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◆《人人都能成为经营者》，可借鉴的经营导入指南！
经营之神稻盛和夫的经营秘密、利润魔术师山本宪明的小成本高利润经营技巧，书中穿插工具、案例、实操经验，可学习、可借鉴、可落地实践，让企业从寒冬走向春天！
◆《改法：稻盛和夫拯救日航的40项意识改革哲学》，阿米巴经营落地实践指南！
★2010年，日航（JAL）宣告破产。在那个组织就是个伏魔殿、肯定会再次破产的、稻盛先生要晚节不保了等言论甚嚣尘上的情况下，80岁高龄的稻盛凭什么敢临危受命，底气何在？
★仅仅424天的时间，日航便扭亏为盈；仅仅1155天，日航再次上市日航不仅创造了复兴的奇迹，还给世界创造了一个经典的商业案例！稻盛和夫究竟手握何等秘密武器，运用了什么绝招让日航凤凰涅槃浴火重生？是阿米巴经营哲学还是稻盛哲学利他思想？
★日本*有影响力的财经媒体的首席记者历时一年多，深度调查并采访30多位上至董事长下至空乘人员和地勤工作人员，终于得到了稻盛和夫制胜的绝招和法宝。
★自己、他人、公司团结一致，改变心态，成就日航复兴的40项意识哲学。
◆《老板，千万不要把企业做得太大》，中小企业如何应对来自
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| 內容簡介： |
《人人都能成为经营者》，汇聚稻盛和夫让企业起死回生的经营诀窍、山本宪明在松下、索尼、丰田及日本众多中小企业实践过的降本增效法则，中国各类型企业必读之作！
《改法：稻盛和夫拯救日航的40项意识改革哲学》
本书详细地披露了日航复兴过程中大量鲜为人知的幕后细节。作者历经一年时间，听取了稻盛和夫名誉会长、大西贤会长和植木义晴社长等多位人士的真实声音。并采访了从集团公司的职员、飞行员、客舱乘务员到地勤工作者（负责行李和货物的装载）、航行管理者等涉及各个岗位的工作人员。他们为日航的崛起挥洒汗水，贡献了一己之力。从他们的话语中，我们逐渐了解到，意识改革究竟以何种形式渗透到他们的内心并使之发生变化。日航的重生看似是个奇迹，其实这并非意外。从职员到董事，每个人内心的变化，以及意识、行动、组织和企划的变化是实现其快速崛起的关键力量。
《老板，千万不要把企业做得太大》
亚洲知名企业管理咨询专家山本宪明，首度将其风靡日本企业界的做小做强的利润魔术课公开出版！这也是一本为各国中小企业管理者量身定做的赢利管理书。未来十年，我们将面临全球性经济减速和个人电子商务的冲击，小而强企业将会活得更精彩：
★打破做大迷信：一个惊人的事实是，大多数大型企业盈利状况并不佳，人均毛利低、管理成本高、重复经费多、内耗大、经营风险大
★遵循做强法则：3年计划建立小而优企业、4个要素让小生意经久不衰、5大工具让企业超效率化
★把握资金活化之道：制作一目了然的借贷对照表、小企业经营者必须做好的两项投资、4:4:2原则超高效分配毛利
让我们牢记索尼创始人井深大的箴言：我们将保持企业的小巧灵活，在大企业因其规模庞大而无法进入的领域中大显身手。
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| 關於作者： |
原英次郎，现为日本Diamond Online总编。1956年在出生于日本佐贺县，毕业于庆应义塾大学经济学部；1981年进入东洋经济新报社，负责金融、证券、电子技术等领域；1995年至2005年4月,先后担任《月刊金融商务》、《东洋经济在线》2003年4月、《会社四季报》（2004年4月）、《周刊东洋经济》总编；2010年3月担任Diamond Online嘉宾评论员，2011年10月就任总编。主要作品：《银行会变吗？！》、《初学者的决算书阅读技巧》（东洋经济新报社）。
山本宪明，亚洲著名管理咨询专家，擅长帮大企业做小，帮小企业做强，被称为利润魔术师，为超过1000名企业经营者提供战略、会计、财务方面的顾问服务。其创立的用少人高效的管理模式，创造了令人惊叹的高额利润。日本松下、索尼、丰田等知名企业及其他众多中小企业，会定期派遣管理人员参加他的做小做强利润魔术课。经营有以自己名字命名的山本宪明税务师事务所。
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| 目錄：
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★《改法稻盛和夫拯救日航的40项意识改革哲学》
前言人心，真的能被改变吗001
序言稻盛和夫想对日航说的话005
第一章自己可以改变
了解自己是自我思考的开端005
注意到自己没有做到的事是一大进步009
人生工作的成果=思维方式热情能力015
评论家无法成长017
对事物集中注意力020
先自己试试看吧023
对能够工作心怀感激030
金钱最终消耗殆尽，而感恩之心一生长存034
每一位员工都是公司，你自己也是公司038
认真而又幼稚其实很帅040
第二章人可以改变
仅凭加油吧、一定要挽回局势之类的话语，人无法被改变047
大家齐心协力就能消除不安050
背负大义之时，人会变得强大056
叠毛毯是谁的工作？059
打开帮助他人开关的魔法咒语我来帮您吧064
思考何为最佳交接067
不要满足于90%，成为执着于100%的完美主义者073
斥责与生气不同076
集合在同一地点共享同一时间意义非凡078
意识改革不能仅靠外购实现081
第三章组织可以改变
缺乏危机感和一体感会毁灭公司与员工091
摧毁年轻人干劲的两大凶器
纵向分割意识、坐着不动的上司095
首先要创造组织的共同语言100
彻底地集中精力反复塑造领导者104
第四章数字可以改变
每天都追逐数字吧111
数字可见化就是自己的处境的可见化115
追逐数字本来应该是件快乐的事情119
不用顾忌有积极意义的争执123
以使用自己金钱的心态来考虑126
不懂微观之事勿论宏观之事129
越是生产现场诞生的灵感花费的初期投资越少133
准确度高的数字比上浮的数字更有价值138
第五章公司可以改变
制定简单又有高度的目标143
数字、干劲、速度，集合三者才能出成果147
为社会所做的贡献将会回报为销售额151
若全部员工都有社长意识，公司将彻底改变156
外部给予的真心的助威能改变公司159
第六章人生可以改变
克服困难的经历将转化为生活的动力167
工作的目的不在于工作，公司与工作都是为了活得更好171
为了我们的未来，不做讲故事的人174
终章新生日航即将展开第二幕181
日航意识改革与重建的历史185
★《老板，千万不要把企业做得太大》
第1章 规模大、气势足型企业的内里乾坤
法则1 企业人均毛利低
大企业真的盈利高吗3
法则2 管理成本增高获利减少
规模越大越需要更多的向内的凝聚力8
法则3 重复经费上涨
租金人工费的重复12
法则4 人际关系冲突对业绩产生不利影响
派系斗争、企业内部政治、大企业病等15
法则5 大企业没有未来
大企业头顶上的两片乌云19事例1 大企业的大调整22
第2章 企业不能太大的四个理由
法则6 一辈子为资金烦恼不已
企业规模扩大烦恼也会随之而来27
法则7 无法逆转，必须倾尽一生做到更大
雇佣员工扩大规模是把双刃剑32
法则8 逐年上升的黄金时代不复存在
少子化、高龄化的出现35
法则9 企业上市有三大缺点
权衡利弊后再想想是否要把企业推上市39
第3章 掌握七条规则小企业也能高盈利
法则10 乐、得、对是销售的必要条件
小企业的销售市场运营47事例2 乐、得、对的商品和服务50
法则11 让企业以小型No.1为目标
小企业的市场运营52
法则12 企业盈不盈利由此决定
行业不同决定了成本率不同56
法则13 设定人均毛利的最低线
首先是120万元，然后定更高的目标59
法则14 小生意经久不衰的四个特点
销量大不会破产62
法则15 喜欢而擅长是最稳固的赚钱之道
喜欢带来的两个效果67事例4 喜欢是赚钱的要素65
法则16 盈利支柱的培养方法
开设数家小企业71
第4章 每个盈利企业都有的盈利结构
法则17 如何提高人均毛利
马上检查企业的人均毛利77
法则18 毛利以4∶4∶2分配
老板必须掌握的超高效资金分配方法80
法则19 你既是经营者也是投资者
理所当然却也是少有人知的事实86
法则20 作为投资者应该考虑的事情
从企业的经营中获得回报89
法则21 计算理想获利的魔法公式
企业注册资金30万元时92
法则22 不盈利的企业必然存在松懈问题
必须做到公私分明95
法则23 越是节税企业越糟
其实很多老板不懂如何纳税98
法则24 马上制作一目了然的借贷对照表
借贷对照表是企业的通信簿103
法则25 让银行主动借钱给企业的方法
降低贷款难度有诀窍106
第5章 经营者要学会操作资金
法则26 老板工资分为三份
有计划地、适度地使用111
法则27 能毁掉经营者的那些诱惑
有钱也不要增加生活费114
法则28 确定工作到多少岁、活到多少岁
马上开始规划人生117
法则29 自有房产和租赁，哪个更好
优缺点比较与深度分析121
法则30 从现在开始建立自己的养老金
不要依赖国家，自己最可靠124
第6章 投资剩余资金，保护资产
法则31 存款与投资日元相同
通过投资，让钱为自己工作129
法则32 投资不是赌博
经营者必须考虑的两项投资132
法则33 建议进行累积投资而非一次性投资
确定期限，不断积累135
法则34 最好的投资是购买整个世界
分散投资以备万一138
法则35 立刻采取应对通货膨胀的对策
在钞票变成纸垃圾之前142
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★《改法稻盛和夫拯救日航的40项意识改革哲学》
稻盛和夫想对日航说的话
2010年1月19日，陷入经营危机的日航向东京地方法院申请适用于公司更生法，宣告破产。销售额约为1.9万亿日元、员工约5万人的著名企业日航沦落到负债2.4万多亿日元，以破产这种最糟糕的形式暂且结束了它的辉煌历史。
一直以来受到当时民主党政治首脑青睐的京瓷公司名誉董事长稻盛和夫临危受命，于2月1日就任日航的董事长。
在那个组织就是个伏魔殿、肯定会再次破产的、稻盛先生要晚节不保了等言论甚嚣尘上的情况下，为什么稻盛和夫会毫无顾虑地接受了复兴日航的使命呢？
2009年的12月份左右开始，政府与企业再生支援机构就曾拜托我担任董事长帮助重建日航。
对于航空运输产业我完全是门外汉，什么都不懂，因此，我一直答复说：我认为我并不是合适人选。即便如此，他们仍然坚持不断地向我发出邀请，说无论如何都想得到我的帮助。因此，我就开始进行了以下的种种考虑。
首先，如果无法成功将日航从破产困境中拯救出来并帮助其重建的话，那么在日本经济本来就一直非常低迷的情况下，也许会对日本整体经济造成巨大创伤。
其次，根据公司更生法，公司破产会导致大批裁员，即便如此，依然有32000多名员工将留在日航。在这样的情况下，如何守护他们的就业机会，成为重要的课题。
最后，失去日航意味着日本将失去一家大型航空公司。如此一来，日本航空运输产业就会出现垄断风险，这对于国民来说绝不是什么好事。我认为，有两家以上健康发展的航空公司互相竞争才是最好的状态。因为这三个理由，我接受了他们的邀请。
稻盛先生常常说，事业中大义必不可少。稻盛先生判断，日航的重建使命中正有这一大义。
这改革从大义展开了。
如果问现在公司是什么状态，答案其实就在三个月之前的数字之中。
来到日航的稻盛，首先诊断出日航破产的病根在哪里？
因为我是在什么都不懂的状态下就任的，所以首先我与领导层员工进行了各种各样的谈话，听取了他们的意见。我曾经从零开始一手发展了京瓷公司，因此从我的角度来看，日航是如霞关的官僚机构一般金字塔型的组织。在总公司负责经营的领导屈指可数的领导们决定了公司所有事项。这就是我对日航的第一印象。
经营，是在所谓（经营的）数字的基础之上进行的。
一直以来我都坚信这才是根本。
因此，我对他们说：利润计算表、资产负债表这些东西都是什么状况？拿给我看看。
看过以后，我一时间哑口无言。
因为他们给我看的是大概三个月以前的东西。而我认为，不知道现在的情况，经营就绝无可能顺畅进行。
包含相关公司在内的这样一个庞大的组织，本来就屈指可数的高层领导不能掌握其所有情况，甚至连支撑经营的最新数字都没有，这样看来我觉得破产是理所当然的事情。
大脑还在运转，内脏却功能失调。
这样的大组织直观来讲恰似人体。
人体由几十万亿个细胞构成，这些细胞集中在一起，形成了心脏、肺、肠胃、肝脏等各种内脏以及血管等各个部分。它们分批结对地一边拼命进行维持生命的活动，一边为人体机能更为顺畅而进行合作。
这就是说，在巨大的组织中，每一个现场都在自主、正常运转的同时，须保持彼此的联系与合作，以期组织整体能够正常发挥作用。
这样看来，因此我感觉领导层一直以来都是凭借以往的经验下达着各种指示，而接收指示的组织细胞却并不清楚这样的指示是否真的能使其良好地发挥作用。
结果，所有内脏都没能顺畅地运转。何况整个身体完全没能到达发挥团队精神使其健康活动的境地。这是我最初的想法。
★《老板，千万不要把企业做得太大》
第1章规模大、气势足型企业的内里乾坤
企业人均毛利低
大企业真的盈利高吗
不管是在日本还是在中国，有志于创业的人和已经创业的经营者肯定都会羡慕那些大企业。
几年前，我看到大企业时也会有公司规模竟然这么大，好羡慕啊这种想法，但现在我已经不再这么想了。
这是因为，大型的、有气势的企业实际上大多盈利不佳！
当然，有的大企业也确实具备盈利能力，能够从持续的扩大市场份额中赚到钱，只是这种企业并不多见。
如何判断企业的盈利能力
要想看清企业是否真的盈利，是否具有较强的盈利能力，我们就需要使用一定的指标。
这个指标就是（员工的）人均毛利。
毛利，我想大家都听过这个词。它指的是从营业额中扣除成本（为了销售而必须花费的费用）后剩余的金额（本书中使用的毛利，指的是会计用语中的销售总盈利一词）。
例如，在便利店等零售业中，所谓毛利是指从营业额中扣除采购费用剩下的金额。在汽车企业中，销售汽车的价格扣除生产汽车所用的材料费、工厂人工费等剩下的就是毛利。
总毛利除以员工人数就是人均毛利。
也就是说，人均毛利这一数值表示的是企业获得的利润（毛利）究竟是由多少人创造的，是了解企业真正实力的标准。
立刻了解人均毛利
即使是公开发售股票的上市企业，我们也能够计算出其人均毛利。这里讲一下计算方法。
首先，在网站上搜索上市公司年报。
打开年报后，找到从业人数状况的表格，表中会记载从业人数。至于从业人数的计算，要先找到实际劳动力再用从业人数 平均临时雇用人数0.5就可以计算出来。
销售总利润（毛利）会记载在财务报表中，只要找出其中记载的数据即可。
销售总利润除以从业人数得出的就是人均毛利。
不同企业的人均毛利自然也不相同。曾经，非上市企业的人均毛利大约为60万元，而上市企业的人均毛利为90万元。
无论是否上市，都存在人均毛利接近300万元的企业，不过这样的企业可谓凤毛麟角，大多数企业还是稳定在60万元左右。另外，还有一些企业的人均毛利在60万元以下。
大企业=盈利企业已不复存在,虽说如此，难道大企业就不盈利了吗？
我想，很多人都会有这样的疑问吧。必须告诉各位读者，真实情况就是如此，即使是那些众所周知的大企业，现在也有很多都陷入了情况严峻的不良经营中。
下面引用的人均毛利数值，来自日本具有代表性的电器制造企业所发布的2011年有价证券报告书。
松下118109（百万）330767（人）＝0.35736（万）
夏普24556（百万）56756（人）＝0.43343（万）
NEC54112（百万）109102（人）＝0.49650（万）
工资和经费也从毛利中扣除
人均毛利是员工工资和各种经费的来源。如果人均毛利是上面提到的60万元，则还应从中拿出工资、经费和利润，毛利少了，工资自然也就少了，这样一来，人均毛利就决定了工资水平。
现在所有的大企业都曾在过去受到过经济高速增长期的恩泽，获得了巨大收益（内部保留）。多亏了这笔储备金，大企业才得以继续维持较高的市场占有率和工资水平。
只是，这中间也出现了一些不和谐现象，如废除企业退休金、返聘上千人的早期退休人员、企业重组等，这些都是企业后劲不足的真实表现。
另外，还有一点需要注意：高速增长的企业员工人数在增加、企业营业额在提高，但大多数企业的人均毛利却越来越少。
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