新書推薦：
《
欧洲的扩张1415—1789：现代世界的奠基
》
售價：NT$
829.0
《
引导的秘诀：通过团队合作获得结果的SMART指南（最新修订版）（白金版）
》
售價：NT$
554.0
《
文史星历：秦汉史丛稿
》
售價：NT$
661.0
《
神灵衰落：祈雨与乾隆朝的信仰危机
》
售價：NT$
498.0
《
深度营销：成就营销领导力的12大原则（麦肯锡年度经管好书，12大原则揭秘营销本质，带好团队就是从领导力到影响力！）
》
售價：NT$
325.0
《
新质生产力：发展新动能
》
售價：NT$
493.0
《
状态比能力更重要：108个状态调整法
》
售價：NT$
308.0
《
中国上市公司担保行为的影响因素及其效应研究
》
售價：NT$
202.0
|
| 編輯推薦： |
在管理领域，许多常识本身可能就是混沌不清的。管理者每日的所思所行游走于现实和幻觉之间。《管理的幻觉: 沉醉于臆想中的现实》试图使管理者在幻觉面前保持一份清醒的觉察，提高管理决策的有效性。
作者兼具扎实的学术功底以及多年的高管培训经验，为《中欧商业评论》《北大商业评论》等杂志*受欢迎的专栏作者之一。作者观点接地气而又不落俗套，文风生动诙谐，对互联网思维、创新创业、商业模式、领导力等均有精到点评。
|
| 內容簡介： |
爱因斯坦说，现实不过是一种持续的幻觉。然而，幻觉并不一定就是错觉或谬误。对于世人来说，我们的幻觉乃是一种真实的存在，尤其是某些被广为信奉并大肆传播的集体幻觉。这种真实的存在，无论真假对错，都真切地影响着我们的意识和行为，可能进一步强化我们的某些幻觉，修正另外一些幻觉，或者催生新的幻觉。
在管理实践和管理学的范畴，这种现象可能更为普遍。我们自以为找到了管理的真谛，但最终发现不过是各种偶然要素的随机巧合；我们自以为靠努力或某种方法办成了大事儿，实际上不过是暗地里撞上了运气；我们自以为在突破创新，在做前无古人的创举，只是不晓得别人已经尝试过，或早已成就斐然，或屡屡无功归返。
世间浪漫虚惘之幻觉貌似无所不在，而万物万象之本真则注定难以捕捉。本书并不能让管理者逃离幻觉，只是试图使其保持一份清醒的觉察。毕竟，我们对幻觉越警醒，离真相就越接近。
|
| 關於作者： |
|
马浩，北京大学国家发展研究院管理学教授，北京大学BiMBA商学院教授兼学术委员会主任。主要研究方向是企业经营战略与商业模式创新、创业与创新管理等。主要讲授战略管理、商业模式创新、管理决策、并购管理等课程。曾获北京大学正大教学奖。在北美和欧洲的英文管理学主流期刊上发表20篇论文，在中文报刊上发表文章逾百篇。出版著作十余种，包括《竞争优势：解剖与集合》《战略管理：商业模式创新》等。为众多国际及国内企业提供高层管理培训、战略咨询和定制研究。
|
| 目錄：
|
常识的混沌
应试教育又何妨
互联网思维早有
什么叫产品暴利
靠谱的四项准则
知行的迷茫
所谓的高考逃兵
管理学广义分工
管理博士的使命
管理学人在朗润
管理的幻觉
跟小米聊聊康柏
硅谷的人才购雇
企业如家的梦幻
幸福企业本末观
创新的虚惘
药价暴涨是与非
在流通领域倒腾
激活创新的源头
以并购驱动创新
创业的魅惑
你以为你在创业
墙外创业亦精彩
众筹的集体犯傻
创业梦想与折腾
战略的困顿
微软还能买什么
谁说美国无国企
战略转型一致性
通道战略时序性
商业模式翩跹
商业模式与战略
谷歌是弄广告的
快时尚之跨界行
领导力的浪漫
权力支撑领导力
领导力之张力场
孔雀开屏看背面
理性奈何情感
情感理性皆有理
隐忍或成就功名
徜徉于有限理性
|
| 內容試閱：
|
跟小米聊聊康柏
小米创始人雷军有言：站在风口上，猪也能飞起来。以专注、极致、口碑、快和参与感为座右铭而忙碌于赶风口抑或造风口的小米，显然扶摇直上，爆发甚快。不知道小米们是否还有时间和心境听一下关于PC时代康柏的陈年旧事。想说的是，PC时代，风口也是相当地大，康柏也曾精彩地飞。
因为你是我翼下的风
《你是我翼下的风》是一首创作于1982年的歌曲。那年，康柏公司成立。1983年，康柏出货IBM PC兼容机，当年收入达到11亿美元，成为当时美国历史上最快实现过亿收入的公司。三年之后，1986年的329亿销售收入使得康柏成为进入《财富》500强最快的公司。1987年，康柏收入首次超过10亿美元，再创历史最快纪录。1988年，《你是我翼下的风》由Bette Midler一唱而红。好风凭借力，送我上青云。那时康柏振翅飞扬。
后来，《你是我翼下的风》曾被众多的新老歌星们不断翻唱，大有漫天猪飞之意。再后来，据说此曲成了美国人在葬礼上致敬逝者的首选歌曲。2014年的奥斯卡颁奖典礼上，当年的热辣女星Bette Midler已是年将七旬的大妈，一曲《你是我翼下的风》，追忆那些逝去的影星们，歌者与观者皆是潸然泪下。大家感慨的，是那翼下的风，还是飞扬的猪？此时，康柏已然不再高飞，而是无奈埋头低走。于2002年遭受惠普收购的康柏，如今基本上是匍匐蠕动，悄无声息。
小米vs康柏：两个时代的口碑、极致、快!
当年风口上的康柏与当今的小米，有太多的相似。康柏专注于IBM兼容机，其价值主张不是提供低端仿制品，而是力求与IBM PC完全兼容，讲究质量、可靠性、易用性，以及相对的便携性。在经销商和顾客眼里，康柏口碑良好；它将IBM PC的开放性框架应用到了极致；它的快速行动和惊人成长更是有目共睹。雷军关于互联网思维的七字诀，其实也正是康柏早年的追求和写照。此说大概无甚不妥。1994年，康柏超过IBM和苹果，成为全球PC老大，风光一时无两。
小米起家，专注于智能手机，尤其是中低端市场，将产品性价比做到近乎极致，利用口碑营销，迅速提升和突破，全面占领目标市场。在短短的三年时间内，实现了中国市场上出货量第一的骄人业绩。而在全球安卓系统内，仍然有一个类似PC时代之IBM的领头羊 三星。在20世纪80年代，苹果电脑与IBM PC分庭抗礼。同样，如今苹果iOS则在智能手机市场与整个安卓系统并驾齐驱。未来能否超过三星和苹果，是检验小米能否成就类似康柏当年辉煌的关键。那么问题又来了，即使成就了，下一步又将怎样？
小米与康柏有何不同？
康柏的成立只比IBM PC的问世晚了一年，它有足够的时间与IBM等PC厂商赛跑。小米的成立，比第一个真正的智能手机至少晚了5年。如果按照2015年1亿台手机出货量的预估，市场成长的前景还有多大？
康柏前10年真正地专注于PC一项业务，而小米又是盒子又是物联网。小米有哪些竞争力可以成为进军其他业务的基石？是人才、技术、粉丝，还是总比别人离风口更近？
康柏曾经给予经销商极大利益去铺设渠道和推广品牌，在很长时间内没有像Dell和Gateway那样通过电话或者网络直销。小米如果专注于智能手机，注定要往高端走。没有实体体验店，只靠网购和口碑，能否支撑其高端梦想？如果开设实体店，如何协调线上和线下的关系？当年康柏直销和经销商渠道的冲突对小米应该是个警示。
康柏的创始人都是德州仪器的高管，后来的CEO与高管团队都有丰富的经营管理经验。即使如此，面临文化冲突和机构整合挑战，康柏对Tandem1997和DEC1998的兼并，也并不能算成功。兼并后的康柏，既没有撼动IBM和HP在系统集成与企业服务市场上的地位，又丧失了康柏原本在PC市场上的优势。小米的创始人都是曾经供职于微软、谷歌、摩托罗拉等公司的业界精英，但基本上都是技术出身，很少有管理经验和背景。如果有钱任性，开始兼并其他业务，能否玩得转？
康柏的前18年一直都有老谋深算的Ben Rosen做董事长康柏的第一个VCVenture Capital，风险投资家。他曾经赶走创始CEO和继任CEO。好在雷军自己就是VC，貌似拥有足够的股份和绝对的话语权。如果真是这样，那么要提醒一句，不能太任性。如果不是这样，那么站直了，别趴下。
最后，说说参与感。康柏没给顾客参与感，其同行Dell给了。此处小米完胜。小米靠的就是粉丝的参与和追捧。和康柏一样，小米不过是在别人的开放系统上划出一席之地，没啥独特稀缺、不可模仿、难以替代的独门绝技。接下来参与感能贡献什么？现在的米粉们会接着追捧小米的其他业务吗？好事者应该查一查数据，除了手机本身，所有的参与感究竟带来了多少点的收入？
在多种风况下从容飞行
2004年，笔者的第一本专著《竞争优势：解剖与集合》问世。书中曾引用过一句英文谚语：猪也可能会飞，但肯定不如鸟飞得漂亮。当然，话也可以反过来说：鸟也可能脚踏实地，但肯定不如猪来得自然。不管是否有风，既然已经飞起来了，下面的关键，就是要学会在不同的领空从容地飞翔。在2004年，也有一首歌《两只蝴蝶》红遍大江南北：亲爱的，你慢慢飞，小心前面带刺的玫瑰！遗憾的是，无论有刺无刺，那时的康柏都已经看不到前面的玫瑰了。
现在是2015年。智能手机，方在盛年。各路人马在路上，吹风造风追风跟风，风餐露宿。上小米！接着飞。
本文编辑修订版曾以跟小米聊聊康柏？为题发表于《中欧商业评论》2015年第5期马浩专栏。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
