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| 編輯推薦： |
◆一口气读完马克思、德鲁克、巴菲特，读懂三位大师，读懂商业的本质！
1.越早读懂商业本质的人，越能够在竞争日益激烈的社会中生存下来并活得很好。
2.商业的本质就是交换价值和盈利，从交换中积累剩余价值。如果想赚更多的钱，就需要有好的管理手段，同时与外部加大交换速度。交换的速度越快，盈利就会越多。
◆三本书让你对商业社会的生存和竞争规则，有更系统、更清晰的认识。告诉你：为什么我们的生活会是现在这个样子。
1.《极简资本论》实用、简单地浓缩《资本论》中重要、有益的部分；让你迅速掌握市场经济下的生存法则。
4.《极简德鲁克》浓缩了管理学之父德鲁克一生的思想精华，讲透管理的本质。让你成为一个高效的管理者。
5.《极简巴菲特》浓缩了巴菲特投资理财的思想精华，讲透投资的本质，让你在投资上少走弯路，变得更清醒、更理智，成为一个聪明的投资者！
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| 內容簡介： |
《三本书读懂商业的本质》浓缩了对当今世界有着巨大影响力的三位大师的思想精华，他们的思想基本涵盖了商业社会的方方面面。马克思一语道破了商业的本质就是交换剩余价值。德鲁克则主要教会我们如何用更好的管理手段，使我们创造出更多的价值。而巴菲特教会我们如何用我们自己的价值，进行投资和交换，使我们达到更多的盈利。读完这三本书，我们系统地、清晰地描述了商业的本质。这对我们来说非常重要，因为我们已然置于商业主业时代，只有知道生存和竞争规则，我们才能更好更有质量地生存下去。
《极简资本论》
被资本主义国家评为千年伟人的马克思，其著作《资本论》被奉为经济学经典。而由日本著名经济学作家木暮太一所著的《极简资本论》深入浅出地解析《资本论》中提出的基本经济学原理，揭示资本家发财致富的奥秘，并结合现实，为读者在市场经济下提供获取自由的指导，分析经济低迷时代怎样立于不败之地
《极简德鲁克》
本书浓缩了德鲁克一生主要的管理思想，将德鲁克几部传世的著作，如《卓有成效的管理者》《管理的实践》《管理：使命、责任、实务》《管理的挑战》《创新与企业家精神》中的精华内容抽取出来，披沙拣金、汇编成书。简明、准确、易懂。
《极简巴菲特》
本书浓缩了巴菲特主要的投资经验和投资金律。通过再现巴菲特一些著名的投资案例，来阐释他所倡导的价值投资理论。从而揭开了巴菲特简单到令人难以置信的投资绝学。我们会发现，巴菲特的秘密，其实就是没有秘密。
对于目前仍处于不成熟阶段的中国资本市场，若能反复思考和借鉴巴菲特的投资理念，相信它一定能在投资上少走弯路，变得更清醒、更理智、更淡定。
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| 關於作者： |
木暮太一，日本经济入门书作家，经济新闻工作者，出版畅销书《比生命还重要！之金钱》《应该胜利之工作方法》（SUNMARK出版社）等。庆应义塾大学经济学部毕业后，先后就职于富士胶卷、CyberAgent, Inc.、Recruit Holdings Co.,Ltd. ，后独立进行商业活动。大学时代自主制作的经济学解说书《T.K论》在校内大热。现在仍然作为庆应义塾大学经济学部的必读书长期畅销。
斯凯恩，男，生于20世纪70年代，拥有经济学专业博士学位，是资深的金融圈人士，也是多家财经媒体的专栏作家和评论员。其作品《从零开始读懂金融学》出版后，深受读者喜爱，长期位居京东、当当等各大网上书城金融与投资类排行榜TOP50。
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| 目錄：
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★《极简资本论》
第1章 为何瓶装果汁价值150日元？ 001
劳动者为何辛苦？ 003
即使经济变好，工资也不上涨 003
商品的价格如何决定？ 004
为何瓶装果汁价值150日元？ 005
资本主义，价格是这样决定的 006
只有价值，或只有使用价值，都不是商品 010
对商品来说，价值也是必要的 011
花3天时间煮的咖喱和花30分钟做的咖喱，哪个贵？ 012
衡量价值的是社会平均 016
决定价格的是价值，使用价值通过供需关系使得价格浮动 017
第2章 即使收入高生活仍然拮据的真正理由 021
你的工资是这样决定的 023
工资是由为了使你能继续工作而所需的必要成本决定的 024
得到的是社会平均的必要经费 025
工资明细证明了它 026
为何医生的工资高？ 028
即使努力也得不到好评这样的感慨没道理 029
厚生劳动省的统计证明了它 031
工资表明的能力不是指技术，而是作为社会人的基础 032
为了提高工资该如何做？ 034
工资只是必要经费部分 036
为了摆脱辛苦的状况，大家在做的事情 039
第3章 我们在不知不觉中做了工资以外的工作 043
公司的利润是怎样产生的？ 046
利润产生于剩余价值 047
产生剩余价值的过程 048
劳动者进行的工资以外的工作，成为企业的利润 054
企业追求的3种剩余价值 057
第4章 为何电脑的价格持续下降？ 065
特别剩余价值终将消失 067
为了增加企业利润的效率化，却是使得企业利润减少的结构 069
机械化加速了易模仿性 073
为了增加利润的机械化，使得剩余价值难以产生 074
当初为了增加利润而忽视原则 077
以加速度提高生产效率的理由 078
分工打下了机械化的基础 079
无论如何都想提高利润率 081
提高利润的要素持续到何时？ 085
第5章 不及格就无法生存的考试 087
企业的生产力扩大，而消费者的购买力下降 089
脱离消费者的扩大的产生 091
不景气对资本主义有意义 093
如果不发生不景气会怎样？ 094
生死攸关的跳跃的风险更高 096
为何会发生雷曼金融危机？ 099
这种社会变化对个人（劳动者）的影响 103
分工使得劳动者变得辛苦 104
机械化中，劳动者变为单纯的齿轮 106
技术的进步 109
第6章 只有胜出者知道的生存法则 113
摆脱辛苦的生存方式 115
进行不依存于加薪的工作方法 116
增加自我内利润的思维方法 119
劳动者两极分化 122
随着时代发展，非正规或自由职业成为主流 125
成果工资对企业来说合算 127
与马克思的分析相反，今后会发生资本的分散 130
需要不依存于企业的自由职业或自由意识的世界 132
第7章 追求卓越，努力生存于社会的3个方法 137
黑心企业的存在是因为劳动者的依存 141
为了不陷入黑心企业 143
自问工作的意义 149
将自己的工作分为两种去思考 151
如果有USP，就可以维持价格 154
创造USP的要点是价值 157
后 记 161
附 录 马克思年谱 165
★《极简德鲁克》
Part 01管理学之父
Chapter 01旁观者德鲁克003
Chapter 02现代管理学之父006
Part 02公司的概念
Chapter 03事业理论013
Chapter 04界定使命和宗旨018
Part 03管理的任务
Chapter 05企业管理的三项职能029
Chapter 06管理者的两大核心任务036
Chapter 07管理者工作的5个要素039
Chapter 08管理者的特殊性043
Part 04卓有成效的管理者
Chapter 09如何做出有效的决策055
Chapter 10改善管理的三大步骤075
Chapter 11做好人事决策的一般准则079
Chapter 12人事管理的五个步骤082
Chapter 13警惕寡妇制造者086
Chapter 14避开因人设事的陷阱088
Chapter 15用人之长，包括自己097
Chapter 16管理自己的上司100
Chapter 17管理者的信息系统103
Chapter 18目标管理与自我控制116
Part 05管理的挑战
Chapter 19知识管理137
Chapter 20知识型员工140
Chapter 21以信息为基础的组织143
Part 06创新与企业家精神
Chapter 22市场创新的四大策略149
Chapter 23抓住七大领域的创新机遇169
Chapter 24创新型公司的经营178
Part 07企业管理实务
Chapter 25小型企业的经营185
Chapter 26中型企业的经营191
Chapter 27家族企业的经营195
Chapter 28成功兼并的5条原则201
Chapter 29导致企业衰落的经营错误206
★《极简巴菲特》
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| 內容試閱：
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★《极简资本论》
前言
朝日新闻社发行的《AERA》杂志中，曾以年收入1000万日元以上的人群实态为素材，登载了特辑年收入一千万日元的研究。其中，有这样的工作内容得到这样的工资不合算辛苦等诸多感慨，也讲到有人因为工作繁重而累坏身体的。
虽窃窃私语着年收入100万日元的时代也是有的，而年收入1000万日元仍是超高级的收入。达到年收入1000万日元的人，只有3.8%。从社会一般眼光来看，这是被很多人作为目标的金额。然而，年收入1000万日元的人，好像并不幸福。为什么呢？
而且，能自己说出不幸福理由的人很少。即使知道累，也不知道如何能从中解脱。到底是为什么呢？这是因为没有意识到我们生存的这个社会的规则。因为没有意识到这个规则，不知不觉就输了。即使赚到了1000万日元，也还是输了。
1000万日元的高收入者是输家，这种事情不应该发生！不，这种事情是可能的。但并不是全部的1000万日元的高收入者都输了，而是不明白此规则的人输了。在开始运动或游戏时，没有不问规则就开始的人吧。假如不知规则就开始，就不能使用正确的手段而一败涂地地输给懂规则的人。这是理所当然的。
如果初次参与游戏、运动，首先会问是什么样的规则？球往哪儿踢能得分，怎样就输了？怎样容易得分，为此应该如何作战？怎样算失分，为此必须提前了解的防守知识是什么？应该了解了这些再开始，而如果没有了解这些，在对手面前则会不堪一击。
参加考试时，也要了解倾向和对策。研究历年题型，向对历年题型有研究的人咨询知识，学习容易使自己取胜的方法。这是理所当然的。但是，我们却往往没能将这样理所当然的事情应用于我们自己的劳动中。
几乎没有人在进入社会之前，学习在现实社会中工作时怎样才能胜出。不去学习怎样容易胜出，怎样会输，为了不输应该采取怎样的倾向和对策。甚至也许连对自己来说什么是赢什么是输，都不知道。或者说，根本没有想知道的意识。
如果不了解规则，就不能在那个环境中做出适当的行动。如果不了解社会的规则和构造，当然就无法得到期待的结果。
即使这样，现实社会仍与游戏和运动不同。不会有明确的规则说明书，也不会有规则说明场所。对此公司的领导也不一定知道。有时候直到退休还搞不清楚规则是什么的不是大有人在吗？
资本主义社会的规则可以从经济学中读取。我在大学学习经济学，总算感受到现实社会的规则。成为社会人后，在工作现场，也确认过有几个符合经济学理论的情况。而且，在这些经济学中，感觉能够最尖锐且明快地指示当今日本经济规则的是《资本论》。
当今日本，很多情况可以用《资本论》的理论来解释。了解《资本论》，是劳动者在劳动时非常强有力的武器。我在2001年大学毕业后，先后就职于富士胶卷、CyberAgent,Inc.和RecruitHoldingsCo.,Ltd.，现在独立进行商业活动。富士胶卷姑且不论，CyberAgent,Inc.和RecruitHoldingsCo.,Ltd.都是非常资本主义的公司。
在这样的公司就职的我提出《资本论》的话题，令很多人惊讶。我想这是因为对《资本论》持有这是共产主义的经济学革命的书已经作为时代错误不起作用这样印象的人有很多的缘故。但是，他们的印象是错误的。《资本论》不是共产主义的经济学，是研究资本主义经济本质的书。《资本论》论述了我们生活的资本主义社会是由什么样的规则组成的。我们可以从中读到：劳动者为何陷入辛苦的生活，为何企业努力研发的商品很快就会变成日常用品而降价，为何作为时代宠儿被追捧的企业，突然会被竞争对手逆袭。而且，可以读到从这些案例中汲取的教训。
有人认为《资本论》是作为时代错误已经不能使用的经济学，我想这是很可惜的。我有在3家行业第一位的企业就职的经历，无论在哪一家公司工作，应用《资本论》的理论，都如鱼得水。而且我也是将《资本论》中讲到的资本主义的本质置于脑海，来进行独立商业活动的。实际上，《资本论》被我灵活运用于商业活动中。而且，此中讲述的资本主义的原则、规则，可以适用于大众的商业活动，应用于大众的工作方法中。
但是，读懂《资本论》相当困难。很难且很长。有的人要花1年以上的时间。而且，并不是《资本论》写的所有内容都是必需的。实际上，《资本论》的精髓可归纳为3点。如能理解以下3点，就能掌握《资本论》的要点及畅游现代社会所必需的要点。
要点1：理解价值和使用价值的意义和区别
要点2：理解剩余价值的意义，了解其产生的过程
要点3：理解剩余价值终将减少
这三点缺一不可。
而与此同时，如不想成为学者，有此3点便足够了。如能理解这3点，便能对《资本论》运用自如。本书从第1章到第4章讲解这3点精髓。而在第5章到第7章，伴随《资本论》的灵活运用方法，讲解在资本主义的规则中我们如何实战，如何生存。读完本书时，应该会改变对社会的看法，看到自己该如何踏出第一步。
实际上，我们长期烦恼的疑问，在150年前已经被马克思解答。
木暮太一2014年春于镰仓的星巴克
★《极简德鲁克》
Chapter 10改善管理的三大步骤
彼得德鲁克认为改善管理必须遵循以下三个步骤。
那些杰出而声名卓著的组织对高效管理的追求是永无止境的，而同时人们也知道，高效管理不是来自于一朝一夕的变革，而是来自于日常管理的持续改善。
对事实进行分析
例如，你希望改善产品生产领域的管理，则需要对该领域的事实进行分析。在分析阶段，首先要对生产线进行一番不带感情色彩的审视。要对所有产品逐一进行各项规范的检查，包括产量、市场地位、市场展望等。当然，还要注意其他一些关键问题：该产品对企业的贡献如何；从其收益与成本的比较中可以得出何种结论。
在这一分析中，应将收益理解为销售总收入减去原材料的成本。而真正的成本估算应该以这一（最合理的）假设为前提产品的真实成本只是总成本中的一部分，其份额为能够带来产品收益的交易（订单、生产项目、服务项目等）数量与全部交易数量之比。当然，需要扣除材料及零部件费用。
产品分析上的突破是最重要的，也是最有说服力的。同样，客户、市场、营销渠道和最终用途等也都应该按类似的方法，分析其目前及预期的作用。
如果你希望改善工作人员的工作效率，彼得德鲁克对这一问题的分析所依赖的是管理者的判断而非经济数据。彼得德鲁克提供了对该问题可以如何分析的几个有用的思考方向：
在哪些领域中，工作人员表现出色将对企业的经营成果产生重大影响?整个企业的经济表现因此将会获得多大程度的提高？
在哪些领域中，工作人员表现欠佳将极大地或者至少是显著地损害企业的经营绩效？
在哪些领域中，工作人员不论表现好坏都差别不大？
在各个领域中工作人员的工作取得了哪些成就？与预期的及承诺的目标有什么差别？
关于企业未来的表现可能得出哪些符合实情的结论所谓的未来是指多长时间？调度现有资源
下一个实际的步骤应该是分析现有的资源是如何分配到产品线、岗位设置、员工支援活动和各个成本中心里去的。这要求做到既有定性分析又有定量分析，因为数字本身不能够回答下列问题：
广告及促销的费用是否被投向恰当的产品？
对资本设备的投资是否符合对公司未来的需求？
公司的资源配置计划是否向最有能力的人员和他们的工作倾斜？
这些优秀人才的精力集中在重要的工作上了吗？还是不得不分散到多项工作中去以至于不能做好任何一件事？
上述问题的答案通常不能令人满意，而必须采取的补救措施同样也不能令人感到满意。因此，从分配策划的阶段转入决策阶段是需要勇气的。
寻求最佳的决策
在这一方面，只有一条规则是适用的，那就是：首先要保证最有可能赢得机会与业绩的业务领域可以得到充分的资源无论在数量上还是在质量上。在这一要求得到满足之前，不去考虑其他部门。
也许其中最令人头痛也最具风险的决策是那些涉及产品的决策，因为任何选择都不可能仅仅涉及单纯一种产品。
做出最佳的决策必须有程序。首先，对第一类产品最有可能赢得机会与业绩的产品，企业应给予必要的资源一般要比必要的稍多一些。其次，对今天的赚钱能手也应予以支持。至此，即便对于一家人才济济的公司来说也已经感到人手不敷使用了。接下来是有可能成为主要的净利贡献者的产品，除非改革有很大的胜算或者改革完成后潜在利润惊人，否则不必考虑。
大体说来，经过了前面几个阶段，企业里已经没有高潜力的资源了，即使是在最大的、管理最好的而且最赚钱的企业中也是如此。最佳的决策步骤是：做出合乎逻辑的决策不理睬任何这样或那样再给这种产品一次机会的请求，也不考虑一切特别的用处，例如会计师所谓的吸收间接费用，否决销售经理提出的建立全系列产品线的动议。
★《极简巴菲特》
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