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| 編輯推薦： |
当前国内绩效管理方面的书籍种类繁多，却不能很好地解决企业实际问题。不是内容陈旧，跟不上实践发展的需要，就是观念落后，不能全面反映现代绩效管理发展的趋势。鉴于此，我们开始考虑编写一本绩效管理方面的书籍，这本书的特点主要表现在以下三个方面：
1 理论与实践相结合。就绩效管理而言，当前绩效管理文献的基本特征是从管理者的视角出发、以＂应当怎样＂的知识形式出现，而对绩效管理观念、原则所依赖的理论和实证基础关注则非常少见。为了更好地理解绩效管理观念、原则背后的理论和实证基础，绩效管理研究就不可避免地需要更多地关注理论。本书专门设立一章系统阐述了绩效管理的理论基础。
2 体系结构清晰，便于学习与理解。本书从绩效管理理论、绩效管理流程以及绩效管理常用技术与方法三个部分入手，详细阐述了绩效管理的全貌。
3 内容新颖、语言平实、操作性强。本书努力从内容到形式上有所突破或创新。在内容取舍上，坚持实用性、针对性原则，并注重知识更新，尽可能将国际上先进的管理理论与实践以及我国企业、政府的管理经验引入。在形式上，不拘泥于固定格式，强调实用性与操作性。
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| 內容簡介： |
本书共12章，可以分为4个部分，以绩效管理的理论基础、体系设计与流程管理以及技术方法为主线，为读者呈现绩效管理的全貌。全书结构清晰完整，内容丰富翔实，语言简练通俗，案例鲜活生动。第一部分第1～第2章主要包含绩效管理的基本概念与基本理论，在总体论述绩效管理的本质与内涵的基础上，详细阐述了绩效管理的理论基础；第二部分第3～第8章涉及绩效管理的管理体系与基本流程，详细阐述了绩效管理的体系结构、绩效管理的计划、实施、考核、反馈以及结果应用等五个环节及具体问题，并融合大量的实践案例；第三部分第9～第11章涉及绩效管理的常用技术与方法，主要从实际操作角度介绍绩效考核的技术支撑，其中包括基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核等。第四部分第12章对绩效管理的未来发展趋势进行了分析与展望。
本书既适合高等院校经济类、管理类专业师生作为教材使用，也可以作为人力资源管理专业的研究生入学考试参考书目，还可以供企业实务工作者参考。
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| 目錄：
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第一章 绩效管理概述 1
第一节 绩效、绩效考核与绩效管理 3
一、绩效 3
二、绩效考核 6
三、绩效管理 6
四、绩效管理在人力资源管理中的
地位 9
第二节 绩效管理的现状 11
一、绩效管理思想的演变 11
二、从绩效考核到绩效管理：
管理方式的深刻变革 12
本章小结 14
思考题 14
案例分析 15
第二章 绩效管理的理论基础 17
第一节 绩效管理的一般理论基础 19
一、控制论 19
二、系统论 20
三、信息论 21
四、行为科学理论及管理学理论 23
第二节 绩效管理的直接理论基础 24
一、目标管理理论 24
二、目标设置理论 26
三、激励理论 29
四、成本收益理论 29
五、权变理论 30
六、管理控制理论 31
本章小结 32
思考题 32
案例分析 32
第三章 绩效管理的体系 33
第一节 绩效管理与战略规划 34
一、绩效管理的战略意义 34
二、绩效管理与战略规划之间的
关系 35
第二节 绩效管理的基本流程 41
一、绩效管理的过程 41
二、绩效管理各环节的有效整合 44
本章小结 45
思考题 46
案例分析 46
第四章 绩效计划 49
第一节 绩效计划的概述 50
一、绩效计划的含义 50
二、绩效计划的作用 52
三、绩效计划的制订 53
第二节 绩效指标 55
一、绩效指标的含义 55
二、绩效指标的分类 56
三、绩效指标体系设计的原则 58
四、提取绩效指标的方法 59
五、绩效指标体系设计应注意的
问题 60
第三节 绩效标准 61
一、绩效标准的含义 61
二、绩效标准的分类 61
三、绩效标准设计的原则 66
四、绩效标准制定的步骤 66
五、绩效标准设计应注意的问题 67
本章小结 68
思考题 69
案例分析 69
第五章 绩效管理的实施及过程控制 71
第一节 绩效管理过程控制的概述 72
一、绩效管理过程控制的内涵 72
二、绩效计划的实施过程 73
第二节 绩效计划实施过程中存在的
常见问题 76
一、过于强调近期绩效 76
二、缺乏有效绩效沟通 76
三、混淆或误解绩效标准 79
四、绩效管理过程中的认知误区 80
五、缺乏清晰的绩效记录资料 80
六、缺乏具体行动计划 81
第三节 绩效实施过程的有效控制 82
一、持续的绩效沟通 82
二、绩效信息的收集与分析 85
三、绩效实施过程中的反馈 87
四、管理者的指导与支持 89
五、绩效目标的修正 90
本章小结 92
思考题 92
案例分析 92
第六章 绩效考核 95
第一节 绩效考核概述 96
一、绩效考核的含义 96
二、绩效考核的意义及原则 97
三、绩效考核的内容 98
四、绩效考核的过程 100
第二节 常见绩效考核的方法 101
一、绩效考核方法的分类 101
二、相对绩效考核方法 102
三、绝对绩效考核方法 104
四、特征导向绩效考核法 108
五、行为导向绩效考核法 110
六、结果导向绩效考核法 113
第三节 绩效考核中存在常见问题及
对策 115
一、绩效考核中存在的问题 115
二、提高绩效考核有效性的建议 118
本章小结 120
思考题 120
案例分析 121
第七章 绩效反馈 123
第一节 绩效反馈概述 125
一、绩效反馈的内涵 125
二、绩效反馈的作用 125
三、绩效反馈的内容 126
四、如何做好绩效反馈 127
第二节 绩效反馈的形式 127
一、绩效反馈的分类 127
二、绩效面谈与绩效反馈 129
第三节 绩效反馈面谈 129
一、绩效面谈的内涵及目的 129
二、绩效面谈的原则 130
三、绩效面谈的内容 131
四、绩效面谈的过程 132
五、绩效面谈的一般技巧 134
本章小结 135
思考题 136
案例分析 136
第八章 绩效考核结果的调整与应用 139
第一节 绩效考核结果的调整及应用
原则 140
一、绩效考核结果的调整 140
二、绩效考核结果的应用原则 141
第二节 绩效考核结果的具体应用 141
一、绩效考核结果与绩效改进 142
二、绩效考核结果与人力资源
规划 144
三、绩效考核结果与员工的招聘 145
四、绩效考核结果与薪酬管理 146
五、绩效考核结果与员工职业
发展 147
六、绩效考核结果与人事政策
调整 148
本章小结 149
思考题 150
案例分析 150
第九章 目标管理法 153
第一节 目标管理的概述 154
一、目标管理的概念与内涵 154
二、目标管理的特点 156
三、影响目标管理的因素 157
四、目标管理的优缺点 158
第二节 基于目标管理法的绩效考核 159
一、导入目标管理的必要条件 159
二、目标管理的实施原则 160
三、目标管理考核法的实施步骤 161
第三节 目标管理考核法在实践中
存在的问题及对策 164
一、目标管理考核法在实践中
存在的问题 164
二、目标管理考核法的改进 165
本章小结 165
思考题 166
案例分析 166
第十章 关键绩效指标法 169
第一节 关键绩效指标考核法的概述 170
一、关键绩效指标考核法的内涵 170
二、关键绩效指标考核法的
核心思想 174
第二节 关键绩效指标体系的构建 174
一、构建KPI考核体系的价值 174
二、KPI体系的特征 175
三、KPI体系构建的过程 175
四、关键绩效考核法实施过程中
的注意事项 179
本章小结 181
思考题 181
案例分析 182
第十一章 平衡计分卡法 185
第一节 平衡计分卡概述 187
一、平衡计分卡的起源 187
二、平衡计分卡的概念与核心
内容 188
三、平衡计分卡的战略意义 193
四、平衡计分卡BSC与关键绩效
指标KPI的联系与区别 194
第二节 基于平衡计分卡的绩效考核 195
一、平衡计分卡的实施条件 195
二、平衡记分卡的实施流程 196
三、平衡计分卡在实施过程中的
注意事项 196
第三节 战略地图 200
一、战略地图的含义 200
二、战略地图与平衡计分卡之间的
关系 202
三、战略地图的作用与意义 202
本章小结 203
思考题 204
案例分析 204
第十二章 绩效管理发展的新趋势 207
第一节 绩效管理发展的总体趋势及
问题 208
一、绩效管理发展新趋势 208
二、绩效管理发展面临的问题 209
第二节 绩效棱镜理念初探 211
一、绩效三棱镜的概念及内涵 211
二、绩效三棱镜的优点 212
三、绩效三棱镜的不足 212
四、绩效三棱镜的适用范围 212
第三节 绩效仪表盘 213
一、绩效仪表盘的概念及内涵 213
二、绩效仪表盘的优势 214
三、绩效仪表盘的实施标准及
应用 214
本章小结 215
思考题 216
案例分析 216
参考文献 219
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| 內容試閱：
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第二章 绩效管理的理论基础
本章学习重点：
* 绩效管理的一般理论基础。
* 绩效管理的直接理论基础。
导入案例：
制度的力量
18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是由一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生。船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37%。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重。但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子，而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1%以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。
点评：这个故事告诉我们，绩效考核的导向作用很重要。企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性，忽视创造性，就不能给企业带来战略性增长，那么企业的目标就无法达成；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制订切实可行的计划，与经理达成绩效合作伙伴，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。
资料来源：http:wenku.baidu.comview60adfe4ef7ec4afe04a1df69.html，经网络资料整理而成。
管理理论和实践之间具有密切联系。正如麦格雷戈1960所言，"任何管理都是建立在设想、假设与归纳的基础之上的，也就是说，是以一定的理论为基础的"。"我们有可能做出不够充分的理论假设，但绝不可能在没有假设的前提下，制定出管理决策及措施。"然而就绩效管理而言，当前绩效管理文献的基本特征是从管理者的视角出发、以"应当怎样"的知识形式出现的，而对绩效管理观念、原则所依赖的理论和实证基础的关注则非常少见。为了更好地理解绩效管理观念、原则背后的理论和实证基础，绩效管理研究就不可避免地需要更多地关注理论。对绩效管理理论基础研究的性质和难度，不同的学者存在不同判断。例如，March Sutton1997认为，理论之于组织绩效研究如同皇帝的新衣一样绝大部分还是赤裸的。而Buchner2007认为，当前通行的绩效管理模型通常会透露出有关基础理论的迹象，只是它们从未被明确澄清过。本书认为绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次：一般理论基础包括控制论、系统论、信息论等；直接理论基础包括工作分析、目标管理、目标设置、激励理论、成本收益理论、目标一致性理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论等。
第一节 绩效管理的一般理论基础
一、控制论
自从1948 年诺伯特维纳发表了著名的《控制论：或关于在动物和机器中控制和通讯的科学》一书以来，控制论的思想和方法已经渗透到了几乎所有的自然科学和社会科学领域。维纳把控制论看作是一门研究机器、生命社会中控制和通信的一般规律的科学，是研究动态系统在复杂多变的环境条件下如何保持平衡状态或稳定状态的科学。他特意创造cybernetics这个英语新词来命名这门科学。"控制论"一词最初来源于希腊文mberuhhtz，原意为"操舵术"，就是掌舵的方法和技术的意思。在古希腊哲学家柏拉图的著作中，经常用它来表示管理的艺术。
一控制论的核心思想
控制论以系统方法为基础，主要研究复杂系统中的沟通信息流。20世纪30年代到40年代，伴随着工业自动化的逐步普及，形成了伺服机构理论即自动控制理论，控制论就是在这样的基础上产生的。控制论认为，无论是自动机器还是神经系统等都可以看作是一个自动控制系统，控制系统发出指令，作为控制信息传到系统各个部分，由系统各部分按指令执行之后再把执行情况反馈输送回来，反馈对系统的控制和稳定起着决定性作用，是控制论的核心问题。
二控制论如何作用于绩效管理
从控制论的角度分析，绩效管理是一个控制系统。这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后一环节的控制。就员工绩效管理而言，这也是一个因果链控制系统。绩效管理首先有预期的结果--绩效管理的目的，要达到绩效管理的目的，就必须有绩效评估，进行绩效评估的前提是必须对绩效进行沟通，绩效沟通的基础是绩效评估指标体系。这样绩效评估指标体系作为绩效沟通的因，绩效沟通是绩效评估的因，绩效评估是绩效反馈的因，绩效反馈是下一轮绩效指标体系的因，于是不断循环往复直至达到提高员工绩效的目的。绩效管理体系的因果链可以用图2-1表示。
图2-1 绩效管理体系因果链
资料来源：胡君辰，宋源. 绩效管理[M]. 成都：四川人民出版社，2008，35.
绩效管理体系是一个动态的控制过程，反馈和前馈存在于绩效管理的整个过程中，绩效评估指标体系的建立就是对员工绩效的前馈控制。绩效沟通中既包括前馈控制，又包括反馈控制，绩效沟通通过分阶段检查员工的工作绩效，提供反馈意见，同时将总结的意见用于下一阶段的前馈控制，绩效评估反馈的信息则用于下一轮的绩效改进。绩效管理系统的控制作用体现在评估者为了使被评估者达到提高绩效水平的目的而展开的活动中。评估者作为施控主体，被评估者作为受控客体，评估者通过与被评估者共同建立绩效评估指标体系、保持绩效沟通、进行绩效评估与反馈来控制被评估者的工作行为或工作结果，达到提高绩效的目的。
由于一个企业绩效管理系统所处的环境是在不断变化中的，因此绩效管理也是在不断变化的过程中实现的。可以说绩效管理的控制过程是一种动态过程，绩效管理系统是一种动态系统，当绩效管理控制所要达到的目的是某种稳态时，这种稳态在本质上是一种动态平衡。
总之，通过控制活动能提供用来调整目标与手段的反馈信息，在具有既定目标和既定的达到目标计划的情况下，控制职能包含着度量实际情况，把它们同标准对比，能传出用来协调组织活动，使之集中于正确方向并有利于达到动态平衡的信息。这一思想告诉我们，企业组织目标的实现必须依赖反馈控制原理，不断将企业目标执行的结果与既定目标相比对并调整企业组织活动不脱离原目标方向，显然这就是绩效管理能够控制企业组织战略目标实现的基本依据。
二、系统论
系统论思想源远流长，但作为一门科学的系统论，人们公认是由美籍奥地利人、理论生物学家L.V.贝塔朗菲L. Von. Bertalanffy创立的。他在1932年发表"抗体系统论"，提出了系统论的思想。1937年提出了一般系统论原理，奠定了这门科学的理论基础。但是他的论文《关于一般系统论》到1945年才公开发表，他的理论到1948年在美国再次讲授"一般系统论"时，才得到学术界的重视。确立这门科学学术地位的是1968年贝塔朗菲发表的专著：《一般系统理论基础、发展和应用》General
System Theory；Foundations，Development， Applications，该书被公认为是这门学科的代表作。
系统论运用完整性、集中性、等级结构、终极性、逻辑同构等概念，研究适用于一切综合系统或子系统的模式、原则和规律，并力图对其结构和功能进行数学描述。系统强调整体与局部、局部与局部、整体与外部环境之间的有机联系，具有整体性、动态性和目的性三大基本特征。
一系统论的核心思想
系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质，系统中各要素不是孤立存在的，每个要素在系统中都处于一定的位置，起着特定的作用。要素之间相互关联，形成一个不可分割的整体。根据系统论的观点，首先把企业看成是一个大的系统，企业管理由许多子系统组成；其次，企业组织是一个开放系统，它同周围环境不断地进行交流；最后，管理必须从企业组织整体出发去考虑和评价问题。
二系统论的基本方法
系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，并优化系统观点看问题。世界上任何事物都可以看成是一个系统，系统是普遍存在的。大至渺茫的宇宙，小至微观的原子，一粒种子、一群蜜蜂、一台机器、一个工厂、一个学会团体......都是系统，整个世界就是系统的集合。
三系统论如何作用于绩效管理
系统具有集合性、层次性和相关性，这些特征都对绩效管理有着不同的影响。
1 集合性。系统最基本的特征，一个系统由若干个子系统组成，绩效管理作为人力资源管理甚至整个企业管理的子系统，其水平高低对企业发展事关重大。
2 层次性。系统的结构是有层次的，企业绩效系统包括组织绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。
3 相关性。系统各要素相互依存、相互制约，对绩效而言，员工绩效、部门绩效与组织绩效是相辅相成的。
三、信息论
信息论将信息的传递作为一种统计现象来考虑，给出了估算通信信道容量的方法。信息传输和信息压缩是信息论研究中的两大领域。这两个方面又由信息传输定理、信源－信道隔离定理相互联系。香农被称为"信息论之父"。人们通常将香农于1948年10月发表在《贝尔系统技术学报》上的论文《通信的数学理论》A Mathematical Theory of Communication作为现代信息论研究的开端。
一信息论的主要思想
20世纪20年代，香农和维纳从通信和控制的角度提出了信息的概念。现代化的企业是一个复杂的大系统。在整个系统的生产经营活动中贯穿着两种"流动"：一种是人力、物力、财力的流动；另一种是随之产生的大量数据、资料、指标、图纸、报表等信息的流动。前一种流动是企业生产经营活动的主体流程，这种流动是否畅通，在很大程度上决定着企业生产经营活动的好坏。为了使企业经营达到最优效果，就必须对人流、物流、财流加以科学地计划、组织和调节，使其按照一定的规律运动，而人流、物流、财流畅通的前提条件是信息流的畅通。信息流的任何阻塞都会使人流、物流、财流造成混乱，有损于企业生产的经济效果。因此，一个现代化的管理系统必须具有信息系统的功能，要能够对企业内部和外部的信息进行完整地收集、正确地加工、迅速地传递，以及有效地使用等，以保证信息流的畅通。
二信息论如何作用于绩效管理
从信息论的角度看，绩效管理过程就是一个信息过程。信息理论认为绩效管理信息获取的真实度及其快速性是绩效管理的关键。
在绩效管理的过程中，对信息的要求可以归结为及时、准确、适用、经济。面对大量的、庞杂的信息流，如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息，那么，评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制，绩效管理职能就无法发挥。绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量。信息是企业管理的基础，绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈。评估者与被评估者之间通过各种报表、数据、指令等信息关系发生联系。评估者的任务就是通过信息系统了解信息、处理信息，然后做出正确决策，有效地组织和协调绩效管理系统的各种活动。绩效管理系统中的反馈循环过程包括绩效评估指标体系的建立、绩效沟通、绩效评估、绩效反馈，将绩效改进计划用于下一次绩效评估指标体系的建立。每经过一轮循环，绩效管理工作的质量就提高一步，如图2-2所示。
因此，信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。
图2-2 管理系统中的信息反馈
资料来源：胡君辰，宋源. 绩效管理[M]. 成都：四川人民出版社，2008，38.
四、行为科学理论及管理学理论
绩效是组织一切管理实践的指向所在。在这个意义上，广义的"绩效管理"即管理。从狭义的特别是从人力资源管理的视角来看，绩效管理观念在传统人事绩效评估的基础上发展而来，形成于20世纪70年代，发展于20世纪80-90年代。因此，从广义上讲，行为科学与管理学领域很多理论对绩效管理也产生很深的影响。
一行为科学管理理论概述
行为科学管理理论是综合应用心理学、社会学、社会心理学、人类学、经济学、政治学、历史学、法律学、教育学、精神病学及管理理论和方法，研究人的行为的边缘学科。它研究人的行为产生、发展和相互转化的规律，以便预测人的行为和控制人的行为。
目前行为科学已在管理上得到广泛的应用，并取得了明显的成效。它的成功改变了管理者的思想观念和行为方式。行为科学把以"事"为中心的管理，改变为以"人"为中心的管理，由原来对"规章制度"的研究发展到对人的行为的研究；由原来的专制型管理向民主型管理过渡。
二现行的行为科学管理理论的论点
现行的行为科学管理理论主要包括以下四个问题。
1 人性假设是行为科学管理理论的出发点。其中各个时期、管理者对管理对象的认识可以分为六种基本类型：工具人假设；经济人假设；社会人假设；自我实现人假设；复杂人假设；决策人假设。
2 激励理论是行为科学的核心内容，具体包括需要层次理论、行为改造理论、过程分析理论三个方面的相关理论。
3 群体行为理论是行为科学管理理论的重要支柱，掌握群体心理是研究群体行为的重要组成部分。
4 领导行为理论是行为科学管理理论的重要组成部分，包括对领导者的素质、领导行为、领导本体类型、领导方式等方面的研究。
三行为科学管理理论的主要特点
行为科学管理理论的主要特点如下。
1 把人的因素作为管理的首要因素，强调以人为中心的管理，重视职工多种需要的满足。
2 综合利用多学科的成果，用定性和定量相结合的方法探讨人的行为之间的因果关系及改进行为的办法。
3 重视组织的整体性和整体发展，把正式组织和非正式组织、管理者和被管理者作为一个整体来把握。
4 重视组织内部的信息流通和反馈，用沟通代替指挥监督，注重参与式管理和职工的自我管理。
5 重视内部管理，忽视市场需求、社会状况、科技发展、经济变化、工会组织等外部因素的影响。
6 强调人的感情和社会因素，忽视正式组织的职能及理性和经济因素在管理中的作用。
四行为科学对企业管理的影响
行为科学对企业管理的影响主要有如下几点。
1 强调企业管理中人的因素的重要性。
2 主张从社会学、心理学的角度来研究管理。
3 重视社会环境、人们的相互关系对劳动效率的影响。
4 认为行为是人的思想、感情、欲望在行动上的表现，管理的作用就在于使人们因措施的刺激而产生一种行为动机。
5 要从人的行为本性激发出动力。
五管理学理论
对绩效管理有较大影响的管理学理论包括：马斯洛的人类需求层次论、佛隆的期望值理论、麦克利兰的成就需要理论、布莱克-莫顿的管理风格理论等。
第二节 绩效管理的直接理论基础
一、目标管理理论
"目标管理"既是一种组织管理模式，也是一种管理思想和管理哲学的体现。它的形成经历了较长的时期，是由众多管理思想大师一起完成的，而德鲁克就是他们之中搭上最后一块积木的人。
一目标管理理论的主要思想
20世纪50年代，彼得德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下。
1 企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现。
2 目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
3 每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。
4 管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我控制、自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制。
5 企业管理人员对下级进行评估和奖惩也是依据这些分目标。
二目标管理理论的特征
目标管理的最大优点在于：以目标给人带来的自我控制力取代来自他人的支配式的管理控制方式，从而激发人的最大潜力，把事情办好，把工作做好。
目标管理有两个显著的特点：一是强调组织计划的系统性；二是强调目标制定过程本身的激励性。
三目标管理的过程
典型的目标管理包括八个步骤：①制定组织的整体目标和战略；②在经营单位和职能部门之间分配主要目标；③单位管理者与其上司一道合作确定具体目标；④在部门成员的合作下将具体目标落实到每位员工身上；⑤管理者与下级共同制订计划并达成协议；⑥实施行动计划；⑦定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果；⑧通过基于绩效的奖励强化目标的成功实现。
四目标管理和绩效管理的关系
绩效管理的过程尤其是绩效计划阶段包含目标管理。一方面，目标管理的实施离不开绩效管理。目标管理不仅将目标作为一种激励的因素，也将目标作为员工考核的标准，进行目标管理就必然要进行绩效管理。另一方面，目标管理是绩效管理推行的前提之一，设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏。很多企业绩效考核推行不下去的根本原因就在于目标设定的不合理。有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制，无论如何努力也达不到绩效目标。在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。那么如何科学合理地制定绩效目标并使其得到贯彻执行呢？目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础，也为绩效管理提供了可行性论证见图2-3。
图2-3 目标管理在人力资源绩效管理中的位置
资料来源：改编自http:wenku.baidu.com.
二、目标设置理论
一目标设置理论概述
美国马里兰大学管理学兼心理学教授洛克E.A.Locke和休斯G.L.Huse在研究中发现，外来的刺激如奖励、工作反馈、监督的压力都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动指向与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。于是，在一系列科学研究的基础上，洛克于1967年最先提出"目标设置理论"Goal Setting Theory，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。
二目标设置理论的基本模式
目标有两个最基本的属性：明确度和难度。
从明确度来看，目标内容可以是模糊的，如仅告诉被试者"请你做这件事"；目标也可以是明确的，如"请在10分钟内做完这25道题"。明确的目标可使人们更清楚要怎么做，付出多大的努力才能达到目标。目标设置得明确，也便于评价个体的能力。很明显，模糊的目标不利于引导个体的行为和评价他的成绩。因此，目标设置得越明确越好。事实上，明确的目标本身就具有激励作用，这是因为人们有希望了解自己行为的认知倾向。对行为目的和结果的了解能减少行为的盲目性，提高行为的自我控制水平。另外，目标的明确与否对绩效的变化也有影响。也就是说，完成明确目标的被试者的绩效变化很小，而目标模糊的被试者绩效变化则很大。这是因为模糊目标的不确定性容易产生多种可能的结果。
从难度来看，目标可以是容易的，如20分钟内做完10个题目；可以是中等的，20分钟内做完20个题目；可以是难的，20分钟内做完30个题目；或者是不可能完成的，如20分钟内做完100个题目。难度依赖于人和目标之间的关系，同样的目标对某人来说可能是容易的，而对另一个人来说可能就是难的，这取决于他们的能力和经验。一般来说，目标的绝对难度越高，人们就越难达到它。有400多个研究发现，绩效与目标的难度水平呈线性关系。当然，这是有前提的，前提条件就是完成任务的人有足够的能力、对目标又有高度的承诺。在这样的条件下，任务越难，绩效越好。一般认为，绩效与目标难度水平之间存在着线性关系，是因为人们可以根据不同的任务难度来调整自己的努力程度。
需要强调的是，在目标设置与绩效之间，除了上面两个因素外，还有其他一些重要的因素会产生影响。这些因素包括对目标的承诺、反馈、自我效能感、任务策略、满足感等。我们可以用目标设置模型来说明，如图2-4所示。
图2-4 目标设置模型
资料来源：http:baike.baidu.comview635658.htm
三目标设置理论和目标管理理论的比较
目标设置理论和目标管理理论有某些相似之处，但又不尽然。目标管理强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的；目标设置强调把组织的整体目标转化为组织单位和员工个人的具体目标，而且低层次单位的管理者共同参与自己目标的设置。将目标设置和目标管理理论作对比，我们发现目标管理和目标设置理论都提倡具体的目标和绩效反馈，当目标足够困难时，目标设置能带来更高的个体绩效，目标管理也更有效，唯一不同的地方可能是关于参与的问题：目标管理激励主张参与，主要好处在于它引导员工建立更难达到的目标；而目标设置理论表示给下属制定目标效果一样好。
四将目标设置理论运用在绩效管理中应注意的问题
企业目标是企业凝聚力的核心，它体现了职工工作的意义，能够在理想和信念的层次上激励全体职工。目标设置是目标激励的重要组成部分，在工作中设置什么样的目标才能达到目标与绩效的优化组合，设置的目标与个体的切身利益密切相关。因此，管理者和员工在目标设置过程中应注意以下几个方面的问题。
第一，目标设置必须符合激励对象的需要。激励对象的工作成就应同其正当的获得期望挂钩，使激励对象表现出积极的目的性行为。员工只有真正认识到设置的目标合乎自己的期望和需要时，才会在目标实现的过程中付出大量而有效的努力，否则不会对员工的工作产生激励作用。
第二，注意目标设置的具体性。目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。具体的目标更接近于员工自己的利益，并使员工能够在不断的反馈中体验到成就感。但过于具体的目标又显得组织混乱，造成管理上的困难，也不利于企业对目标的宏观调控。因此，企业只有在某个整体目标的指引下，设置适当的具体的目标，这样更能提高工作绩效。
第三，注意目标的阶段性。实现一个短期目标可以使人较快地看到自己的进步，看到自己的努力和成绩之间的关系，并产生不断进取以达到下一个目标的愿望。如果时间制定得太长，就会使人觉得很难达到，从而挫伤人们工作的积极性。所以在目标制定的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。应将长远目标分解为阶段目标，要把长远目标同阶段目标有机地结合起来，将长远的理想同近期的需要结合起来，掌握工作节奏，分段达到预期的目标。
第四，目标难度的拟定上要适当，过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。设置的目标既要切实可行，又要振奋人心。同一目标对不同人有着不同的难度，企业员工可以根据不同的任务难度调整自己的努力程度。针对不同岗位上的员工以及员工能力间的差异设置合适的目标，将目标难度的设立与员工能力的高低和目标承诺结合起来，即有足够的能力和高度的目标承诺时可以设置难度较大的目标，否则要做出适当调整。
第五，合理运用反馈机制。从心理学上分析，取得结果被承认后反馈于劳动者，使其产生积极的情绪反应，从而激励个人持续不断的、以更高的热情进行工作，其结果形成一个正反馈的连锁反应和产生性循环，使两终端互为能量补充。如果不让员工意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，则绩效不会有所改善。有效的管理者应当以一种能够诱发积极的行动反应的方式来向员工提供明确的绩效反馈。具体应注重以下几点：①反馈应当是经常性的，使员工在正式的评价过程结束之前就几乎能够知道自己的绩效评价结果。②鼓励下属员工积极参与绩效反馈过程，运用"解决问题法"，即管理者和员工在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决员工绩效中所存在的问题。绩效反馈要提供准确的反馈，其中既包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可，赞扬员工的有效业绩会有助于强化员工的相应行为。③将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上，进行负面反馈时要避免对员工作为一个人而存在的价值提出疑问，要做到这一点就必须把绩效反馈的重点放在员工的行为或者结果上。④制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。
第六，鼓励员工参与个人目标和企业目标的设置，参与目标设置的员工比被领导者分配目标的员工更能建立较高的目标并取得较高的工作绩效，因为参与目标设置本身就是增强了员工对目标的承诺，而员工被动地接受目标会导致出现设置的目标与自身需要不一致的地方，因此可能影响工作效率和目标的实现。
第七，目标设置应注重对员工努力程度的反映，进行个性化的工作衡量。员工存在着能力、资历、个性性格等各方面的个体差异，所以目标设置应具有个性化。而要达到目标设置的个性化，就应注重反映各个员工进行工作的努力程度的衡量，而不是用一个尺子去衡量所有的人，这样才能最大限度地激发每个员工的工作积极性。具体来讲，首先在设置工作目标时应尽量征询每个员工的意见，尽量针对其个人设置个性化的工作目标，由此而使其对工作目标有尽量的认同感，着重避免所给予其的工作任务有"吃不饱"或"吃不了"的现象；其次，应结合其个人意见制定多个步骤并制定各步骤的目标，使其能在逐个完成工作目标时，看到自己的进步和实现单元目标的希望，消除工作中的枯燥感，提高挑战欲望和成功感，增强自信心；最后，目标反馈主要以员工个人成绩的提高程度作为评价基础，强调个人的努力，淡化个人的能力，使员工在单元目标的引导下，为实现其长远和整体目标而努力。
三、激励理论
一激励理论的主要思想
激励理论是行为科学的核心理论，又是管理心理学、组织行为学的重要内容。大致有四种激励理论：①需要激励模式，认为人的需求是多层次的，低层次满足后才会转而追求高层次的需求，马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论影响最为广泛；②动机-目标激励模式，理论基础源于弗鲁姆提出的期望理论，用公式表示为：激励力=期望值效价；③权衡激励模式，理论基础为亚当斯提出的公平理论。他认为员工更为关注的不是报酬的绝对值大小，而是报酬的分配是否公平合理以及自己是否受到公平待遇；④强化激励模式，依据的激励原理是斯金纳的强化理论。
二激励理论与绩效管理之间的关系
激励理论对绩效管理的实施有如下指导作用：在需求激励模式下，当员工低层次的需求满足后转而产生高层次需求，表现为希望知道自己绩效水平如何，希望自己的工作成绩得到企业的认可，实现自我超越，而这些需要通过绩效管理才能实现，所以员工具有期待绩效管理的内心愿望；在动机-目标激励模式下，我们在进行绩效管理，制定绩效目标时，既不宜低，也不宜高，目标制定要适度；在权衡激励模式下，绩效目标事先沟通且可衡量，绩效管理体系严密，尽管存在评估者的误差，但绩效管理模式下的评估显然更能使员工感到公平，更能激发员工潜能。绩效评估结果的运用本身就是以绩效为基准的正强化、负强化过程，这正符合强化激励理论的思想。
四、成本收益理论
一成本收益理论的主要内容
从纯经济学角度看，收益大于成本的预期是人们行为的基本出发点，因而也是人类社会的首要理性原则。管理活动是一种价值产出，任何一项管理职能存在的意义在于此项管理活动正在或者即将为企业创造经济效益，即实现收益和潜在收益之和大于管理职能本身的成本。
二成本收益理论与绩效管理的关系
成本收益理论对绩效管理的指导意义体现在两个方面：一是就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看作是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；二是就企业而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在收益之和，只有这样，企业才存在实施绩效管理的经济学理由。
五、权变理论
一权变理论的主要思想
权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论，是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。进入70年代以来，权变理论在美国兴起，受到广泛的重视。权变理论的兴起有其深刻的历史背景，70年代的美国，社会不安，经济动荡，政治骚动，达到空前的程度，石油危机对西方社会产生了深远的影响，企业所处的环境很不确定。但以往的管理理论，如科学管理理论、行为科学理论等，主要侧重研究加强企业内部组织的管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用的、最合理的模式与原则，而这些管理理论在解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于所处环境状况的理论，即权变理论，"权变"的意思就是权宜应变。
二权变理论的优点
权变理论有以下几点突出的优势。
1 其理论得到了大量以经验为依据的研究支持。在流行报摊上充斥着"如何成为一名成功的领导者"之类书籍的时代，权变理论提供了一个有着悠久传统的研究方法。许多研究者检验后都发现它是能够解释如何获得有效领导的确实可信的学说。也就是说，权变理论在研究方面是有基础的。
2 通过思考工作情境对领导者的影响，权变理论拓展了我们对领导力的理解。在权变理论发展之前，领导力理论主要着重于探讨是否存在一种单一的、最好的领导方式如特质学说，而权变理论强调了领导者风格和不同情境要求之间的关系。事实上，权变理论将重点转移到了领导情境上，特别是领导者与工作情境之间的关联。
3 权变理论有预见性，因此提供了关于特定情境下可能有效的领导模式的有用信息。根据"最难共事者"测验LPC提供的数据和三个情境变量的描述即领导者-下属关系，任务结构和职位权力，我们可以判断某个人在特定的情境下成功的概率。这使得权变理论具备了其他领导力理论所没有的预见性和判断力。
4 该理论实用性很强，因为它不要求人们在任何情况下都有效率。团队的领导者们常常觉得自己有必要成为万能的人，但这对于领导者而言要求过分了。权变理论认为领导者不该希望自己在所有情况下都能领导，公司应尽量将领导者安置在与他们的领导风格相符的工作岗位上。当领导者明显被放在错误的情境中时，就该调整工作情境变量或者把领导者调动到另一个岗位上。权变理论使领导者与其所处的工作情境相符，但是没有要求领导者适合每一种情况。
5 权变理论为团队提供了一些关于领导者风格的数据，对于更全面地描述领导方式比较有用。LPC测验得分和人力资源计划中的另一些评估结合，可以构成员工个人资料，这些资料可用于决定员工在哪个岗位上工作才能最好地为公司服务。
三权变理论与绩效管理之间的关系
对所有企业而言没有一个统一的，在所有情况下都适合的最优绩效管理体系，绩效管理体系的设计必须建立在对企业内外环境进行分析的基础上，并随着环境变化适时调整。具体如下：在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身的特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化，根据权变理论，企业在选用自己的绩效评估方法时，首先要弄清自身所处的内部环境和外部环境，应用该方法的其他企业有何可借鉴的地方，分析该方法发挥作用的前提条件，才能加以变通，使之在本企业中真正被有效地运用；在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。不同文化环境导致不同的领导方式、不同的工作氛围，因此根据权变理论，绩效管理体系在设计时一定要综合考虑多方面的因素。
六、管理控制理论
一管理控制理论的主要思想
管理控制理论是以系统论、控制论思想对管理问题研究的新兴学科。开始主要在财务、会计、审计领域应用，后来扩展到一般管理领域。近几年，研究者、管理者越来越多地认同，它在复杂多变的管理情景下对战略指导、战略实现具有重要作用。这一理论有两个研究思路。
一是广义管理控制administrative control：认为管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段，强调管理控制就是管理的控制职能，其内涵就等于内部控制。
二是狭义管理控制management control：以控制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是"经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程"，是为组织信息的收集、传输、处理和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经营目标加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。它的目标是经营管理活动的效率和效果，控制主体是管理层，控制对象是战略执行过程。狭义的管理控制模型思路清晰、体系完善，对绩效管理的研究具有直接的借鉴意义。
二管理控制理论与绩效管理之间的关系
绩效管理和管理控制存在密切联系，如西蒙斯Simons，2000就将绩效管理系统定义为"管理者用以维持或改变组织行为模式的基于信息的、正式的常规流程"。奥特利Otley，1999认为，由于这些信息的提供是由管理控制系统来完成，因此管理控制系统研究应当以绩效管理的主要实践问题为基本框架。另外，有研究者提出绩效管理实践和研究应当以管理控制理论为基础李达辉，2003；徐红琳，2005。
本 章 小 结
从各种绩效管理教材的总体情况来看，绩效管理被普遍认为是为实现组织战略目标而采取的系统化管理实践，"是一个识别、测量和开发个人及团队绩效，并使其与组织战略目标保持一致的持续性过程"。显然，绩效管理既然是一套有目的的、系统化的管理实践，就必然存在其理论基础。但是考察表明，不同教材在着力阐述绩效管理应当"如何做"的同时，对于绩效管理的理论基础的分析却相当的模糊和不完整。本书认为绩效管理作为一项实践性很强的管理活动，其背后蕴含较为深厚的理论基础，具体来说，其理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次：一般理论基础包括控制论、系统论、信息论等；直接理论基础包括工作分析、目标管理、目标设置、激励理论、成本收益理论、目标一致性理论、组织公平感理论、权变理论、信息市场理论等。
思 考 题
1. 绩效管理的理论基础有哪些？
2. 系统论、信息论与控制论与绩效管理之间的关系是什么？
3. 权变理论与绩效管理之间有何关系？
案 例 分 析
张经理的烦恼
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务、基本完成工作任务等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此，在业绩考评时无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表上勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑：为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
资料来源：改编自http:www.docin.comp-793972634.html?_t_t_t=0.660322891548276
讨论题：
1. 该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？
2. 选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
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