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领导力之父、组织发展理论先驱沃伦本尼斯的领导力思想、理论与实践具有广阔的历史视野、精微的人文情怀、如炬的全球前瞻，本次集结他*有代表性的四部著作重新出版，对于我们了解近代西方领导力思想、认识现代组织的领导力真谛，迎接当下和未来的领导力挑战，具有重要的意义。
《领导者》是卓越领导之道书系：沃伦本尼斯经典四部曲的*部，由清华大学副校长兼教务长杨斌教授主编，清华经管领导力中心研究员、学堂在线中国创业学院频道主任徐中博士领衔翻译并审校。
《领导者》是沃伦本尼斯*负盛名之作，确定其在领导力领域的权威地位。大师虽已仙逝，但沃伦本尼斯深邃的领导力思想将一直在管理界回响！
湛庐文化出品
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| 內容簡介： |
《领导者》论及的是领导者是什么人。本尼斯团队耗时两年采访了90 位领导者，其中60 位是成功的CEO，另有30 位则是公共服务领域的杰出领导者。从这90位领导者身上识别出成功领导者所共有的四大主题策略：策略一，通过愿景唤起专注；策略二，通过沟通赋予意义；策略三，通过定位赢得信任；策略四，通过自重实现自我成长。以及
领导与管理的本质区别和联系：它们是两个不同但互补的概念，管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人， 管理意味着带动、实现、负责、指挥；而领导是影响、指引方向、过程、行动、提出意见，领导意味着有效的愿景和决断，管理意味着熟练的日常业务运营。
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| 關於作者： |
沃伦本尼斯（1925-2014）
领导力之父，组织发展理论先驱。使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师。
四任美国总统顾问团成员，多家《财富》500强企业顾问。
1993年、1996年两度被《华尔街日报》誉为管理学十大发言人之一。
被《福布斯》杂志称为领导学大师们的院长。
被《金融时报》赞誉为将领导力确立为受人尊敬的学术领域的教授。
XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生，欧洲最伟大的管理思想大师汉迪的老师。
40年间撰写和编辑了近30本专著、1 500多篇文章。多部著作获得蜚声国际管理界的麦肯锡最佳管理书籍奖。最负盛名之作有《领导者》《成为领导者》《七个天才团队的故事》《经营梦想》等。沃伦本尼斯（1925-2014）
领导力之父，组织发展理论先驱。使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师。
四任美国总统顾问团成员，多家《财富》500强企业顾问。
1993年、1996年两度被《华尔街日报》誉为管理学十大发言人之一。
被《福布斯》杂志称为领导学大师们的院长。
被《金融时报》赞誉为将领导力确立为受人尊敬的学术领域的教授。
XY理论创始人麦格雷戈、经济学泰斗萨缪尔森的学生，欧洲最伟大的管理思想大师汉迪的老师。
40年间撰写和编辑了近30本专著、1 500多篇文章。多部著作获得蜚声国际管理界的麦肯锡最佳管理书籍奖。最负盛名之作有《领导者》《成为领导者》《七个天才团队的故事》《经营梦想》等。
[译者简介]
赵岑
博士，清华大学五道口金融学院副院长、党委副书记、互联网金融实验室副主任。
徐琨
清华大学五道口金融学院博士生。
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| 目錄：
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[目录]
推荐序：经营梦想，引领变革领导的真谛
20周年纪念版序言：重新审视领导力
第二版序言：什么是领导力
01误解责任
变革领导力，关于领导力的新理论
影响领导力环境的三大因素
范式转换，从权力到领导力
02领导他人，管理自己
四大策略主题
用沃伦达因素实现自我成长
授权的四个维度
策略实施
03策略一：通过愿景唤起专注
愿景与组织
给予关注：领导者如何找寻愿景
构筑愿景：领导者对方向的选择
集中注意力：领导者如何让愿景得到支持
04策略二：通过沟通赋予意义
社会结构的三种类型
社会结构转型的三种工具
改变社会结构
05策略三：通过准确定位赢得信任
组织与环境
利用快速环境扫描法进行组织定位
领导者能够从中学到什么
06策略四：自我成长
学习型组织
创新性学习
如何领导一个学习型组织
如何组织创新性学习
07承担责任：领导力与授权
管理教育
消除6个错误观念
未来的领导者
结语：呼唤新型领导力，塑造理想未来
致谢
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| 內容試閱：
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[推荐序]
经营梦想，引领变革
领导的真谛
徐中博士
清华经管领导力中心研究员
领越 领导力高级认证导师
学堂在线中国创业学院频道主任
人类进入21 世纪，创新和全球化加速了各领域的变革。在中国，变革的速度、广度、深度和力度前所未有，领导力的重要性和紧迫性与日俱增。
2016 年5 月30 日，华为总裁任正非在全国科技创新大会上说：从科技的角度来看，未来二三十年人类社会会演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航，无既定规则，无人跟随的困境。华为跟着人跑的机会主义高速度，会逐步慢下来，创立引导理论的责任已经到来。
在波士顿的哈佛商学院，领导变革权威约翰 科特（John P. Kotter）教授在最新出版的《变革加速器》（Accelerate：Building Strategic Agility for a Faster-Moving World）中指出：我们正在穿越一条边界，进入一个充满难以预测的混乱和指数级变化的世界，我们对此尚未做好准备。
展望未来30 年，中国将从长期的跟随，迈向局部的超越、全球的引领。任正非的观点代表了一批有远见的领导者对未来的思考，我们必须前瞻未来、面向世界，加速培养一大批根植中国、放眼全球、知行合一、使命必达的领导者。
湛庐文化本次集结领导力大师沃伦 本尼斯最有代表性的四部著作《领导者》《成为领导者》《七个天才团队的故事》《经营梦想》重新出版，对于我们了解近代西方领导力思想、认识现代组织的领导力真谛，迎接当下和未来的领导力挑战，具有重要的意义。
我第一次了解本尼斯是在2003
年，当时阅读了清华大学杨斌教授翻译的本尼斯的大作《极客与怪杰》（Geeks
and Geezers），对书名、研究方法，以及熔炉赤子态适应能力等新概念深感好奇。此后，陆续阅读了《领导者》《成为领导者》等多部著作，也在多个国际领导力论坛上听到众多学者对本尼斯的赞美和思想的引用，让我的领导力研究和教学受益匪浅。
在领导力研究领域，沃伦 本尼斯被誉为领导力之父领导学大师们的院长，他先后担任过四任美国总统（约翰 肯尼迪、杰拉尔德 福特、林登 约翰逊、罗纳德 里根）的顾问团成员，众多《财富》500 强公司的顾问、董事，星巴克董事长霍华德 舒尔茨称其为导师。2000 年5 月，《金融时报》称本尼斯为将领导力确立为受人尊敬的学术领域的教授。2007 年，《商业周刊》将本尼斯评为十大最有影响力的思想领袖之一。
哈佛商学院教授、《真诚领导力》（Authentic Leadership）作者比尔 乔治（Bill George）称颂本尼斯：
如果说彼得 德鲁克是管理学之父，沃伦 本尼斯就是领导力之父。沃伦
本尼斯第一个提出，领导力不是一系列天生的特质，而是持续一生的自我探索的结果。这个自我探索的过程让人们成为更完整、更圆满的人，成为对自我有清晰觉察，并能激发他人最佳潜能的人。
本尼斯的一生，既是对领导力学术探索的一生，更是对领导力实践追寻的一生。1944 年，19 岁的他成为第二次世界大战欧洲战区最年轻的步兵指挥官，战争的熔炉锤炼了他，开启了他探索领导力的独特视角。退役后，他先后在安蒂奥克学院和麻省理工学院学习经济学、心理学和商业，20 世纪60 年代，他在麻省理工学院研究群体行为之时，就已经预言并促进组织勇往直前地迈向更少等级、更加民主和更有适应能力的新组织。1967 年，他先是辞去了在麻省理工学院轻松且回报颇丰的教职，到崭露头角的纽约州立大学布法罗分校担任了4 年的教务长，1971年~1978 年，出任辛辛那提大学的校长。之后，本尼斯在南加州大学沉下心来深入研究和思考当代领导力的挑战与出路，撰写了《领导者》《成为领导者》等20 多部著作，开创了领导力研究的新时代。
在本尼斯看来，领导力与情境、追随者、任务密切相关，必须与时俱进。关于领导力的概念，据统计有850 多个。对此，本尼斯打了一个比方：在某种程度上，领导力就像美，很难定义它，但当你看到它时，你就知道那是美。
为帮助读者更好地了解和理解本系列书籍的要点，在此对四部著作做一个简要介绍：
1.《领导者》论及的是领导者是什么人。本尼斯团队耗时两年采访了90 位领导者，其中60 位是成功的CEO，另有30 位则是公共服务领域的杰出领导者。其主要结论是：
◆ 领导者有四大共同的主题策略：策略一，通过愿景唤起专注；策略二，通过沟通赋予意义；策略三，通过定位赢得信任；策略四，通过自重实现自我成长。
◆ 领导与管理是两个不同但互补的概念，管理者是把事做对的人，领导者是做对的事的人，
管理意味着带动、实现、负责、指挥；而领导是影响、指引方向、过程、行动、提出意见，领导意味着有效的愿景和决断，管理意味着熟练的日常业务运营。
2.《成为领导者》是本尼斯最重要的一部著作，以宏大的美国历史画卷探讨了领导力的作用、形成与挑战，通过对数十位领导者的深入访谈与研究，讨论了领导力的方法论：人们怎样成为领导者，他们怎样领导，以及组织是怎样鼓励或者限制有潜力的领导者？
◆《 成为领导者》是基于这样一个假定：领导者是那些能够充分表现自我的人。他们知道自己是什么人，知道自己的优点和缺点是什么，知道该怎样去充分利用自己的优点、弥补自己的缺点。他们还知道自己想要的是什么、为什么有这样的目标，以及如何通过有效的沟通共同的目标赢得他人的合作与支持。他们知道该怎样去实现目标。充分表现自我的关键是了解自我和外在的世界，而了解的关键是学习从自己的人生和经历中学习。
◆ 新经济是靠智力资本推动的，这也将是21 世纪经济的特征。一家公司最重要的资产是办公楼、厂房和设备的时代已经一去不复返了。今天，创意是全球经济的发动机和货币。对领导者以及想要成为领导者的人们来说，新经济的真谛在于其力量源自创意而非职位。
◆ 领导者们都认为领导力不是天生的，而是后天造就的，而且更多地是靠他们自身的努力而非任何外在的途径。其次，他们都认为，没有哪个领导者原本就打算成为一个领导者，确切地说，他们是想充分自由地表现自我。换句话说，领导者没有兴趣向他人证明自己，他们始终关心的是表现自己。这一至关重要的差别是一个熔炉，决定了一个人是被驱策还是主动领导。在整个人生中，他们都在不断地成长和发展自我。
◆ 领导的六个基本要素：第一，指引性的愿景（guiding
vision）;第二，激情（passion）; 第三，正直诚实（integrity）;
第四，信任（trust）；第五，好奇心（curiosity）；第六，勇气（daring）。
◆ 领导者的七个主要品质：专业能力、概念能力、业绩表现、人际能力、鉴赏力、决断力和品格（character）。在未来的世界中，卓越领导者的核心软技能是：人际能力、鉴赏力、决断力和品格，以及适应能力（adaptive capacity），适应能力让领导者能够迅速、聪明地应对持续不断的变化。
◆ 真正的领导者不是天生的，而是后天造就的，并且通常是自我造就的。领导者创造自己（leaders invent themselves）。领导者创造自己的方式就是培养自己的品格和愿景。
◆ 人人都有领导力，但并不是人人都会成为领导者。
3.《七个天才团队的故事》研究了美国历史上七个具有持久影响力的团队：迪士尼电影公司；施乐公司的帕洛阿尔托研究中心的伟大团队；苹果公司团队；克林顿竞选团队；臭鼬计划与隐性飞机团队；黑山学院；曼哈顿计划团队，总结出了伟大团队的15 条经验。这本书对于从事颠覆式技术创业的创业团队尤有启发。
◆
全球最大的猎头公司光辉国际（Korn Ferry）及《经济学人》杂志最近对一些跨国公司高管所做的研究证实了我们的理论：未来的机构将领导团队来管理。
◆
伟大的领导者和追随者总是致力于富有创造性的合作。一个有天赋的人就能够解决我们所有问题的时代早已一去不复返。如今我们面对的问题来得太快，也太复杂，以至于要解决它们，我们需要优秀的领导者甚至是领导团队率领下的人才群体。
◆
要领导一个优秀的团队，领导者不必具备团队成员具备的所有技能。他必须要具备的是愿景、感召他人的能力以及正直。
◆
伟大团队是完全投入到惊心动魄的探索过程中的组织，充满活力与创意，成员多姿多彩、才华洋溢，并在极高的风险和时间压力下工作。
◆
伟大团队很少有士气问题。成员大都自动自发，陶醉在解决问题的喜悦中。全体的注意力集中于一个伟大的计划，对于一般环境下所产生的困扰全无知觉。
◆
金钱不重要，职业生涯也无所谓，项目重于一切。这不是一份工作，而且是一项使命，由眼中闪烁着火花的一群人执行。
◆
领导一群天才，领导者首先要赢得相当的尊敬；让天才认为他说的话有价值，因为天才总是可以有其他的选择；还要能激发彼此信任，并值得 大家信任；同时要谦恭殷勤虽然彬彬有礼并非伟大团队的特点，但想要带领伟大团队的人必须具备这个特质。
4.《经营梦想》是本尼斯30 年研究精选，汇集了他全部领导力论著的精华，书中的每一页都闪耀着他的才华和智慧。他认为，通过拥抱和经营一个真实的梦想，领导者就真正地肩负起塑造未来的责任。
◆ 本书重点探讨的就是领导者与其梦想的关系，以及他的组织与其梦想的关系。深入探讨领导者如何推动领导和管理变革。
◆ 第三部分专注于品格和道德。对那些留下了真正遗产的领导者们来说，品格和道德是最宝贵的优点。每一个组织都怂恿其领导者专注于眼前的当务之急，而代价就是忽视那些决定我们所有人生活质量的大问题。
◆ 事实上，领导者就是那个未来梦想的化身。一个梦想就是一张路线图。它告诉我们怎样前往与命运碰头的约会地点；梦想就是一系列富有想像力的假设，摸索着走向存在于我们意识深处的栩栩如生的理想境界。
本尼斯的领导力思想、理论与实践具有广阔的历史视野、精微的人文情怀、如炬的全球前瞻，希望从推荐序的点滴光辉映射出大师的卓然风采。
就在本书系即将付印之际，2016
年9 月10 日上午，具有开创性意义的跨文化全球领导力项目，旨在培养具有全球视野、致力于推动人类文明进步的未来领导者清华大学苏世民学者项目举行了开学典礼，迎接首届入学的来自31 个国家的110 名苏世民书院的学生。中国国家主席习近平和美国总统奥巴马分别发来贺信，表达对首届学生的祝贺与期待。由此可以看出，领导力教育已经成为中国高校教育改革的重要方向，逐渐迈进青少年教育的核心区域。
彼得 德鲁克说：领导者的首要任务是定义使命。使命即是初心。学习与发展领导力，我们需要时常的问问自己：我的初心是什么？
最后，感谢湛庐文化董事长韩焱女士、高级副总裁张晓卿女士、总编辑董寰女士的信任，让我领衔重新审校和翻译这四本书籍，特别是因为连续创业的原因，一再延误书籍的出版，使得自己一直战战兢兢、深感愧疚。
感谢第一版的译者姜文波，感谢赵岑博士、徐琨女士百忙之中重译《领导者》，感谢胡金枫女士在翻译过程中的参与和支持。感谢我的太太佛影女士长期以来的包容和支持，她总是为一些精彩的翻译手动点赞，给我巨大的鼓舞。
由于译者水平所限，不当之处，敬请指正！
共勉。
[内文]
四大策略主题
真正的领导者身体力行。
史蒂夫 乔布斯
无论如何，我们还是希望从理念上武装我们对领导力的认识，所以我们花费了两年之久的努力，将这些看似无关的因素联系起来寻找共性。这项工作就好像酿美酒、铸黄金一样，梳理访谈记录和笔记的过程单调而枯燥，但我们一直坚持着，逐一检验筛选能够体现立场的材料，从中寻求领导力的内在核心，或曰领导行为的精髓。不知别人怎么看，我们最终发现了以下四大策略主题也可称其为四大能力范畴、四种待人技巧，它们是90 位领导者所共有的。
◆ 策略一：通过愿景唤起专注
◆ 策略二：通过沟通赋予意义
◆ 策略三：通过定位赢得信任
◆ 策略四：通过自重和沃伦达因素实现自我成长
似乎大多数人都具备领导才能，但只有极少部分的人才真正发挥了这一能力。领导力看似玄妙，但只要对这一才能稍加激发和引导，其实我们每一个人都能够学会，无一例外。
当然，国家领导人只能是凤毛麟角，但企业家数量就多了，部门、小组级的领导者就更多了。此外，有些人虽不是部门主管，却是实际上的监管者；有些人虽只是流水线上的工人，却在工会里担任领袖。与其他复杂技能一样，每个人的领导力天赋或许存在差异，但我们认定上述四个方面的能力是可以学习、培养和提高的，它们如同美酒一样，也是很多更重要的东西的精髓所在，比如和平、生产力，或许还有自由。
策略一：通过愿景唤起专注
每个人都有梦，但梦也各有不同。
夜晚耽于睡梦之人，醒时终觉一切皆为虚幻；
白昼憧憬梦想之人却可能震惊世人，
他们始终醒着、行动着，
只为将梦想变为现实。
劳伦斯（T. E. Lawrence）
通过愿景唤起专注，它的另一层意思就是创造一个焦点。我们采访过的90 位领导者都在心中有着自己的一份日程表，他们对成果的专注无人能及。领导者们是这个世界上最讲求结果的人了，自然对结果也就特别关注。他们的愿景或意图也特别有说服力，能把其他人吸引过来。力度加投入，就能产生巨大的磁力。而这种强大的人格未必需要刻意强迫他人来注意，他们只是以非常大的力度做着自己的事情，就好像一个在沙坑里专心致志修建着城堡的小孩子，必然会引来其他人的加入。
愿景是吸引人的。它首先吸引的就是领导者，随后引起更多人的关注，让这些人也能加入进来。我们在芝加哥附近的汉堡大学采访了雷
克洛克。在这所大学里，麦当劳的员工可以获得汉堡学学士学位及炸薯条辅修证书。克洛克向周围的人讲述了他最初的愿景。当他开始制造奶昔机的时候，就已经是一个相当成功的纸杯制造商了。他结识了一个奶昔连锁店的老板麦当劳兄弟，纸杯和奶昔就此碰撞出耀眼的火花，今天我们所熟知的麦当劳出现了。有人问他是怎么得出这个偶然的想法的，克洛克答道：老实说我也不知道，当然这也不是说天上会掉馅饼。或许这是你的背景、直觉以及梦想的共同作用吧。不管到底是怎么一回事，反正我觉得自己已经变成了一名企业家，准备要破釜沉舟了。
另外一位参与调查者是休斯敦交响乐团的著名指挥塞尔吉科密申纳（Sergio
Comissiona）。开始的一段时间他总是不肯接受采访，这本身就很不寻常。给他写信他也不回，打电话他也不接。过了好几个月，我们和他手下的两位乐师取得了联系。我们问他们，科密申纳究竟是个什么样的人，他们答道：一个字，棒!可当我们问起为什么说他棒时，他们又说不上来了，最后只挤出一句：因为他从不浪费我们的时间。
这么简单的一句话初看似乎没有什么，但当我们终于亲眼看到他指挥、授课的情景时，我们终于彻底理解了什么叫作从不浪费我们的时间。科密申纳能够让演奏者确切无疑地知道他想要什么。他精确而强烈地知道自己在任何一瞬间想要听到的是怎样的乐声。只有在那些明确知道自己想要什么的人们身上，才能看到这种对于成果的毫不动摇的专注，或者叫痴迷。这只能源自于愿景，或者像科密申纳手下的一名乐队成员所说的那样，来自于名家高手用意愿编织出的锦缎。
我们发现，所有这些领导者和所有被某个想法鼓舞着的人一样，头上高高地挂着一根炽热的灯丝，对于科密申纳来说就是对于正确音调的追求。有些时候，这根灯丝只在他们的愿景中发光发热，在这一愿景之外的他们则可能变得暗淡无光。这种炽热正是他们专注力的源泉，而专注力则是以一个人用自己的行为来实现或协调一个愿景的第一步。
我们还采访过一位导演，当时正与他合作的一位女演员这样评价他：
我觉得他就像一个正在玩耍的孩子，非常坚决。说起话来也像个孩子似的：我要这个，我要那个。当他说戏的时候，就好像一个孩子在说话：我要你们给我修一座城堡。于是他就会得到一个城堡。这让人不禁想起了作曲家安东
布鲁克纳（Anton Bruckner）。他沉思良久后对着未婚妻高声说道：可是我亲爱的，我哪有时间啊? 我正在创作我的第四交响曲啊。
这些领导者们所传达出的愿景往往能够为员工打气鼓劲、注入信心，使他们坚信自己能够完成任务。当然，与此同时却又不能娇纵溺爱他们，而是应当不断向员工提出挑战。宝丽来的创始人埃德温
兰德曾经说过：你首先要做的就是告诉你的人，任务意义之重大且近乎不可能完成。这样才能够使他们激发出心中强大的动力。
愿景能够激励人、鼓舞人，将人们的追求转变为行动。纽约市芭蕾舞团及学校的创办人林肯 科尔斯坦（Lincoln Kirstein）说：我毕生都在努力研究人们的工作是怎样完成的。我之所以热爱芭蕾，不是因为它好看，而是因为它所采用的方法。芭蕾实际上是一门关于表现的学问。他的一个熟人这样说：我从未见过别人能像他那样专注。他总是知道自己想要什么。（难怪也有人说科尔斯坦从不浪费你的时间。）至于他的房子，他家里的一切都是有讲究的，都是精心安置的。此外，他的服装也是一成不变：黑套装、黑袜子、黑领带、白衬衫，每日如此。我老早以前就想明白了，如果我不用费心挑选衣服，那就可以节省下大量的时间。
林肯 科尔斯坦与其心目中的同姓英雄、美国第16 任总统亚伯拉罕 林肯也是如此。伟人的选择生动地体现出了愿景的重要性：林肯令其他政治家望尘莫及的地方，就在于他始终清醒自知、高瞻远瞩从中我们可以看到标准的林肯作风，他可以拖延时间，可以含糊其词，可以见风使舵，可以犹豫不决，可以折中妥协，只为了让他那个时代最重大的目标能够实现：维护美国的统一。
听听林肯总统借科尔斯坦之口说出的他生命中的神圣愿景吧：维护美国的统一，不惜一切代价。这个意义值得他作出任何牺牲，包括为之虚伪遮掩。但是对于领导者来说，那些没有这般崇高性的愿景也具有着同样的价值，即便他们的愿景只是要制造拍立得照相机或是开个快餐厅而已。这些领导者令人想起萧伯纳《人与超人》（Man and Superman）一书中的一个角色所说的话。
人生最大的乐趣莫过于能够为了一个你认为重大的目标而努力，成为大自然的一支力量，而非整日里为了一己之私的一些不尽如人意的小事而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。
当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，倾尽所能，因为我做得越努力，就活得越久。我因这生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么短短的蜡烛，而是一支暂时由我掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。
领导工作同时也是一种互动，一种领导者与追随者之间的互动。他们彼此依存、寻求共鸣、相互联结。所以我们发现，领导者不仅仅是吸引别人的专注力，而且还要投入专注力。即使是科密申纳、兰德、克洛克、科尔斯坦这样惯于发号施令的人，他们与被领导者之间的互动也不仅仅是发号施令然后服从命令即可的，而是彼此激发出各自最好的一面。后面，我们还将深入探讨这一方面。但现在我们就可以说，我们正在讨论的新型领导者绝不是独裁式或者单极式的，而是有着大量微妙的能量反弹的，不论是指挥大师和演奏家之间还是CEO 和下属之间，莫不如此。这种交流聚指挥家和乐团为一体，合教练和运动员为一体，凝领导者和组织为一体，这种众志成城就是通过愿景唤起专注。
策略二：通过沟通赋予意义
能够梦想到，就能够做到。
迪士尼创始人，沃尔特
迪士尼
佛罗里达奥兰多迪士尼乐园的未来世界主题区上方高高悬挂着迪士尼的这句名言。这个想法有一点堂吉诃德式，而且也不够完整。光是相信美梦必能成真还不够。这世上从不缺少迷人的愿景、美好的理想和反复考虑的日程表。但若没有沟通，那就很难变成现实。要取得成功，就需要将诱人的前景绘声绘色地描绘出来，用这种画面来引发他人的热情和投入。
◆ 如何捕捉到想象中的画面呢?
◆ 如何传递和沟通愿景呢?
◆ 如何让人们为了组织的最高目标而协力工作呢?
◆ 如何让听众认同并接受一个想法呢?
人在工作中需要认同并追求一些具有确定定位的东西。善于给人以意义感，善于沟通，都是有效领导力所不可或缺的。
有意思的是，接受采访的90 位领导者大都口才很好，但其中也有不善辞令者。这并不影响他们形成自己的沟通风格。比尔
穆格（Bill Moog）是一位来自布法罗市（Buffalo）的优秀企业家，他创建的穆格公司（Moog，Inc．）专门生产专利型和基本型的飞机发动机零件。在访谈过程中，穆格有很多时间都是一言不发的。他看起来好像陷入了沉思，但却仍然有一种威仪。据他自己说，他曾有一次在斟酌一个问题时连续6个月没合眼。从中可见他的精神是多么的集中。他的夫人当时恰好在场，她摇摇头说：那次比尔6
个月没上床倒是真的。他偶尔会在开会的时候睡一会儿，但确实没有正经睡过觉。我们这里撷取了一段与穆格先生的典型对话：
问：你是怎样与人沟通的呢? 你看你这么不爱说话
答：有时候我们根本就不沟通。有时我们6 个月都不进行任何形式的交谈。
问：真的?
答：但生产似乎并没有受到什么影响。我们都了解情况，知道当前的进展。我们这样是挺少见的。（沉默良久）好像我们之间有一种信任和默契，就像我刚才说的那样。况且我们的工作有很强的连续性，所以他们都知道接下来的任务会是什么。我的路数就是（长时间沉默）
问：可你这样惜字如金是不是一个缺点呢，尤其对于新员工来说?
答：可能吧。我也不清楚。在我看来，如果我对什么事情有什么很强烈的看法，似乎大家就都会知道。我也不知道怎么会这样。有时候我会画些图寄给出差在外的人，或者做个模型。前几年我们开设了分厂，于是我就把自己理想中的公司结构绘成了一个模型，送到各处传阅。我画在一张坐标纸上，大家好像都看明白了。这张图起到了作用，公司的组织结构也发生了转变。其间，有些部门还搬了家，但是我们的工作一天也没有落下。
照此说来，穆格先生在工作中是通过展示模型或图画来让别人明白自己的想法的。他的员工可以通过这些有形的语言来理解他的意图。我们的很多领导者非常喜欢采用象征的手法。当然不一定都是实体模型，比喻、类比都有可能。比如说，如果你说一英亩的面积和橄榄球场差不多大就比说1 英亩等于4 047 平方米要清楚。
在执导《普通人》（Ordinary People）之前，罗伯特 雷德福（Robert Redford）对电影拍摄的了解相当少。开拍后的第一天，他就把6 名摄影师请到一旁，放约翰 巴哈贝尔（Johann Pachelbel）的《D大调卡农》给他们听，这支名曲也是电影的篇头曲。雷德福对他们说：我需要你们用心听这首曲子，想出一个能与之协调的郊区画面。他并不知道心理学家把这种做法称之为通感（或称联觉），即把一种感官的感觉通过另一种感官表现出来迪士尼的《幻想曲》也采用了这种手法。
美国第40 任总统里根同样善于借助其他体验将抽象的概念形象化，他对第一个预算的陈述把10 000 亿美元比作是帝国大厦，就堪称经典。这种形象表达自己想法的能力对他日后驾驭政策极有裨益。根据美国广播公司的调查，在里根对入侵格林纳达的行动作出解释性发言后，美国人对这一行动的支持率整整提高了一倍。
无论借助何种形式，有效沟通都是召集支持者所必需的能力，特别是当领导者的愿景需要作出巨大变革或者牺牲的时候。半个世纪以前的罗斯福和丘吉尔都是沟通高手，离我们更近一些的曼德拉、撒切尔夫人以及伊扎克
拉宾等领导也都是依靠他们非凡的说服和沟通能力改变了自己所处的社会。
相反，吉米 卡特在表达和交流方面就略逊一筹，这严重影响了他的号召力。其实说起来，卡特可能是自伍德罗 威尔逊以来最有学识的一位美国总统了。但学识并不意味着一切（
这些东西多了可能还会导致消化不良），对意图的清晰表达同样极其重要。卡特总统可能想表达某个想法，但是他的说法总是含含糊糊。我们采访过一位卡特总统时期的内阁成员，她对我们说起为卡特工作往往非常辛苦，因为她总也搞不清楚他到底想说什么。关于吉米
卡特，她有一个非常漂亮的比喻：和他共事就好像是在欣赏一幅挂毯的背面，一团乱麻。
团体中经常需要某个人来厘清事实。有这样一则关于棒球的逸事。某次锦标赛中关键的一场球进入了最后一局的加时赛，接下来的这一投将决定是哪一方得分。球飞了过去，裁判稍一犹豫，击球手气哼哼地转向他：嘿，这个球怎么算啊?裁判答道：我怎么说就怎么算。
当弗兰克 戴尔接手《洛杉矶信使报》（Los Angeles Herald - Examiner）时，这家在洛杉矶当地每天下午出版的报纸刚经历完一场长达十年的罢工。报业大楼早已被路障围起，关门近8 年了。戴尔，这位新任报业总裁和发行人，不得不穿过大楼的后门去向他那些令人头疼的员工打招呼。听听他是怎么回忆当初那一幕的吧：
戴尔：从到那儿的第一刻起我就开始进入一个新经理的角色中当时大楼的前门已经被路障围起来，8 年都没有开门营业过了。我不得不穿过大楼的后门，录入指纹和头像，显示屏显示：欢迎老板！进去后我就径直去了新闻办公间，走到员工们中间以便向大家介绍我自己。
记者：你是说，你无法通过公司的前门？
戴尔：是的，整个前厅都被障碍物围了8 年。当时冲突非常激烈，甚至还有员工被杀害。最后是一些从未加入任何工会的员工在某夜共饮啤酒时彼此说道：我们不能再互相杀害了。员工们才得以坐下来和平地达成协议，也最终争取到谈判的权利使事情得以解决。我把当时在岗的员工都叫来，随意地围坐在办公桌旁，没有人介绍我，于是我就自我进行了介绍。我当时几乎未经思考地说道：我想咱们需要做的第一件事就是该把前门打开了。所有人竟然都站了起来相互拥抱庆贺，很多成年的先生和女士们都哭了。你看，这就是一个象征，路障就是防卫的象征，围攻的象征，我当时说了句让阳光照进来吧然后才开始介绍自己，并感谢他们坚持为公司保留了希望，让我可以有机会重整旗鼓。当我说让阳光照进来时，他们也确实给了我很大的希望
《洛杉矶信使报》恢复运营后，戴尔启动了一项叫作导弹的计划，来隐喻公司对快速增加发行量的追求。当时几乎在每一条街道和公告栏中都可以看到该报的宣传海报，显示出他们已经逐渐赶上了当地最大的竞争对手在早间发行的《洛杉矶时报》。为了保持这一公司起飞的景象，戴尔特意为他的总经理座椅装上了飞机专用的安全带，自始至终，他总会耐心地系紧安全带。
通过对这90 位领导者的访谈，我们可以总结出这样几条：
第一，所有的组织都要依赖于共同的意义感和对现实的认知，并借助这些来协调其行动，领导在其中则可以起到构建和唤起意义感并阐明现实的作用。这是最重要的一条。领导者阐述并界定从前没有说明的理念，然后用画面、比喻、模型等来为大家的专注力提供一个新的焦点，使大家能够勇于对固有的看法提出挑战。简单来说，领导力中的一个基本因素就是影响和塑造组织成员心中的意义感（在第4 章中关于策略二的部分我们还要进一步讨论）。
第二，领导者用于传达和塑造意义的方式、方法各有不同。从雷德福的通感练习到穆格的模型解说，从弗兰克
戴尔（Frank Dale）充满象征意义的让阳光照进来到埃德温 兰德用话语描述的美丽画卷，不一而足。虽然所采用的风格各有不同，有的是口头的，有的是非口头的，有的是用语言，有的是用音乐，但每一个成功的领导者都意识到了组织是基于共同的意义感，并以这种意义来划分角色和权限的。他们也认识到了自己的一个核心职能就是传达一个能够影响并解读当前形势的蓝图，从而让员工能够以共同的现实解读来指导自己的行为。
第三，我们所说的意义的含义要远大于通常说的沟通。首先，它与事实甚至知识没有什么关系。事实和知识是关于技术、方法论的，比如说关于如何做某件事的知识，这些东西也很有用，甚至是必需的，因此在今天的事务中也很自然地占有了一席之地。但思考显然是与我们这里所说的意义关系更紧密，而不是知识。思考让一个人知道自己要做什么、应该做什么。思考对于现有秩序来说可能是一个危险的动摇因素，但它却是建设性的：它提出新的方向和愿景，对旧习惯形成挑战。不加思考地根据事实做事看似安全稳妥，长远来看实际上是一种非常危险的非建设性做法，因为它完全回避了方向问题。杰出领袖首先要知道为什么，然后才是怎么办，特别是在动荡的环境之中。这种区别也同样是领导者和管理者之间的一个关键差别。
关于这个问题我们还想多讲几句，因为我们想要找出的区别具有广泛的意义，甚至包括创造和审美等深层次的问题。管理者主要关注的是解决问题这一心理过程。它会涉及问题、方法，以及根据问题和方法而做出的解决方案。如果问题、方法以及解决方案在现实世界里全都不存在，那么这就是一个创造性的心理过程。创造需要发现问题，一个从头到尾一点点构建出来的问题。最高形式的发现需要寻找问题。这和组织确定新的方向或愿景有着异曲同工之处。这也就是前面我们说过的领导者和管理者之间的区别，是日常性的问题解决者与寻找问题者之间的区别。
但我们怎样才能知道一个新发现的问题或者一个创造性的想法是否具有很大的价值呢? 应该如何进行评价呢? 比如说，如果某人想要通过最短的路径从洛杉矶到阿斯彭去，那么通常的问题解决思路就是寻找一条相应参数最适合问题要求的路线。但是假如有人问：沿最短的那条路径从洛杉矶到阿斯彭去是不是一个好主意呢?那么依靠推理和逻辑就很难得出答案。因为认知标准不充分，无法对创造性的解决方案做出评估。我们如何辨别一个解决方案是否有创造性呢? 为什么人们会拥护某一个解决方案、方向或者愿景，而不是其他的解决方案、方向或者愿景呢?
对于这个大问题，我们所能想出的最好的答案就是，唯有当员工（或任何听众）愿意为了将来的创造性贡献付出专注力，这个愿景（或任何想法）才能得到接受。但是我们必须要补充一句：个新想法能否得到接受，从来都不是仅仅看这个想法本身的质量如何。再好的点子，也要能够获得社会环境的关注才能称得上好。而环境的状况（或者组织的状况）是无从预测的，有时候很好的想法也会立马就被枪毙了。
好的领导者能够为自己培养出一个新的听众群，因为他们在传递信息的时候能够遵循而不打破传统，从而改变人们的见解。领导力可以通过传递意义感来产生一个认知的共同体，而这个共同体就是有效的组织。
我们在今天的组织环境中所看到的、体验到的，都是恼人的官僚机制。其实很大程度上这就是因为意义感出了问题。有人想出了一个好主意。于是相应的职责被授权了下去，然后再向更下一级进行授权，然后再下一级。等到这个好主意真正执行起来的时候，它已经变得像是个没娘的怪胎了。领导者肯定没想到会变成这样。这种怪胎效应让很多负责实际操作的人手足无措，他们所面对的计划总是层层加码、变形扭曲了的。由于缺乏明确性，官僚机制几乎成了逃避责任的代名词。
沟通可以给人们带来意义，至少是应该如此。只有通过沟通，一个群体才能够同心协力为了组织的总体目标而奋斗。把信息明确无疑地传递给所有层级是一个屡试不爽的法宝。可以说创造过程追求的就是这个，这也是管理者和领导者之间的一个不同之处。
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