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| 編輯推薦： |
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本书内容涵盖班组长必知必备的素质及能力，工作标准、现场管理、工作重点、目标管理、工具管理、生产物料管理、品质管理、团队管理、现场5S管理、订单交期与生产计划、管理方法、安全管理等全方位无死角，一本书打造金牌班组长，是超接地气的中国式班组长管理经验总结。
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| 內容簡介： |
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书稿阐述了制造业企业班组长工作标准及角色定位，包括班组长角色的认知、职业素养和心态团队建设等。详细介绍了班组长现场工作时应该注意的问题，需要具备的管理知识及具体各项工作应该如何管理，内容涵盖了班组长工作的方方面面，详细而具体。
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| 關於作者： |
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王兴旺，1974年出生，工商管理硕士，高级企业管理顾问，资深职业经理人。曾就职于珠三角大型外贸以及大型民营企业，历任基层主管、部门经理、常务副总经理、总经理等职，有近二十年的大型外资、民营企业全盘管理经验。作为资深职业经理人、制造企业管理改善专家，作者从任职一线实战基层主管到现代化企业变革经营的全盘高级职业经理人CEO，积累了大量丰富的实战管理经验，基于企业管理变革过程中的种种问题及解决方法，成功主导过企业局部和全盘性的管理变革，均取得良好的效果。同时，作者先后被北京汪中求企业管理咨询有限公司、广州致巍企业管理咨询有限公司特聘为高级企业管理顾问老师和高级咨询师，操作了多家企业经营变革和管理咨询的成功案例。
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| 目錄：
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第一章班组长角色定位及工作标准
第一节班组长角色定位
一、班组长的角色认知
二、班组长的作用
第二节班组长职业素养和职业心态
一、班组长的职业素养
二、班组长的职业心态
第三节班组长的职能、职责及权限
一、班组长工作职能
二、班组长岗位职责
三、班组长的权限
第二章班组长现场管理知识
第一节班组长应具备的任职资格
一、现场管理知识
二、设备与工具管理知识
三、品质管理知识
四、如何组建高绩效班组团队
五、班组长任职要求
第二节班组长应掌握的六大职能
一、班组长工作职能之订单交期管理
二、班组长职能之生产效率管理
三、班组长工作职能之产品质量管理
四、班组长工作职能之成本控制管理
五、班组长工作职能之团队士气管理
六、班组长工作职能之安全管理
第三节班组长的管理能力
一、班组团队建设能力
二、班组管理沟通能力
三、班组管理指导能力
四、班组管理改善能力
五、班组管理组织能力
六、班组管理激励能力
七、班组管理控制能力
第三章班组长实战管理
第一节班组长日常管理工作重点
一、班组长日常管理基础
二、每日工作事项
三、每周工作事项
四、每月工作事项
第二节识别浪费
一、浪费的定义
二、七种浪费
三、消减浪费
第三节生产派工
一、生产派工
二、明确工作目标
三、如何开好班组会议
第四章目标管理
第一节什么是团队目标管理
一、如何设定团队目标
二、如何分解团队目标
第二节如何实现团队目标
一、如何编制班组作业计划
二、生产过程管理控制
三、班组长如何做好计划变更管理
第五章生产设备与工具管理
第一节设备管理基础
一、什么是设备及工具
二、设备的类型
三、生产与设备的关系
四、设备对生产的影响
五、生产工具如何分类
第二节设备管理规划
一、生产设备基础资料的规范管理
二、班组生产设备管理规划
第三节设备维护与保养
一、设备点检
二、设备润滑
三、设备保养
四、排除故障诊断分析与预防管理
第四节生产工具管理
一、生产工具造册登记管理
二、工具的领用管理控制
三、工具保管
四、如何规范整理工具
第六章生产物料管理
第一节生产物料需求规划
一、明确生产备料标准定额
二、如何计算物料需求定额
三、如何做好生产领料
四、如何填写领料单
五、填写物料申请单的注意事项
第二节生产备料管理
一、什么是生产备料
二、生产备料的依据
三、备料作业
第三节物料搬运及储存管理
一、如何做好物料搬运管理
二、现场物料储存管理
三、物料使用过程控制
四、呆滞、废料预防及处置
五、物料退仓管理
六、物料盘点
第七章质量保证
第一节如何推动班组质量管理
一、影响班组产品质量的因素
二、班组品质管理的原则
三、防止不良品的要诀
第二节生产过程品质控制
一、品质控制三不原则
二、检验管理控制
三、标准化管理
四、现场4M1E管理
五、制程巡检管理
六、不良品判定与处理
第三节如何开展QC小组活动
一、QC小组的类型
二、QC小组活动程序
第四节品质改善工具
一、品质管理（旧）七大手法
二、品质管理（新）七大手法
第五节全面品质管理
一、什么是TQM
二、TQM的特点
三、TQM的方法
第八章班组团队管理
第一节班组团队管理基本要求
一、班组定岗定编管理
二、班组人员定岗管理
三、班组员工出勤管理
第二节班组教育培训管理
一、班组员工教育培训的内容
二、班组多能工培训管理
三、班组核心技术人员的培训管理
第三节班组沟通管理
一、班组沟通方式
二、班组长沟通的方法
三、如何惩戒员工
第四节班组冲突管理
一、班组团队出现冲突的原因
二、处理团队冲突的方法
第五节如何组建班组团队
一、为什么要组建班组团队
二、成功班组团队的特点
三、让团队成员感觉自己是最优秀的
四、班组长与执行力
第九章现场5S管理
第一节如何推行5S
一、何为5S管理
二、如何推行5S
第二节推行5S管理活动方法与措施
一、班组推行5S管理的方法
二、班组推行5S活动实战范本
第十章订单交期与生产计划
第一节订单交期管理
一、什么是订单交期
二、订单交期瓶颈转移和改善控制
第二节订单交期管理控制
一、了解、分析月度生产计划
二、如何制订周生产计划
三、生产负荷产能分析
四、紧急订单的处理
五、生产进度控制
六、工作业绩评估与改善
第十一章管理方法
第一节管理循环法
一、何为管理
二、管理循环定义
三、管理循环法运用
第二节5W1H法
一、什么是5W1H管理法
二、5W1H管理法的应用
三、5W1H与现场管理实战案例
第三节流程管理
一、什么是流程管理
二、流程管理基本原则
三、班组长工作流程管理应用
第四节工作改善
一、工作改善的方法
二、工作改善步骤
第十二章现场安全管理
第一节安全教育培训
一、新进员工三级安全教育培训
二、班组安全教育培训的内容
第二节班组安全生产管理
一、什么是安全隐患
二、容易发生生产事故的因素
三、生产安全规范管理
四、消除安全隐患与改善安全隐患
五、职业病预防管理
第三节安全事故防范处置
一、安全事故的起因
二、安全事故预防管理
三、安全事故防范措施处理
第四节工伤事故分析和处理
一、工伤事故分析
二、收集现场物证
三、采集事故相关材料信息
四、事故有关背景材料
五、工伤事故的原因分析
六、明确工伤事故责任
七、事故结案
第五节生产安全实战案例
实战案例5.1
实战案例5.2
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| 內容試閱：
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序 班组长进入企业培训第一方阵
汪中求
中国太多的企业管理培训不一定有收益。名为培训实为落实年度计划者有之，为培训而培训以求高管心安者有之，以鼓动为内容的打鸡血式有之，领导心血来潮的灌输式有之，跟时髦找名家来忽悠者有之，以培训名义的组建商圈有之，跑进大山里玩两天取名为特训者有之，如此等等，不一而足。
中国企业大面积接受管理培训应该始于20多年前，近10年逐渐走高，一度过热。总结这20多年来企业培训走过的路，大约分为两个阶段：第一阶段是振奋精神，提升自信；第二阶段是上下求索，鱼龙混杂。新常态下，供给侧结构性改革，国内经济日趋困难，企业面临更多考验，企业培训也会逐渐进入第三阶段，就是回归理性，学以致用。
第一阶段有个重要人物不能不提，他就是来自台湾的陈安之先生。汶川地震那年，在上海的一次捐赠活动上，我和陈老师挨着坐，我和他说过一段话，不知他是否还记得：你在大陆培训界有两功两过，功之一是给大陆引入成功学，使文革后灰头土脸的大陆青年开始有了一点自信，敢昂首走出去，敢敲开人家总经理的办公室大门。功之二是使培训成为大陆的一个新产业，包括我也是受益者。过之一是你的成功学有些过，受过类似训练的小青年动不动就拍着胸脯说我能，刚出校门似乎都可以当副总经理，凭什么？不知道。过之二是你的课程名为成功学，但内容基本是营销，主要是推销，很多案例的真实性也值得怀疑。
不管我对陈老师的评价有几分准确，但他对中国大陆培训行业的影响不仅巨大而且深远，至今还有很多老师走的是陈安之的路子，包括一些名牌老师，至少背影太像了。
第二个阶段，光怪陆离的培训市场里，林子大了什么鸟都有。借企业管理培训的名义，众神粉墨登场：名人演讲讲什么都行、都对，把一些古文拿出来谈心得就叫国学，孔子、老子、孙子都翻出来做老总，更蹊跷的是干脆穿上道袍或袈裟去学当董事长。
这个阶段，名头大的已经远远超过前辈陈安之。身上一件西服脱下，当场可以天价卖给学员，据说有了仙气。在此之前，我没有见过仙，只知道老家人经常提到半仙，但我所知的半仙就是天上知一半，地上全知道，其实什么都不知道。
记得那英唱过一首歌，歌词有再也不能那么过，再也不能那么活。企业管理培训也不能再瞎折腾。当然，如果说的不是企业管理培训，那就不用讨论了，因为每个人都有权利去学佛、学道，任何人也无法阻挡你去传播游击战军事思想和亮剑精神。但如果是实实在在的企业管理培训，就得回归理性，就得清楚地知道企业到底需要什么，怎么才能对员工有益。
春节期间读刘力红博士所著的《思考中医》一书，说实话，书中阐述的中医原理我也不懂，但其中提到的药病症因机宜几个概念及其相互关系对我很有启发。
只要是中医，都知道一句话：医之不存，药将焉附。不知道怎么治病，甚至连病都没弄明白，药有什么意义。这是很简单的道理。但是，企业管理培训不谈医，只论药的现象很普遍。如果企业培训是为了治病或强身，一上来就是什么什么课，培训老师们卖的也是什么什么课，那么课便只是药或是保健品。但是，企业目前的问题在哪，如何确认已经发现的问题，若干问题有怎样的轻重缓急关系，怎么才能解决或部分解决问题，借助什么力量解决问题，如此等等，首先需要弄明白。课不重要，药不重要，至少课与药不须优先考虑。
以上提及的管理问题就是病，但病是有症的，病是根据症得出的判断。企业管理表现出来的症形形色色，背后存在不同的因，因此同一种症可能源于不同的因，自然就不一定是同一种病。比如，员工迟到这种症，有可能来自于完全不同的因，更不是同一种病。有的是由员工偶尔出现的个人及其家庭因素造成的，有的可能是由于企业太少考虑员工住宿条件和交通条件所致，也有因为月度奖金发放不合理短时间内集中出现员工迟到，甚至直属上司领导方式不当或徇私舞弊等都会增加员工迟到的可能。如果大面积的经理人员迟到，那就很危险，得考虑有没有集体跳槽的可能，迟到有时是跳槽的前兆。这些，大概就是中医讲究的辨证求因，审因论治。
中医说上工察微，下工察同，意思是好的医生会从细微之处分析各种可能性，病症因一定要把握准确，但是比较差的医生总是很简单地把某种症看成相同的因，草率地认定为相同的病来治。清末《医法圆通》的作者郑钦安说：用药一道，关系生死，原不可以执方，亦不可以执药。贵在认证之有实据耳。认证，太重要了。不要执着于某一种处方和某一种多么有效的药。
中医还讲临症察机。这个机我解读为机理、原理或逻辑，也就是这个病是怎么形成的。企业管理存在的问题同样需要分析它的形成过程和内在联系，不宜武断地下定论。比如，很多企业老板常常抱怨员工不搞培训就埋怨公司不安排，安排了培训又不愿参加，参加了也没热情。针对这种问题，企业上层其实应该多问几个为什么：员工希望安排怎样的培训？公司安排的培训是否真的符合员工的愿望？公司调查过员工的培训需求吗？对于需求的了解是否走了下沉的程序？公司做过首先不是公司的需要，而是员工的需要的培训吗？员工真的对培训（包括学开车、学化妆）都没热情？日本企业讲究凡事问五个为什么，我们可以理解为对机的深入思考。
中医还讲究一个宜字，宜可以理解为适宜的环境。谨候病宜，勿失病机，说的就是要充分考虑环境对人们健康的影响。据说，南宁有位知名中医曾大夫，每天能看200名病人，高峰时超过300名。宜清楚，机易于带出来，方就很快跟进了。古医书《素问》中说，不知年之所加，气之盛衰，虚实之所起，不可以为工。像曾大夫深知气宜，可算上工之医了。
对药病症因机宜谈这么多，最终还是要归到培训上来。企业管理培训，首先不是上什么课、上谁的课，而是要从现象到问题的分析研究入手，分析当前的管理现状，进而研究问题的成因和形成过程，把准存在问题的核心所在，同时充分考虑企业内外环境（中医称之为显气宜和隐气宜）对员工的负影响，然后再确定解决问题的办法。
一家企业的管理之病和症谁最清楚？最基层的管理者；企业自身的病因以及机和宜谁最有可能判断准确？班组长。那么，方和药由谁出？当然不应该是外来的和尚。在日本大多数制造行业，班组长基本上是工龄时间长且在某个工序中具有过人本领的人，他们被称为匠。他们对工厂内90%的工序能熟练掌握，更重要的是能得到大部分人的肯定。今天的日本之匠更多已成为培训新人的老师。新入职者都需要听取老员工关于操作技能甚至为人处世等方面的训诫，希望他们未来能站在巨人的肩膀上创造辉煌。
在中国，有些大腕一人能讲一百种课程，还有经典课程金牌课程。解决企业通病的时期已经过去了，对什么企业、什么层次、什么岗位都讲同一点内容，多数属于浪费别人的时间。如果从因时制宜的角度看，有些已经在误人子弟了。中医既有异病同治，也有同病异治，解决企业的问题也是如此。
2016年3月27日于成都
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