是这"无能"王国中的一分子，会给这本书的读者带来心灵的和平。你还会从中获得希望，走上一条自我完善的旅程，也承担起帮助身边的人变得更好的责任。总之，不管你拥有什么，都得认真对待。
管理是一门科学
在商场上，我们最有失缜密之处在于分析商业运作中最重要的资产--人。在公司里一切自由，每个人都觉得自己无所不知。人们普遍认为认真的态度和良好的交流就是一颗灵丹妙药，不管出现什么困难都能靠它从容解决。
但是没有什么药真的能包治百病。工作中的人毛病数不胜数：无法集中注意力，缺乏应有的资源，培训太少，脱离组织，如此种种。就在今天上午，我跟几个主管讨论一个员工的提拔问题，其实大家的意见并不一致，有的人觉得这个员工应该留在原来的岗位，有的人觉得应该把他降级甚至开除，但最后没有一个人批评在场的其他人，所有人也都同意我的决定。由此就可见，在所有物种中，人的合作能力是最弱的。
虽有这样的混乱，人员管理仍有科学可依（尽管科学这两个字并不精准）。我们可以采取系统性的方法应对"无能"。正如医药科学所示，对症才能下药。因此，寻找各种"无能"之根便是本书首要关注的问题。
你在书中会有怎样的发现？
本书目录结构简单，内容有机统一，层次分明，分为三个章节：
I. 员工很难带？你需要换种思路！
II. 想要好团队？灵活应对不同状况
III. 没有带不好的员工
第一章员工很难带？你需要换种思路！
承认自己的无能是所有智慧的开端。我本人的经验就表明了承认自己的错误有多困难。我们心中都有个列表，写着所有同事们犯过的错，但要给自己列出这么一张表，却没人能做到。
第一节旨在建立读者的自我意识，让我们了解自己管理他人的方式。发现自己的错误，尤其是当我们觉得自己饱受"无能者环绕综合征"之苦的时候。
第二节探讨了管理制式对人员管理的负面影响。实际上，制式会削弱人员管理的存在地位。目前的主流企业培训过于依赖经济学理论，本章就这一做法的误导性进行了探讨。
在第三节中，作者呼吁读者带着全新的兴趣亲近身边的人：多和他们相处，面对面地倾听他们的想法，发现所谓"无能之辈"尘封的才华。
第二章想要好团队？灵活应对不同状况
任何科学方法都始于正确的判断。"无能"分很多种。本书以环环相扣的十节为重点，共同呈现了各种"无能"员工（理论型、窒息型、笨拙型、分心型等等）的特点及应对方式。
第三章没有带不好的员工
人员管理中没有不治之症。本书第三部分着重讨论了一些应该重新评估的人员管理工具，其中一个方法叫"首教工作"。多数所谓的积极性和表现问题都是来自对工作方式的无知，也就是说，因为培训不足。
最后两节为雇主提供了情感性的员工管理手段：说"请"，"谢谢"，"做得很好"，道歉和谅解。在本书临近末尾的时候，为与员工对雇主的尊重平等，我们提倡雇主对员工的道歉行为。
本书以对人才管理的重新阐述作结，见解新颖独到，引人入胜。
本书怎么读
文字解读
比起解释本书怎么读，解释我是怎么写这本书的显然容易得多，原因在于，现在你们手上的这本书，其生命已经超出了我原本赋予它的内涵。本书的核心内容来自一些技能开发课程的材料，所以，本书就是以自我分析和直接应用为焦点的一份指导材料。
听说这本书只要小坐片刻就能读完，我很惊讶。有人还坦白说："就一顿饭的工夫。"虽然这本书读起来很快，却绝不是仓促写就的作品。本书的成书过程十分漫长，写的时候我放松了自己，也经历了思考甚至冥想。我在人员管理领域发现的最本质的真理都凝聚在这本书中。研究时我参考了大众智慧和古典思想，研究流行管理学主题的文本多如繁星，但我从大众智慧和古典思考中得到的新点子和创新实践反而更多。
本书呈现的是一种新的管理哲学：关于耐心、谦逊、有回报的慷慨和对身边人的信任。受这种哲学影响的领导人心境会更加平和，处事智慧，不易动怒，会很快原谅他人。这种表现可见于那些把认真管理当做一种职业的人，而有些人却只是简单地将管理看作达成其他目的的一个步骤罢了。
也许"无能"这种特质常见于我们身边，但是大多数时候，它更存在于我们本身。问题总在自己。这一点毋庸置疑，没有借口可言。改变自身，不要再做公司的"问题员工"。值得庆幸的是，患上"无能症"并不是一种终结，我们仍然可以自愈，或者治愈他人。
电影解读
我们活在一个充满电影与视觉媒体的时代。我的客厅里，DVD堆得快要比书高了；没有什么比一部好电影更能传达你崇尚的态度与行为。
作为管理者，我们可以从电影情节与角色中学到很多。如果你有动力去看去听，愿意向那些经典电影学习，那我觉得这本书给你带来比原来更多的好处。本书穿插推荐了许多这样的电影，供你选择。
好了，欢迎加入"无能者"俱乐部，成员们究竟能不能帮到彼此，让我们拭目以待。
《我这就跟你走》
一切光荣都源自勇敢的开始。
尤金.F.韦尔
真正的领导者不是制造跟随者，而是制造更多的领导者。
汤姆.彼得斯
当为《从优秀到卓越》一书搜集数据时，吉姆.柯林斯警告他的团队要小心一个领导力陷阱：回应一切事务。柯林斯的团队研究发现，所有在向卓越过度的优秀公司都拥有非凡的领导力，这些强大的领导力技巧是那些业绩糟糕公司一直缺乏的。
身为一名领导者，你是否感觉力不从心，但却只能干等着别人发现这一点？
你的职业生涯是否停下了迅速前进的步伐，或者失去了正确的方向？
因为没能获得优秀的业绩，你的薪水数字很难看？
你是否渴望领导一个真正的高绩效团队？如果你真心渴望，那么这本书能够帮助你。
从我身为一名部队领导者的多年经历来看，所有的行动表现，无论大小都可以使用我称之为领导力透视镜（The Lens of Leadership的系统进行评估。如果一个任务失败了，或者被敷衍地完成了，那么这就会被认为是领导的失败；如果军舰通道上的地板是脏的，或者通道两侧的铜制装饰品没有被擦得闪闪发亮，这也是领导的失败；如果军事基地餐厅提供的饭菜很糟糕，这依旧是领导的失败。当领导者们确实对结果负起责任之后，这些糟糕的情况便会得到全面而永久的改进。伟大的领导力寻求的是当责（全权负责、对结果负责）。
在军营之外，我还见到过许多商界、学院以及各种团体组织的领导者，他们总是将成功归功为领导力，但是却从不肯将失败也归因于领导力。我见到很多老板（有时候甚至是老板们的老板）逃避责任，他们会列出一长串问题并表示这些问题已经超过了自己的管理权限，以此来合理化自己的失败领导。以这样的方法进行领导管理，自然无法让公司变得更加优秀。
我最早的领导力技巧来源于一种有意为之的结构化方法，当然我认为这是世界上最好的领导力实验室：位于马里兰州安纳波利斯的美国海军学院。在这里，海军学院学员们要学习并实践那些最强大的领导力原则，他们的学习方法混合了理论学习、社会模范以及沉浸式体验等多种方式。学员们做的每件事情都是一个展示并发展自己领导力技巧的机会。
我在军队中学习到的这些原则是具有广泛适用性的，其与商界、娱乐界、非营利性组织的领导力原则也有着千丝万缕的联系。很多商业巨子，如《福布斯》杂志前总裁麦尔可姆.福布斯、温迪国际快餐连锁集团的戴维.托马斯、联邦快递的弗雷德.史密斯、宝洁公司的鲍勃.麦克唐纳和雷富礼、纽约杨基队前老板乔治.斯坦布伦纳、雅诗兰黛创始人里奥纳德.劳德以及沃尔玛创始人山姆.沃尔顿，都是在军队中学习并形成他们自己的领导力风格的。拥有相同经历的还有娱乐圈内的一些大佬，如克林特.伊斯特伍德、东尼.班尼顿以及比尔.科斯比。非凡的领导者们深刻地理解到，正是那些人性中最普遍的原则在驱动员工和团队前进。这种理念并不是非要在军队中才能学习到，但是身为一个领导者必须拥有这种理念，并把这种理念带入组织中，才能使整个组织获得成功。
在我的职业生涯中，我经历的身份有：海军学院毕业生兼海军学院前领导力教官、海军飞行军官、两家财富300强公司、一家私人控股公司的商业领袖，以及一名被选举出的政府官员。我的经验教会我要通过领导力透视镜去观察所有的任务和成果。这本书将会介绍给你关于领导力的全新观念、全新技巧和全新的自我发展工具。
全新观念
领导力透视镜是一种当责制观念，即所有的成功和失败都有其领导上的原因，而身处领导职位的人们都应该为他们的成功或者失败担负起相应的责任。非凡的领导者们并不畏惧使用领导力透视镜来检验他们的工作成果。
本书将会向你全面介绍这种并不寻常的观念。在这种观念下，你同时兼具追随者和领导者的双重身份，这一点非常重要。所有的工作意图、行动和产出都应该使用领导力透视镜来进行审查，并把注意力集中在领导者对工作结果的最终责任上。
全新技巧
在2010年5月，《哈佛商业评论》发表了一篇题为《如何留住你的顶尖人才》的文章，文章中企业领导力委员会的调查显示：高达70%的杰出工作表现者（也就是未来的专家们和领导者们）都缺乏获得未来成功所需的关键性技巧。
为了弥补这一空缺，这本书将会为你提供一系列强大的领导力技巧，其中包括打造一支高绩效团队的最有效工具。不管你身处什么类型的组织的什么层级，你都可以使用这些技巧。这些工具是可以直接实践的，而不是仅限于理论。你应该在学习到这些技巧工具之后立刻付诸使用，通过提高你和你团队的工作业绩来为你赢得名声和赞誉。
全新的自我发展工具
本书的定位是一本领导力发展自助手册。本书每一章节都包含了一个模板，你可以通过填写模板来创造自己的个人发展计划。这个计划应该成为你的承诺对公司、对领导者、对团队以及对你自己的承诺。如果你能够坚守你自己的承诺，那么你的工作成绩将会提高，你的声望将会节节攀升，你的职业生涯将会迎来重大的改变。
对你来说，这本书将会是你的长期资源：一个人一次只能学习精通一到两种新的职业技能，而一次通常是指一个为期十二到十八个月的职业工作进程。这本书已经为你计划好整个职业生涯中的领导力发展课程。当你的技巧和责任都进一步提升之后，你可以选择更适合自己当下需求的章节进一步学习。
领导力的大规模缺失
人类有史以来，伟大的领导者们都是通过不断完善自己与激励他人来书写着我们的历史，未来的杰出领导者们也会做同样的事。但是现在，所有类型的组织中的领导者形象，都即将经历一次由人口老龄化大海啸引发的彻底变革：8000万婴儿潮世代（1946～1964年出生）开始退休，这一过程将持续10年至15年。X世代（1965～1980年出生）将会拥有10年至20年的时间来发展自己的领导力技巧并且证明自己，但是其5000万的数量并不足以填补婴儿潮世代留下的领导职位空缺。其结果是，一些更年轻且经验不足的X世代以及大量毫无经验的千禧世代（1981～1999年出生，也被称之为Y世代）将会被快速推上领导岗位，直到他们的上司发现他们毫无身为领导者的准备。
到2014年，千禧世代将会占据全美一半的劳动力数量。他们有很多优秀的品质：天生就是合作者；从生下来就一直在使用高科技进行交流、学习和解决问题；好奇心旺盛，并且拥有持续学习的欲望。但是婴儿潮世代和早期的X世代们拥有几十年的职业发展、指导和经验，这是千禧世代无论如何都无法与之相比的。
当然，这并不是说千禧世代就不能做领导工作：实际上千禧世代已经占据了当今28%的管理岗位,已经超过了婴儿潮世代的23%管理岗位比例。因为婴儿潮世代的加速离开以及接替上阵的X世代人手严重不足，造成了千禧世代以前所未有的速度登上了高层职位。
虽然本书并不是以千禧世代为目标而作，但是领导力的原则是永恒不变的，并且能够应用于任何公司组织中的任何层级。除非你的公司已经认识到这些事实并且采取了相应对策，否则，大批即将被提拔到领导者岗位的那些人，并没有做好为员工和职位全权负责的准备。
在2011年风险评估报告中，为了研究评估商业风险因素，劳埃德保险采访了全球500强的CEO。在90个风险因素中，这些CEO们认定顾客流失排名第一。第二名就是人才和技巧的缺失。风险因素名单中还有下列内容：恐怖主义（袭击）、原油及其他生产材料的供给中断、自然灾害、政局不稳定和政府干预。但是在这么多风险因素中，世界最大的500家公司一致认为对它们来说第二大的风险是：领导者可能不具备打造或领导一支高绩效团队的能力。
正是由于领导力人才的迅速流失，在2020年代能够占领统治地位的，将会是那些在各个层级都拥有高超技巧和丰富经验的领导者的公司组织，这些领导者们的年龄将普遍处于20岁晚期到30岁早期。如果你想占据十年的先机，那么你需要加速强化X世代晚期和千禧世代的领导力技巧。如果你是一名拥有雄心壮志的X世代或者千禧世代，那么现在就是你书写明天历史的大好机会，你需要做的就是学会如何服务他人、培养发展自己的技巧、领导团队以及获得优异的工作成果。
高质量领导的重要性
为了培养未来的领导者，你的组织需要能够长时间地留住他们。美世咨询公司的一项研究表明，即使在现在这个经济普遍不景气的时期，千禧世代跳槽的概率也是其他年龄段的两倍。而那些精通领导管理的主管们，其直属员工的业绩表现要高出平均值25%，其下属的保留率要高出40%，其员工敬业投入度要高出29%。你现在需要做的，是拥有一批有能力留住千禧世代，并将他们培养成未来领导者的领导者们。
这些技巧能够帮助所有层级的领导者及他们的追随者。你要把他们打造成你所需要的干练员工，这样才能让你在接下来的10年到15年的时间内依旧保持竞争力。
为什么非凡的领导者们会这么做
他们同时以领导者和追随者的双重身份进行工作活动，终其职业生涯都是如此。
每一天都以正确的言行要求自己，并且为自己设立了最严格的标准。
为领导团队获得成功而自豪，同时优雅地把功劳归功于团队中的每个人，除了他们自己。
为了帮助团队打破困难的壁垒，他们会坚定不移地站出来独自奋战。
遇到问题时，他们能够独自解决，而不是将问题推给团队。
这本书能够帮助你做到：
如果你是团队中的独立贡献者，这本书将会帮助你获得非凡的追随力，让你成为团队中的业绩之星。
如果你是一名新晋领导者，这本书将会教授给你身为领导者最基本、最关键的行为举止，让你在他人面前显得更加专业、可靠。
如果你是一名经验丰富的领导者，甚至是公司高层主管，这本书中包含的高级技巧将会在通往最高管理层的路上助你一臂之力。
如果你陷入困境，或者你的职业生涯已经脱离正轨，那么这本书将会教授你如何进行职业修复，包括如何真实可信地向他人传达你对追求卓越和未来工作的承诺。
如果你晋升受阻，甚至失去了工作，这本书中的职业管理技巧将会帮助你应付这些巨大的变化，并帮助你寻找一条新的通往职业成功的道路。
你将学到什么
在第一部分中，你将会学习到领导力的第一要素：追随力。不管你的职位角色是什么，我们所有人都是追随者。如果你已经是一名领导者，你必须持续展示并应用你非凡的追随力技巧，因为身为领导者的同时你也是一名追随者。你还会学习到如何从追随者过渡到领导者角色；如何在保持服务者心态的同时，通过领导他人来获得更多更好的工作业绩。
在第二部分中，你将会学习到如何通过管理你的职业生涯来进一步管理你领导力的自我发展。不管你身处职业生涯的哪一阶段，自我发展的技巧都是同样重要的。你还会通过学习，获得培养他人所必需的能力及资源。
在第三部分中，你将会学习到如何通过激励你的下属，让他们投身于高尚的事业，并以此打造一支高绩效团队。你还会学习到如何让他们及你自己做好准备，准备好去面对那些重新定义你们事业和人生的重大时刻。
如何使用本书
这本书是以实用工作手册模式编写的。本书提供的领导力工具箱将会帮助你将这些知识应用到你的日常工作中，帮助你提高你的工作表现和业绩。
本书提供的第一个工具叫作影响力地图，是由密歇根大学荣誉退休教授罗伯特.布林克霍夫博士（他还是世界知名的培训评估和效率领域作家、领袖）创造的。他的影响力地图流程和工具可以同时为学习者和学习者的主管所用。学习者及其主管可以通过影响力地图建立一个小小的联盟，在这里他们可以通过课程、研讨会或者阅读等形式来进行学习，从而提高学习者在工作中的表现。
影响力地图同时还包含了能够提高个人和团队业绩的行为活动、这些行为对个人和团队业绩造成的积极影响，以及与整个组织目标的关系。
影响力地图中的那些学习活动，只是新教程的开始，同时还必须要有能够锻炼和应用这些学习内容的机会。
本书第二个工具是每章最后的总结和练习部分。
章节重点总结了这一章的重点。
重点应用解释了章节重点的用途和作用。
个人计划这一部分，你要写下你自己的个人发展计划，包括更多的正式学习，你能够从同事、团队成员、导师那里获得的社交经验以及将你所学知识转化为更高工作表现所需的经历体验。
让我们现在就出发吧！
为什么你要与我共度这段旅程？因为我以培养打造新手领导者为生，而且我已经成功地规划并打造出许多人（包括我自己）的职业生涯，并在诸多差异非常巨大的状况下都成功地进行了领导工作。另外，我还有关于领导力的商业战略经验以及在超大型企业培训高层领导者的教学经验。
每个人都需要支持者和导师。我希望我能成为你的导师。
领导力发展是一个漫长的路程，让我们现在就出发吧！
我们有无所不能的管理者吗？
如果你还想看到更多的证据证明无能在工作中无处不在，就请看看TMI咨询公司的一项研究数据：
每10个人中就有2个人想离开现在的公司；
每10个人中就有6个人在公司外面抱怨公司的不好；
每10个人中就有9个人觉得不用对集体负责；
每10个人中只有1个人为自己在公司工作感到骄傲。
很不尽如人意是不是？如果以上数字也适用于你们公司--或者干脆把"如果"去掉--你就会明白自己现在的工作状态了。像阿加莎.克里斯蒂（AgathaChristie）英国著名推理小说家、剧作家。在《无人生还》里写的，我们不知道我们之中谁在计划着跳槽，谁在说公司的坏话。但是这样的人绝对占大多数。如果你的团队里有10个人，那么按以上数据，就会有6个人在某些方面对公司不满，2个人正想着辞职。你要是觉得自己不属于其中一员就会很危险--特别是你既然买了这本书，就代表你怀疑自己就是其中之一。
占总人数百分比此类员工人数他们可能是谁想离职20%说公司坏话60%觉得不用对公司负责90%对公司很骄傲10%你不觉得很有必要马上审视和改进自己的人员管理技能吗？如果你还想看看其他研究，可以等等，但是得到的结果肯定还是一样的。
现实比小说更小说
有一次我参加研讨会，有一个参加者走过来跟我说，他手下没有问题员工。据他所说，他管理着100多号人，每个人都很有积极性，所以不用看着他们或者单独找他们谈话。我发现这是一个很需要警觉的问题，就像害怕诊断出病的人就不去看医生一样。当一个风险很严重的时候--上述就属于这种风险--过于谨慎总比疏忽对待好。
奥塔.沃尔特（OttoWalter）公司也曾经做过一项调查，发现四成员工都受不了自己的老板，三成员工觉得自己在一个无能的人手下工作。西斯内罗斯（Cisneros）于2008年1月12日在《国家报》西班牙日发行量最大的报纸。上刊登的报告就称，36%的员工觉得应该送他们的经理去看精神病医生。想离职的员工和不看好自己上司的员工之间有着紧密的联系。他们之所以想离职，是因为不喜欢自己的上司。很多研究都表明管理风格是员工离职的主要原因。巴塞罗那IESE商学院教授努里亚钦奇利亚（NuriaChinchilla）曾说，三成的员工流动都是出于上述原因。其他研究也得到过同样的结论。
我们不是离开某个公司；我们是想逃离某个上司。
员工的满意度和工作表现成也上司，败也上司。我们已经见证了一些员工与管理者关系的变质：员工不打电话就不来上班，不想做有挑战性的任务，人事变动率激增，等等。对于这一切，上司要负很大的责任。
"无能者环绕综合征"
一般来说，员工对管理者的负面情绪不亚于管理者对员工的不满。可能你也有过这种感觉，好像身边没有一个人做得对。这种感觉在某些时候尤其明显：你一段时间不在，一回来发现员工们完全贯彻错了你之前的指示；请一位IT人士来解决技术性问题，竟然花了两天之久；你用邮件跟别人沟通一个想法，结果因为后续的邮件太多，你的想法被淹没在了邮件的海洋里；又或者你发现你的团队一直在犯着你反复提醒他们不要犯的错误。你感觉只要一松手，马上就会出纰漏，或者根本什么都做不好。
相信自己的员工一半都无能的人，自己一定就是个无能的人。
就像抱怨自己的孩子不讲礼貌的父母本应对孩子的教育负责一样，抱怨自己手下的员工都没用也就暴露了管理者自身的不足，好像在说："你们都太自私了；只有我自己会想着考虑我自己。"
奥塔.沃尔特公司在2007年的一项研究表明，九成管理者认为自己的员工"有害"。许多管理者觉得，就算说不上十足的有害，员工们至少也是越变越蠢，"做好工作"的艺术已经不复存在。我们甚至会想，以这些员工的智商，真不知道怎么找到上班的路的，而且来了还不如别来。
我以前培训过银行经理，他们每人手下有四五个员工。我们做了很多活动，其中之一就是给员工评级。有些经理非常苛刻，对员工评价很低。对他们来说，解决问题的方法就是摆脱问题，也就是直接开除员工。
培训期间，我见到了所有业内的管理者。我建议他们采取一种换岗式机制，假设有一个"长椅"，每个管理者让自己不想要的员工坐在上面，别的经理可以把这些员工带走。我怀疑那些不看好员工的技能评估依据的主要是评估人自己的主观想法，大多数管理者对员工的看法低于其实际能力水平。很多时候，我们应该把批判的目光投向我们自己，跟自己的团队好好相处，而不是总觊觎别人的团队。
改变还是改聘？这是个问题
改变还是改聘：这似乎是每个管理者都会遇到的困局。笔者认为，开发员工才能的最好方法就是继续前行，开发队伍中已有的人。要想完全释放员工的潜能，没有捷径可绕。
开始训练员工吧，好好开发公司已有的资源。
要在竞争中拔得头筹，关键在于让普通员工的表现都超出竞争水平--在看似没有才能的地方挖掘才能。你通常看不见眼前的全部潜能，但你必须去发现。也就是说，起跑点在于公司已有的资源。
人们常说，员工是不会变的；他们只会一成不变地做着自己的事情，交付同样质量的工作，保持波澜不惊的表现。他们只做自己能做的事情，而只做自己能做的事情的人永远做不了更好。正所谓"老狗学不了新花样"。不过我想说的是，这些说法根本站不住脚！技能和行为完全是可塑的。
没有人能证明人的行为从一开始就已经固定。现实是，那些被认为很优秀的人往往结局惨淡，而那些不被看好的人却可以走向人生巅峰；有时平庸的员工反而表现不俗，而最有才华的那些却常常止步于成功。年轻的时候别人告诉我（不过我当时根本听不进去），从长远来看，成功的通常不会是那些最突出的人才，而是击败了懒惰之后的普通人。与其说才能是一种天赋，不如说它是后天努力的成果。员工的成败往往取决于职业生涯中遇上的种种挑战和人事，而不是什么命里注定的能力。
足球就能很好地证明这点。球员的能力主要来自战术、态度还有最重要的团队精神和领导者。很多运动员起点相同，却前途各异，天赋有时不一定能开花结果，这样的例子数不胜数。
才能如此之近，却难以看清
很多管理者都有远视的毛病：他们只能欣赏远处的才能。他们低估自己的团队，却高估其他的管理者或其他公司的员工。他们这山望着那山高，对身边的人百般挑剔。他们身处追求新鲜的浪漫潮流，思考方式"喜新厌旧"，其实天真。
很多管理者满口宣扬着热爱"人力资本"，却从不表扬身边的职业人，就像以"我爱人类，但我讨厌人"为座右铭似的。我们必须学会欣赏手下的员工。
而且，相信"无能之辈"是有好处的。想想皮格马利翁效应来自美国心理学家罗森塔尔等人于1968年做的著名实验。他们随机抽取儿童"预测其未来发展"，然后将认为有"优异发展可能"的学生名单通知教师，从而调动了教师对名单上的学生的某种期待心理。之后名单上的学生的成绩普遍提高，教师也给了他们良好的品行评语。这种因教师暗含期待而发生的效应叫教师期望效应，在心理学称为"自我实现的预言效应"。："如果你像对待人才一样对待一个人，他们就会成为人才，每个人都可以发掘自己潜藏的才能。"
詹姆斯.C亨特尔（JamesC.Hunter）在《仆人》一书中写道："想象一下，如果像对待公司总裁一样对待孩子，像对待校董一样对待学生，像对待医生一样对待护士，像对待将军一样对待士兵，会发生什么？"我们应该听取歌德的建议："按一个人的现状对待他，他就会保持现状。按对待一个人可以成为和应该成为的人的方式对待他，他就会成为自己可以成为和应该成为的人。"
那些讲述无所不能者如何走向人生巅峰的故事往往不切实际。我更喜欢失败者的故事，失败者的一生都在尝试，他们积累了一定的成功，但失败的次数更多；他们为了第二次机会而活，到老了才开始奋斗，他们重新走上工作岗位，焕然一新，而他们也只是平庸之人。我喜欢像加泰罗尼亚西班牙自治区。运动员米蕾亚.贝尔蒙特.加西亚（MireiaBelmonteGarcia）一样的故事，她早年因为背部问题开始学游泳，最终在奥运会上夺得奖牌。又或者是巴斯克西班牙自治区。自行车手莱蕾.奥拉贝里亚（LeireOlaberri）的故事，她原本是田径运动员，26岁时因为身体原因告别职业生涯，后来学习了自行车竞技，30岁时获得北京奥运会铜牌。她说："以自行车手的身份重回赛场离不开很多人的支持，没有他们就没有今天的我。"
现实比小说更小说
若泽.安赫.凯瑞（JosngelCarrey）是一名完全失明和半失聪的律师，他曾在采访中说道："我刚上大学时，有一个罗马法学教授很傲慢地对我说：''凯瑞，考试你可能没问题，但你肯定走不到最后。''我回答他：''承您吉言，教授。那就看看我能走多远吧。''"但是，他的父母始终相信他："虽然我是五个半月大的早产儿，在恒温箱里就失去了视力，又因为脑膜炎有些失聪，但我的父母一直以平和认真的心态对待我的成长。"他们有了自己的小孩，就会始终陪在他身边直到他成人。"有这样的父母，我很幸运。"
你相信身边人的才华吗？说起才华你脑海中浮现的是什么？
大型跨国企业，还是你自己的公司？
德国、日本，还是你自己的国家？
世界一流商学院的高材生，还是本地专科的毕业生？电影中的经验
我们活在一个充满电影与视觉媒体的时代。我的客厅里，DVD堆得快要比书高了；没有什么比一部好电影更能传达你崇尚的的态度与行为。
作为管理者，我们可以从电影情节与角色中学到很多。如果你有动力去看去听，愿意向下列电影学习，那我觉得这本书给你带来比原来更多的好处。
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