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| 編輯推薦： |
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在互联网 的大浪潮中，传统企业转型互联网已是大势所趋。本书围绕传统企业面临的困局、转型中应用的策略、转型中遇到的难点、转型后的营销及转型案例等内容展开分析。从传统门店到酒业电商，从手机卖场到线上结合线下的互联网品牌，应有尽有，对各行各业的传统企业都有非常好的参考和学习价值。
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| 內容簡介： |
本书围绕传统企业面临的困局、转型中应用的策略、转型中遇到的难点、转型后的营销以及转型案例等内容展开。所有正文内容、案例均为中国营销行业内的大咖所撰写，并经由《销售与市场》杂志社编辑审核、整理、点评，最后汇集成书，相信会对陷入困局的中国传统企业有所帮助。
本书案例非常丰富，从传统门店，到酒业电商；从手机卖场到线上结合线下的互联网品牌，应有尽有，对各行各业的传统企业都有非常好的参考和学习价值。
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| 關於作者： |
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《销售与市场》杂志创刊于1994年，是中国内地第一家大型营销专业期刊。其秉承专业性、实战性、权威性、国际性的办刊理念及反映中国营销主流，引领中国营销潮流，见证并推动中国营销进步的办刊宗旨，创刊以来，以全球化视野关注中国市场的发展趋势，致力为中国企业指引方向，提供最先进的营销理念与实务方法工具，不断提炼实战案例，坚持专业研究，成为中国内地财经领域营销媒体的一面旗帜，被业内誉为中国营销第一刊。
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| 目錄：
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目 录
第1章
风口：传统行业从困局到新生 1
1.1 传统行业困局 2
穷也不开心，富也不开心 2
传统企业将用传统营销方式为自己送葬 5
完全消费者中心时代的真实门槛 7
1.2 互联网势力逆袭传统大品牌 11
从大市场到利基市场 11
从USP独特卖点到CEP顾客互动点 12
从360度整合营销到365天互动
14
从传统媒体到新媒体 15
从形象到声誉 16
1.3 互联网势力不可阻挡 19
商业权力已经转移 19
互联网推动的商业未来 21
从马云、雷军们的短板，看传统势力主动成功的机会 25
第2章
转型难点：问题总比办法多 29
2.1 问题一：一将难求 30
孙武再世，尚能战否 30
伪人才泛滥，如何识人 31
安得其所，才能一展所能 34
信才：因为信任，所以简单 36
2.2 问题二：搞不懂的互联网思维 39
品牌人格化 39
客户用户化 41
管理娱乐化 42
2.3 问题三：粉丝营销令人爱恨交加 43
从两个老板的质疑说起 43
粉丝可能没你专业，但可以让你更专业 46
与消费者合谋？这对传统企业来说太有挑战了 47
案例1：从发骚粉丝到隐形特派员 49
案例2：企业靠什么发展死忠粉 51
撬动粉丝营销的支点在哪里 52
谁也打不倒谁 53
2.4 问题四：O2O是高富帅游戏 55
O2O是高富帅企业专属，你是吗 55
做O2O要有四大必要条件，你有吗 58
2.5 问题五：爆款还会流行吗 60
爆款是毒品 60
环境发生了质变 61
竞争到了下一个阶段 65
爆款的未来 66
第3章
转型战略：玩法变了 67
3.1 传统企业四大转型战略 68
传统企业转型战略矩阵 68
竞争力提升：应时而动的选择 70
组织裂变：能否绝地反击 73
新模式战略：大想法拼上大阵痛 75
生态重塑：旧生态坍塌之前最剧烈的一场变革 78
总结：转型可能在过程中缩水 81
3.2 互联网玩的是硬球法则 82
第一种：摧毁对方的利润宝地 82
第二种：模仿，然后超越 83
第三种：组织同盟军打群架 84
第四种：聚焦力量，快速出击 85
第五种：不被绑架 87
3.3 应对转型中面临的差评危机 89
有人在差评中败退 89
有人在差评中雄起 91
3.4 运营部是电商行业的核心 93
为什么是运营部 93
运营者的三大能力 96
行业理解力的价值 97
如何提高行业理解力 98
3.5 实体店转型要做好文案 99
仅靠导购推销行得通吗 99
网店都是怎么做的 102
线下门店谁在做 106
3.6 互联网思维下的销售管理 108
让小伙伴先愉快地玩耍起来 108
移动起来，让小伙伴随时随地地玩耍 109
交互起来，让小伙伴们更加积极地玩耍 111
3.7 网络品牌调性 113
奇怪是一种生产力 113
亲民是一种战斗力 114
第4章
转型案例：知己知彼，百战不殆 120
4.1 酒业：电商是酒类的第四渠道吗 121
销量渠道还是新兴市场 121
线上也是个复杂的分销体系 123
4.2 卖场：一个手机卖场的死地求生 126
这家手机卖场能死里逃生吗 126
俺就是个夹心饼干 126
玩法真的变了 129
4.3 良品铺子：转型与逆向转型 134
不仅反向，还要闭环：让消费者从线下来，到线下去 134
回归零售本质：消费者数据的采集、分类和应用 136
不是O2O有多神奇，而是我们过去的门店管理太差 138
什么样的企业适合做反向O2O 140
4.4 汾酒：新世界下的汾酒新思维 141
白酒业的新常态与新世界 141
用新世界思维全新解读O2O 143
汾酒新战略成功的关键 146
4.5 加多宝：链式传播整合营销铁布衫 149
一位27岁的消费者 149
市场深度沟通三策略 152
真正意义的整合营销传播 156
4.6 败局警示：联合经销商做电商 158
电商试点失败 158
徒劳的拯救 159
在利益面前，顾客体验永远不是头等重要 164
传统和电商水火不容之处 166
4.7 互联网跨界家电：合谋却各有后手 167
观点一：话语权转移与传统产业骚动 167
观点二：那些为了闹绯闻的联手注定会解体 175
观点三：看透了互联网玩法，才相信传统企业的机会来了 179
第5章
营销案例：颠覆硬广告时代 186
5.1
30个自组织同时发动：让粉丝营销没有疲劳期 187
大品牌自危 187
社会化营销 粉丝营销的挑战 188
玩着完成一次海选 191
自组织成为新推广的背后力量 196
5.2 蒙牛酸酸乳：如何引发时间碎片化下的全民关注 198
线上线下打通 200
平台打通 200
内容打通 201
5.3 电商详情页营销 201
商品标题可不是随便取的 202
商品介绍，最简单也最困难 205
用户评价真的全要摆出来吗 208
5.4 韩寒一条微博引发的套套营销战 210
社会化营销的1小时PK：一条韩寒微博下的擦枪走火 211
文艺腔调演化路径：和文青一起卖避孕套 214
从微博到微信：社会化营销粉丝积累到兑现 216
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| 內容試閱：
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第2章
转型难点：问题总比办法多
2.1 问题一：一将难求
孙武再世，尚能战否
多少年了，电商界一直叹息人才匮乏论，每每谈及电子商务，传统企业老板总是摇头叹息良才难觅；媒体更是煽风点火，大放厥词：电商人才缺口如何庞大，已成为电商发展的重大瓶颈云云
电商行业真的缺人才吗？
假如《孙子兵法》的作者孙武和现代著名军事评论员张召忠跨越时空对答，笔者相信，面对如今先进的现代兵器，如军情系统、洲际导弹、歼20等，冷兵器时代的孙武先生肯定会目瞪口呆，看着手中的长矛，肯定汗颜得无地自容。
但是，谈及军事战略，张召忠不见得会是孙武的对手，为何？
因为不管军事武器如何演进，军事的逻辑是不变的！孙武的用间篇，美国和中国不是一直在互用和互掐吗？毛泽东的游击战术，孙武早就阐述过；希特勒闪电炮轰欧洲数国，正好印证了孙武的兵贵速、不贵久
电商行业也是同样的道理。很多实体企业被电商的奇妙技术所蒙惑，加上电商人士烟雾弹般的忽悠，让传统企业产生了幻觉，以为电商是不可逾越的全新世界。
其实，电子商务和实体的本质完全是一样的，认识不到这一点，对电商人才的认识将永远停留在小学水平。
我们将电商人才的探讨分为：识才、安才、信才，要知道，传统企业对每个部分的认识，误区大得很呢！
伪人才泛滥，如何识人
电商行业伪人才泛滥，应聘者脱口而出的都是专业术语，人事部虽然听不懂，但看上去觉得很厉害，于是就草率招募，结果事与愿违，请神容易送神难。
他们即使离开了公司，也会到处放话，说传统企业如何冥顽不化，甚至去网站发帖说扒一扒奇葩的传统企业老板等做电商必死之类的言语。电商没做成，内伤倒是很深。
诚然，电商的经验很重要，是必备敲门砖，诸如淘宝的独有生态和玩法、京东等平台的独特模式，如果深谙其道，自然是免却了企业的学习和摸索成本。但是，这不是最重要的，更攸关的是：
1. 此人是否具有成熟的个性和为人之道
电商在传统企业的发展绝不是革命，而是老树开新花。传统企业的既得利益关系已经根盘交错，在这样的体系中发展电商，势必处处受到人为的抵制。只有巧妙地顺势而为、因势利导、庖丁解牛，才能逐成气候。
如果一进去就像打了鸡血，大刀阔斧、一意孤行，那肯定会处处树敌、四面楚歌，最后连老板都无法留住他了。
来看一下光绪皇帝的命运。光绪也算是个人才，但改革的时候太刚猛，把王公大臣全部得罪光，最后，很想隐退的慈禧太后不得不出面收拾残局。
光绪太年轻、没有城府，做事棱角太鲜明，才导致了悲剧人生。你看人家英国，实现民主之后，不照样有皇室？
电商也是这样，一个90后的血气方刚的年轻人，如何有胸怀去斡旋于平均年轻在30～40岁的狼群呢？如果只是拥有激情和斗志，而是不懂变通，遇到挫折就满腹抱怨，如何担当电商的大任？
所以，传统企业如果招募电商人才，建议最好在30岁以上。
2. 此人是否掌握零售和品牌商务的底蕴
电商的本质是商务，不是直通车，不是作图和装修店铺，不是办活动，也不是导流量的技巧，要做好电商，我们遇到的问题，要比这些技巧高级得多。
比如，如何确定网络的市场定位？如何做好商品布局和策略？如何实现区隔化的品牌形象？如何选择适销的商品？如何定价？如何更精准备货与补货？如何实现上游供应链与销售的联动？如何做好数据化营销？诸如此类，实体和网络都必须面对。
所以，针对人才的考核，更重要的是他们在商务层面的认识，把控大盘和整体规划的能力。在这一点上，就算是完全不懂电子商务的老板，也是可以当面与应聘者对答和询问考核的。不管应聘者如何天花乱坠，如果连基本的商务与品牌的逻辑都不懂，那么是很难胜任高阶的电商岗位的。
3. 此人是否很熟悉你所在的行业
笔者认识某老板，做食品的店却招募了一个做服装的电商人，结果不用说，很糟糕。
所谓隔行如隔山，每个行业都有很深的水，没有潜过几年很难入局。千万不要认为，仅用电商的魔术棒，就可以见证奇迹。电商必须接地气，你必须熟悉你所在的行业和商品！
就拿淘宝的几个牛品牌来看，阿芙精油、裂帛、韩都衣舍等，创始人都是在该行业有很久的沉淀，厚积薄发，才打造出了这些网络品牌。他们绝不是首先接触网络，再寻找商品，然后一夜暴富。
所以，如果招募人才，首先就要问：你做过这个行业吗？
当然，这种复合人才不多。我们不能期望捡到完全适合自己的宝玉，捡到的往往是和氏璧，虽表面粗糙，但是经过精心雕琢就能成为光洁的宝玉！
企业需要抱着用心栽培的态度，不能拿来即用、万事不管，只看销售报表，真正的好人才，不是你的赚钱机器，而是合作伙伴和良师益友。
安得其所，才能一展所能
安才，顾名思义就是安置人才，让他们安得其所，才能最大空间地发挥积极性和能动性。
首先是，如何安排这个人才的岗位？
这个问题很棘手，你是安排他做销售总监的下属，还是与其他部门平级，直接向老板汇报？你给他多大权力去调动公司的人财物？你如何设置他的薪资和考核激励，让他能够安心为你卖命？
真正想把电商做好，就不能做实体的附庸，或是实体血管上新增的一条小血管。真正的电商，是再造一条与实体平行的大动脉！包括上游的独立生产，商品与设计的重新组合与再造，供应链、仓储运营、预算、系统的独立等，给予其更多自由的空间和倾斜，才能做好电商。
实体往往是量入为出，财务极为保守和稳妥，但是电商需要更为冒险的投入，稍微松弛的财务审核，才能快马加鞭。
电商至少应该是个独立的事业部，与实体平级，而且，给予电商人全新的激励才能与他们的机会成本相抵，让他们选择为公司效命。
什么是电商人的机会成本？
说白了，牛逼的电商人是可以选择自己创业的。如果他能够从零开始，为你创造一年几千万的业绩，那么他的价值就是几百万，而不是几十万。他们的薪资，最好是低底薪，高奖金，绝对不能开口就是高薪，最后变成养老了。比如可以4000元底薪，加上10%的提成，而不要直接给予1万元的薪资。
在实体企业做电商，本质上是一个投资和内部再创业的过程，而不是既有销售的守成。在这个过程中，老板就是投资人，电商人就应该是内部CEO。
我们甚至认为，成立电商分公司，让电商人持股或者用他创造的利润来获取股份也未尝不可。
老板的魄力和胸怀决定着电商的命运，有太多电商的失败案例，要么是因为遇到一个短视的老板，要么是因为遇到一个不靠谱的电商人，要么两者都碰上了。
信才：因为信任，所以简单
所谓疑人不用，用人不疑，电商也是如此。
信任不是一个情感的名词，或者是酒席上拍着对方肩膀道出的感性的承诺，信任是有接地气的体现的，首先就是信息公开、资源共享。
电商既然是上通工厂、下通销售的独立价值链，那么公司的内部信息和资源，就需要充分向电商人开放，而不是藏藏掖掖的。
比如，公司的生产工厂是谁？生产流程和秘密是什么？生产成本是多少？实体的成本结构是什么？实体的利润结构如何？实体的渠道结构如何？实体的财务三表是什么情况？
只有了解了这些，电商人才能从根本上去策划电商的财务和盈利规划，或者深入调查上游生产内部，实现生产流程或材质工艺的改造，节约成本，形成更适合电商的成本与盈利结构。
电商要起量，势必会是不菲的投资，不管是单独地备货与压资金，还是建立仓储技术基础，抑或对外的宣传推广费用等，都是在不停地花钱，但是效果却要逐渐出现，甚至要经历一年半载的亏损期。没有足够的信任是很难熬过这样的观察期的。
就像飞机的起飞，在跑道上加速的时候，是很耗油的，只有达到足够的速度，飞机才能起飞。然而如果因其耗油，中途停止了供应，那么飞机就会在中途停止，这与电商的道理是一样的。
当然，我们也可以把信任转化为止损的最大金额，比如亏损超过200万，我就喊停，这也算是个信任的体现吧。
关键是，敢投资、熬得住的人并不算很多，所以，春天属于少数人。
链接：人才心经
（1）电商的操盘手，一定要懂数据。如果连Excel都玩不转的人，很难让人相信他会是电商高手。
（2）电商需要知识渊博的复合型与创新型人才，能够触类旁通，学习能力快，能招揽这样的人才是电商的幸事。
（3）电商人应该痴迷于商品，而不是痴迷于电商技巧。要知道，好的商品，依然是制胜之本。
（4）抛货的狂热分子要慎招。他会口沫横飞地和你说，去年双11做了几千万，要知道一个聚划算走几百万的人，将给你的公司带来灾难。你要的是可持续性的增长和利润，而不是饮鸩止渴。
（5）战略型电商人才，价值要大于战术性的人才。现在什么都能外包，摄影与美工、客服、仓储配送、技术服务等，都有更专业的公司等着你，连直通车都可以外包，但是大脑无法外包，那就是战略。所以，需要有一个可以和老板对答的幕僚型电商人才，互补有无，才能成就大业。
（6）电商团队最好不要和实体的员工在一个办公室上班，实体是守成的文化，而电商需要野战军的氛围，别让实体的官僚气氛，同化了电商团队，让电商人去狂奔吧！
（7）电商团队最忌讳外强中干，即办公室都是拼命干活的人，但就是没业绩。就像电脑，最关键的还是CPU，还需要是双核的。一个负责感性（选品、策划、美工等），一个负责理性（供应链管理、数据分析、推广、促销与活动等），如果能够有4~6个人才构建这么个CPU，电商才有未来。
（8）假如A做过某实体知名品牌的网店，月销售100万，B做过某不知名品牌的网店，月销售50万，那么最好选择B。因为做知名品牌的销售并不难，真正体现水平的，是把一个毫不知名的品牌做起来。
（9）如果简历上，某人说操作某网店达成过多少的业绩，那么最好是通过某些软件，真正核对下，因为电商人说业绩基本都会翻三倍；如果某人说操作过什么知名网店，那么最好让他登录下网店后台，因为电商人说操作过10个店铺，往往真实的只有3个。
（10）招募人才最好的考核方式就是当面核实。如果是招募美工，那么就当场出个美工的考题，提供美工素材，当面用Photoshop做出来给你看；如果是招募直通车高手，那么就给个5000元，让他在限定时间内去烧，一个星期之内必须达到多少投入产出比；如果是招募客服，那么就让他亲自挂号一天，看看他的对答记录和转化率是不是人才，不能看简历和口谈，真金白银，试试就知道。
2.2 问题二：搞不懂的互联网思维
互联网思维正在影响着各个行业，仿佛就在一夜之间，各类媒体纷纷步调出奇一致地开始畅谈小米、雕爷牛腩、江小白等具有逆袭意义的案例，剖析什么叫互联网思维，探讨传统企业如何互联网化，互联网思维自2013年以来已成为最具大跃进味道的关键词，一起推动着全行业互联网化的启蒙运动。
问题是，传统企业如何接上互联网的地气？
品牌人格化
互联网化的第一个关键是品牌人格化，让你的品牌说人话，传播接地气，话术生活化。
去北京朝阳大悦城、深圳海岸城，或者广州白马服装城逛逛，一大堆品牌名词不洋不鬼，读起来也十分拗口，打开他们的产品介绍，无非是做了多少年服装，得到多少大奖，获得XXX认证等。
一来把消费者当崇洋媚外的傻子忽悠，二来把自己当消费者，以为消费者会很关心你获得什么大奖或被评为消费者信得过品牌之类。
互联网带来的一个重要的变革是信息高度对称，过去消费者会觉得稀奇、高端大气上档次的东西，今天已成见怪不怪的路摊货。消费者也很清楚，那些读起来洋气十足的假洋鬼子品牌都是糊弄人的，营业厅里挂的消费者信得过品牌牌匾也是花钱买来的，不是消费者票选出来的。
今天这种招数已经被用烂了，一眼就能被看穿！与其用烂招糊弄人被消费者嘲笑，不如实实在在地告诉消费者，以真诚的态度赢得消费者的信赖和尊重。
互联网经济的特点就是以用户为中心，而用户的话语权利借助微博微信等社交媒体已被无限放大，带来的后果就是传播去中心化、用户赋权，每个用户都有权利有自由对你发表评论，你再也很难成为消费者的话题中心和舆论焦点，所以企业想主导自己的品牌在社交媒体上的话题方向已经越来越难。
这点很像我们的社交生活，你在别人眼里是怎样的人，是由身边认识你的朋友来评价和决定的，不是你到处告诉别人自己有多厉害多牛逼，那样只会招人反感。
应主动向消费者展示自己积极的一面、乐观的一面、值得消费者选择你的真诚的一面，同时主动在社交媒体上倾听消费者的心声，帮助有需要的消费者，而不是想着怎样控制消费者，管控话题方向，发软文去公关，甚至想着怎样让自己的促销信息强行抵达消费者的手机界面，或者把那些说自己负面的微博ID封掉，打电话威胁那些说自己坏话的自媒体人，要挟消费者删除差评等。
客户用户化
用户思维主导服务，而不是客户思维提供服务。用户是可以转化的，可以转化成购买者即客户，也可以转化成脑残粉，即既为自己买单，也为你传播。
传统企业把顾客就是上帝这条真经视为圭臬，奉行到底，只服务买得起自己产品的顾客，对于路人几乎视而不见。但是在互联网的时空里，左右你在用户层面认知的恰恰是这些与你无关的打酱油者。
相信大家都有感触，在微博上主动说起某个品牌的时候，很难看到品牌会主动过来评论或沟通，即便有时跑到该品牌微博下面去等待回复，也迟迟无回应。
互联网生态就是商业民主化，与消费者平等地沟通，而不是俯视消费者，把自己当作皇帝一样地去征服臣民；要把自己当作总统候选人或者立法会委员的竞选者，主动到选民的中间，到贫民窟嘘寒问暖做公益（深入消费者生活以公益形象赢得认同共鸣），到市民聚集的地方倡导自己的施政主张（主动到微博、微信等社交媒体上与用户真诚互动展现自己的品牌调性），定期搞竞选造势大会（为自己品牌粉丝和忠诚消费者提供VIP服务，例如小米的粉丝节），通过一系列的深入民心的活动（深入消费者实际的互动活动）赢得大选（成为市场领导者）。
管理娱乐化
不只是营销，管理也需要变革。
相信很多HR和管理者都深有体会，越来越多的90后成年步入了职场，他们正在让你头痛，你许诺的薪水待遇升迁前景他们不感兴趣，给你提出离职的原因有可能会是公司气氛太沉闷
90后一代成长在物质丰裕、全行业开始触网的时候，他们工作不像60、70、80后那样有现实的生存压力，他们上班不仅仅是为了一份薪水，更多是为了能够找到一份让自己有存在感、成就感的工作，能够得到尊重、认可！他们对假大空的企业文化口号不感兴趣，对宏大叙事式的领导讲话根本提不起精神，反感见到领导就要主动低头问好的权威式管理，讨厌上班不准用座机打私人电话、禁止上班玩游戏的公司规定，他们关心的是有没有双休，上班能不能遛狗，公司有没有下午茶提供，管理会议上有没有他们发言的机会，周末聚餐是不是可以不参加，上司做得不对的时候是不是跟他吵翻天也不会被炒掉
过去层级分明、流程僵化、管理官僚化、决策专制、自上而下要求价值观统一的管理已经不适合用来管理他们，也不适用于信息高速流动的今天。公司只要发出一个有点违反人性的通告，说不定就立即被他们抖到微博上供网民围观嘲笑了。
怎么办？
管理扁平化是一个比较好的解决办法。小米到今天已经有几千人规模，但基层员工和七个创始人之间的层级永远只隔着一层，凡客诚品前阵子在反思之后的第一个动作就是开始把很多副总裁、高级副总裁的title去掉。
管理扁平化的具体做法就是减少管理层级、缩短决策流程、加速决策效率，让更多员工参与到决策讨论中来，实行讨论民主化，让全体员工在具体事务上为公司建言献策、畅所欲言，给他们足够的参与感和存在感；淡化形式上的考核，施行弹性管理，加强与基层员工的沟通和互动，把互联网的商业民主化精神贯彻到企业管理中来，给予职场新人足够的施展空间，让他们找到自己做主人的感觉。
2.3 问题三：粉丝营销令人爱恨交加
从两个老板的质疑说起
最近，每遇到一个传统企业家，总需要从他们最希望、最关心、却又是他们最质疑的一个话题开始谈起那就是粉丝营销。
有一个企业老板关注粉丝营销很长时间了，而且充满着期待，希望能尽快提枪上马。但几次接触之后，他终于提出了内心隐藏的疑问：
你说说，现在很多企业提出了粉丝参与定制，粉丝是专家，还是我是专家？他们不可能给我们画产品吧？他们不可能给我们提出什么是流行趋势吧？我们的产品专家每个人画上百个款式，他们能有我们专业？
他并不认为粉丝可以给企业提供什么东西。
另一个企业老板，也对笔者提出了一个代表性的疑问。
最初他的需求很明确：希望打造实实在在的粉丝群，这个群可以反馈产品问题，反馈使用体验，通过这个群的良性洗刷，保留的都是意见领袖，而且能够保持活跃度，这样可以建出粉丝营销所必需的基本粉丝盘。
但几经徘徊之后，他的兴趣转移了他全盘推翻了自己最初的设想，他说：NO！这个玩法太慢、动作太小，对我庞大的盘子来说，根本撬动不起来。
如果你真正了解传统企业，你会明白这些疑问是相当一批传统企业老板们的共性问题，他们对粉丝营销希望着却又质疑着。
为什么？
因为尽管他们拥有了庞大的用户群，但并不知道自己的老粉丝在哪里，也不知道其中到底有几个忠诚粉丝，更不知道自己的用户群体到底有多大的抗击打能力，他们甚至并不确信老玩法在新时代里还能否培养出新粉丝。
抓不住新粉丝，也就不可能抓住年轻人群。年轻人掌握着未来的话语权，抓不住他们，品牌也就失去了未来。
受到互联网商业思维和商业模式的冲击之后，传统企业人人自危。
有趣的问题是，大谈粉丝营销的人很多，但他们自己并没有见识过粉丝的力量，从骨子里也并不相信粉丝的力量。
传统企业人，由于他们曾经创造过一些传奇，于是拥有了目前的庞大用户群，所以总是对那些最基本的事情，发自内心的不重视。因为早前他们并没有做这些事情，却也曾经非常成功。
他们一定梦想着还有出奇制胜、一招制胜的招数，因为他们认为那些最基本的事情是小打小闹，是缺乏想象空间的。于是，通常他们上马时一时冲动，下马时一动不动。
请想象一下：他们见谁开口都会大谈粉丝营销，大谈重视粉丝，大谈消费者参与产品定制但是，他们自己并不确信这是个有意义的事情，结果会怎样呢？
如果粉丝营销只是被当作一个概念，那么笔者相信这个概念一定会像其他概念一样，一热而过。
如果粉丝营销只是被当作一个炒作机会，笔者也相信这种营销一定会像其他炒作一样，一闪而过。
粉丝营销真的是这样的吗？
粉丝可能没你专业，但可以让你更专业
笔者的回答是，粉丝确实没有你专业，但是粉丝可以让你更专业。
或许，你确实不能指望这些粉丝能给你设计出一件好衣服，设计出一条好项链，设计出一个好电视，设计出一个好马桶但他们却能给你带来体验感受，尤其是体验过程中的痛点，体验竞品带来的亮点；他们可以告诉你还可以抓住的痒点，甚至从哪里可以制造出新的High点。
很多传统企业，如果是真正了解、研究、尊重消费者的企业，那么笔者发自内心地佩服你，因为这样的企业一定是一家受人欢迎的企业。
当然，只是研究了消费者就一定能成功吗？未必。
据笔者了解，多年来，传统企业普遍都意识到了一个问题，各类消费者调查的方式，在实际应用中都存在着问题。人们往往只是参考这些调查结果，没有谁真的完全按照调查结果来决策，因为这样做的风险太大了。
他们知道，消费者的回答即便没有弄虚作假，但是在真实的生活中，也存在无数种买和不买的可能性，以及偶尔买和经常买的可能性，为什么？因为消费者的内心是最复杂的。
成功的企业是通过什么来弥补这些调查结果的缺陷呢？
是洞察力。要用各种手法探索人们在真实生活中的内心想法（比如宝洁公司会派人进驻到新兴市场的消费者家中一起生活），看透人们的生活态度、方式、想法，捕捉到消费者的真正需求。
我们想一想，那些所有开创过新的生活方式的产品，那些让人尖叫过的产品，哪个不是源自于洞察力？
你的洞察力来自哪里呢？来自于你自己，也来自于你面对的消费者，与粉丝们的充分沟通，也可以让你强化和佐证这些洞察，甚至会推动着你去洞察。
与消费者合谋？这对传统企业来说太有挑战了
几乎每个传统企业的老板，都希望通过粉丝营销实现一个目标：希望能把流失的老用户重新拉回来，同时希望能够打入现在的年轻人群，吸引新的消费者，带来新增量。
但是，没有无缘无故的流失，也不会有无缘无故的流入。
你的水桶，如果找不到漏水的原因，也找不到流失的原因，你相信自己能找到真正的流入动力吗？即便流入了，你有能力或者有信心留住这些新流入者吗？
中国的传统企业，尤其擅长发挥品牌的力量（当然不少只是广告的力量），擅长发挥渠道的力量（笔者坚信渠道为王至今并不过时），也相信员工的能量（全员营销的概念风靡一时）。但是，要想发挥老顾客的力量？这时候他们会变得很不自信，会犹豫迟疑，甚至想都不敢想。
为什么？
因为不论是渠道，还是员工，都是他们的生意合谋者，他们曾经向一个共同的群体合谋他们口头上的上帝（消费者）。
今天，让他们与消费者合谋起来，这得让他们毁掉三观还得再绕个大弯才可能转得过来。
雷军曾经公开说过这样的话：我大概也就十来万忠实用户，但这十几万用户，帮我卖了一千多万部手机，如果没有他们的力挺，我们怎么能做到今天呢？我们更在乎用户的质量，而不是用户的数量。我觉得今天的互联网里，用户的质量比数量重要。只有你全身心投在做产品上，产品做出口碑来，用户才能喜欢你。
雷军一直说，因为米粉，所以小米。在外人看来，这是一种炒作的包装，但是笔者坚信这是雷军的真心话。
不止一位业内专家曾经很质疑地问过笔者：你竟然说小米是受人尊重的企业？为什么？
原因正在于此，因为小米重视社会化媒体，与粉丝真的在不断地沟通，小米始终坚持在做这件事情这就是它的可贵之处。
越是大老板，越是看不起小事，更不屑于做小。但是，新的尝试，如果不能从小（细分）起步，就不可能向大（主流）跨进。
品牌与粉丝团队，是彼此成就的。有时候，你很难说究竟是品牌培育了粉丝，还是粉丝养成了品牌。
案例1：从发骚粉丝到隐形特派员
笔者微博上关注的一个朋友是北京的一家培训公司（跨国公司哦）的负责人，最近他在微博上卖力地推荐某个品牌的空气净化器（他不只推荐过空气净化器）。明眼人都看得出来，他已经是这个品牌的隐形销售员了。
如果你关心粉丝营销，你一定会关心他是怎么成为这个品牌的线上特派员的。
他是80后，交际面广、视野开阔、生活追求品位、形象高大上，当然，他在线上比较活跃，是线上的意见领袖。
他非常重视室内空气质量，也真的关心健康问题，他甚至每天都会关注PM2.5的变化，也会关注有关于空气的新闻报道（笔者经常惊讶于他的精力旺盛）。
当然，他也会坚持发布他这个产品的每个动态，比如最近哪个公司大单采购了这个产品，哪个健身房、早教中心在使用这个品牌他也不断关注改善室内空气的方法，以及最新的生活方式。
在这个过程当中，他会置入这个空气净化器的产品信息。最初，只是因为他了解这个产品，所以，他推荐得理直气壮（可见，了解能增加信任）。
他推荐产品能够形成销售，但销售产品带来的提成，对他来说只是小钱。猜猜他真正关心的是什么呢？
是成就感。
当他的朋友接受了他的最新潮的产品应用，最新潮的生活方式之后，他享受粉丝带给他的回馈的过程：或赞许肯定，或积极响应，或转发传播。
哪怕是有人对他质疑批评，他也是高兴的，因为他不愿意成为沉默的人，他愿意表达自己，愿意永远拥有话题、被人关注，他享受这种生活和状态（想一想，你身边一定也有这样的发骚友）。
有人说，如果他推荐的产品出现了质量问题，可能会伤害他在粉丝那里的声誉，他不担心吗？
没关系，只要你的产品打动了他，他就可能去分享，让它去打动更多的人。哪怕是他推荐的产品偶尔出现了问题（谁的产品是完美的呢），只要你对售后充分重视、及时响应，他也会享受这种解决问题的快感。
总之，人家玩的就是高调，玩的就是发骚，在你看来他可能是折腾，而在他和他的朋友们看来，这就是积极人生。
对于这个净化器品牌来说，他不只是粉丝了，也不只是宣传员了，他就是既能带来口碑推广的传播者、造势的助攻手，又是能带来直接销售力的线上的隐形销售员。
案例2：企业靠什么发展死忠粉
你一定会好奇，要想发展这样的深度粉丝，企业需要做什么呢？
下面笔者大概列举一下：
* 与他保持沟通，增进了解；
* 给他产生好感的理由；
* 提供优秀的服务，提供充分的保障；
* 提供好玩的、有趣的、可炫耀的机会；
* 提供可以放大、带来分享冲动的话题等。
或许，那些能让老顾客产生忠诚度的东西，你都可以向他不厌其烦地轰炸，让他招架不住，让他汹涌澎湃，让他死心塌地
讲到这里，再讲一个小案例，或许就更好理解上面的这几条了。
最近，某服装品牌在北京的旗舰店做新品发布，现场除了邀请代言人、合作伙伴参加之外，还有一群最有分量的嘉宾：它的直接用户。
这些用户来参会可是有门槛的哦，比如需要穿晚礼服、走红地毯，还需要墙上签名、拍照、摄影总之，享受的是明星待遇。
如果换做是你去参会，你会很在意自己在这个夜晚的精彩瞬间吧？
这还不算完。
会议流程当中，有一个最重要的环节，是搭配秀，展示衣服最新的时尚搭法。巧妙之处在于，让什么人上台呢？传统的做法是请模特，而这一次，是请员工和这些受邀的用户搭伴走T台。
你一定看出来了，这是一场有阴谋的客户会。
现场比赛除了产生了各种服装搭配方法，增加了产品的使用方法、激发了消费需求之外，还让这些老用户现场参与、现场互动，你如果在现场，也会心潮澎湃。
这个小案例，其实是一次企业的传统活动形式与社会化营销的结合。因为它做到了笔者经常说的观点：了解才能增加信任，参与才能产生情感，互动更能产生话题，有话题才会伴有分享（有人说，这就是口碑传播事实上的核心步骤）。
其实，作为受邀的这些高端用户，如果企业愿意尝试，随时可以把他们培养成为隐形销售员。当然，企业想要接受、尝试和摸索这个玩法，还需要点时间。
撬动粉丝营销的支点在哪里
我们再回头看看开头两个老板的质疑，顺便对上面做个总结。
粉丝的能量，只是表现在他们贡献的销量上吗？他们的力量真的太小，不能撬动大盘吗？
笔者的回答是：不见得！
（1）你的粉丝群可以反馈产品问题，反馈使用体验，通过这个群的良性洗刷，保留的都是意见领袖，而且能够保持活跃度，这样可以建出粉丝营销所必需的基本粉丝盘。
（2）注意，他们的力量还表现在口碑传播力上面，因为在这个粉丝群的基础上，你可以通过领袖型粉丝（1个这样的内容制造者可能带动99个围观者和点赞者），制造传播支点、策划传播亮点、放大传播效果。
（3）粉丝经济的传播功能已经被人们重视有加，事实上，它还可以演变成为一种深度合作模式：互联网工具之下的直销模式（事实上，在线下散户代理模式早已成熟，它是正规军的良性补充）。
也就是说，粉丝经济不只是可以与传统企业的传播职能嫁接，还可以与销售职能嫁接。对于后者，线下的做法无法照搬线上，因为无法面对面，因而线上的沟通更需要技巧。
谁也打不倒谁
互联网思维红极一时，当它趋向平静、沉淀了一段时间之后，咱们再回头看看，互联网思维为何让众多的传统企业也人人自危？
传统企业的营销框架都是根据与用户的距离来搭建的，比如层层代理的销售模式，解决的是交易距离、服务距离的问题，企业曾经对市场模式做过很多种扁平化的尝试，主要是解决如何贴近客户的问题。
比如传统的传播模式（中央和地方的配合，多种媒体之间的立体配合等），解决的是信息距离的问题。
互联网时代带给传统企业最大的冲击，在于信息距离缩短了，时空距离缩短了，交易成本降低了，层级理论打破了（小米等互联网销售模式），企业变得不适应了，于是人人自危。
在互联网时代，相当一批互联网理论拥趸者建议，要忘掉打广告的营销方式，要多思考让用户进行传播，尝试粉丝经济。前者（传统营销）的路径是先告知、再购买、后沉淀忠实用户，而后者（社会化传播）的路径是先得到忠实用户、再让用户扩散、后沉淀更多的忠实用户。
笔者认为，二者不是谁打倒谁的关系，而应该是相互结合，寻找最佳结合点。比如传统企业已经拥有了知名度，这不是错误，这是优势，关键是当你拥有了知名度，你要能因此带来用户的尝试性体验。
不论到任何时代，有两样东西永远不会改变用户体验、用户口碑，这是商业的本质。
2.4 问题四：O2O是高富帅游戏
目前中国消费品行业什么模式最受欢迎，什么模式呼声最高，什么模式实践率最高？相信大家会说是O2O模式！
无论是线上消费到线下体验的O2O模式，还是线下体验到线上下单的O2O模式，还是线上线下互动联通的O2O模式，企业大都感觉是靠谱的，既利用了原有的线下实体渠道基础，又充分顺应了线上渠道的蓬勃发展。
殊不知，O2O是高资源企业的专利与特权，想玩是一回事，能不能玩得起是另一回事。
O2O是高富帅企业专属，你是吗
O2O模式对企业资源的要求很高。线上线下的协同、互动，要求线上的互联网分销、线下的渠道铺设都要有基础，并且可以协同运作，这就要求想做O2O的企业不但要有相对健全的渠道基础，更要有个性化的产品、特色的服务，还要有比较好的品牌消费体验，而具备这些资源并且善于整合互动的企业实属少数。
1．诉求高品牌体验的企业首选
无论何种O2O模式形式，都要求必须具备比较好的消费体验，高品牌体验就是对企业资源和能力的高要求。
高品牌体验要求企业有更加充裕的营销人员配备、更多元化的营销推广方式，对产品的使用情景解说到位、使用人群的心理需求把握更精准，这些不是一般企业能做到的。
高品牌体验要求企业具有更高的资源能力配置，结果是要让消费者的品牌消费感触统一、购买的产品价格统一、所享受的服务体验统一，只有尝鲜客没有回头客是低品牌消费比较典型的表现，其O2O模式一定会形同虚设。
2．富有强渠道基础的企业首选
既然是O2O模式，那就是线上渠道和线下渠道的联通、互动和协同，要求企业推行时要有较强的线上渠道和线下渠道，而且能保持一定联通、互动等。线上渠道至少要有体验性网页、互动类沟通工具和广泛的网络授权店等，至少有微商店等可让消费者下单；线下渠道至少要有售货终端、体验场所等，线上线下要有一些二维码、数字凭证等实现联通互动，而这些要求要实现就要有较好的技术支撑、更好的人才储备、更多的现金投入以及更强的渠道建设，没有强大的渠道基础是无法做的。
笔者服务的企业中曾经有一家浙江的小企业，之前是做外销沙发的，做内销市场时想走电商道路，做了淘宝旗舰店、京东经销店等，但因为没有足够的人才支撑、没有很好的线下渠道互动，结果线上有订单、线下没有体验点，消费者不敢下单、后续服务跟不上，出现了大量退单现象，O2O模式推行一段时间就沉没了。
3．富有爆款产品特色服务的企业首选
互联网经济本质上来说是价格实惠经济，目前互联网消费仍处于价格至上时期，购物者对实惠价格的诉求远远高于品牌体验、品质至上、服务提供等，这就要求推行企业要有比较好的产品设计能力，比较好的产品卖点提炼，比较优质而特色的服务设计等，只有这样，才能吸引更多的消费者，加快线上线下协同，提高客单价，才能提高客户留存率，摊销前期运作成本。
没有个性化的产品和特色服务就做O2O，结果肯定会让你大失所望。同质化的产品使产品上线后只能拼价格，所谓的爆款很大程度上是低价、低质、冲量不赚钱的代名词，一味地依赖爆款、爆铺，往往得不偿失，同时目前站外引流成本居高不下，企业利润大大削减；同质化的服务使企业无法提供更好的消费体验，无法实现线上线下的联动，吸纳不了附近的消费者和签到的消费者等，这种没有持续消费者流量的O2O自然寿命不长。
做O2O要有四大必要条件，你有吗
1．高效通畅的对接管道
* 通畅的对接端口，或是APP、微博、微信等软性端口，或是PC、手机、PAD、产品本身等硬件端口，有对接才能互动，才能提高客户黏性。否则，只是单纯的线上网络营销、线下实体营销，离O2O差距甚远。
* 通畅的互动渠道，或是产品评价页面，或是服务体验分享，或是试用产品服务报告，或是在线社区在线部落等。没有通畅的互动渠道，企业传播就是盲目的、被动的，无从改进产品、改善服务，而且客户流失率会居高不下。
* 统一的数字凭证，或二维码，或数字串码，或专属码等是线上线下交易支付、优惠享受、返利支付等的重要凭据，没有这些凭据则O2O运作也失去了最佳载体。
2．标准化、易操作的运营流程
上述复杂的O2O对接管道，要求O2O模式要有规范化、标准化、易操作的运营流程设计，有设计才有标准，有标准才能快速执行，只有这样，才能及时兑付交易，才能推进O2O项目的顺利开展。
3．敏捷高效的供应链支持
* 高效设计体系，拥有新颖的产品规划、有亮点的产品设计、特色化服务设计等，均可大大提升企业的O2O竞争力，促进大量的快速购买。
* 敏捷采购体系，拥有多家高品质产品原料供应商、高品质服务设备提供商，可以根据产品要求、服务要求等灵活应对，可以大大提升企业的交付能力。
* 目前O2O大多希望在定制化形成差异，但这对产品生产提出了更高要求，小批量、多批次、VIP定制等日益受到重视，企业需要在批量和批次上做出新的权衡。
* 线上线下的互动沟通重点在于物流及时、有效，不丢单、少损耗、及时交付等。
4．协同一致的线上线下消费体验
O2O讲究的是线上线下的高度协同，二者的消费体验只有保持相对一致，才能长久。
* 感官体验相对一致，无论是PC端在线浏览、移动端在线搜索，还是线下实体终端体验，消费者的感官体验是持久的、亲切的、清新的、专业的，这样才能真正地彰显品牌的价值。
* 沟通体验相对一致，目前中国消费已经进入了服务时代，沟通在于双向互动、线上线下相协同，沟通数据及时传递、客户特征快速界定、一对一沟通快速实现，这些均可极大地保障一致性消费体验。
2.5 问题五：爆款还会流行吗
爆款是毒品
曾经，一堆做电商的朋友凑在一桌，讨论2013年的趋势。朋友中有知道笔者在2012年做了两个爆款的，就问：2013年，爆款还会流行吗？
事实上，这不是个案。笔者接触过的电商从业人员，见面三句寒暄后劈头来一句：你能不能教教我怎么做爆款？
2012年，笔者发现一个现象：很多商家做9.9包邮的爆款。其实，这是一种陷入数据迷局的做法。
好友说：你看，人家这么便宜，销量很快上来，你怎么竞争？
笔者回答：不需要竞争，人群不同。使用9.9元产品的顾客，不要去争取。也许9.9元的产品真的不错，可惜店家选择了错误的成长方式。
9.9包邮是一种毒品。爆款就是一个毒品，会让你爽，会让你产生依赖，也会让你毙命。销量来得这么简单的时候，你就不会去深入思考你的产品带给消费者什么样的价值，你不去思考这个，不对其进行改进，消费者终究会走掉。今天市面上会有你一个9.9，明天会有其他的9.9，这些消费者选择的标准是价格，他们很快会抛弃你。
2012年之前我们关注销售额，想要爆款，这没有错。那么，2013年爆款还要吗？
不是不要，而是要谨慎对待，因为纵观国内电商环境，很多情况都发生了质的变化。
环境发生了质变
1. 消费者在进化
2009年，笔者开始做电商，那时候满大街讲的都是爆款，为什么？因为此时消费者尚不成熟，需要利用爆款给消费者信任。
不过今非昔比，消费者们已经被爆款教育过，2012年，这种情况已经发生了改变。这里提到一个词消费者进化。
进化是一个不可避免的趋势。消费者一次次被教育后，开始熟悉淘宝的规则。每一次的购买记录，都是一次消费者对网购预期和自身需求对接的过程，于是逐渐从盲目变得成熟。
今天已经有非常多的买家比卖家更懂得淘宝的规则，他们知道如何维护自己的利益，甚至有人知道怎么钻规则的漏洞。
现在你再来看爆款，肯定比第一次网购的时候显得不那么有吸引力。这几年淘宝一直在做一件事：教育消费者，多标准地选择产品。我们现在懂得买产品不仅要看销量，还要看评价，还要看店铺评分，还要对比，这是淘宝的成功。2010年我们见到过一款月销10万的女装大衣，看起来很疯狂，而现在就理性得多，之后就没有再出现同样的情况。
2. 细分市场在崛起
很多人都看过克里斯安德森的《长尾理论》，很好的书，理论很好学，但要小心，不要成为二脚书柜。长尾市场的存在是有其前提的，我们现在的用语叫市场总体量要足够大。
2009年到2011年，我们看过太多过早聚焦细分市场的先烈。你在一个小城镇里面开一家面向文艺青年的咖啡馆，那么你的日子会很难过，但如果是在北京的话就很可能活得非常滋润。
市场体量太小的时候，你做不了文艺青年的生意虽然你的消费者可能很爱你，但是锅里那点米让你很难坚持。早期的淘宝只做普通青年的生意，我们都知道柠檬绿茶，这是大而全的典型代表，但是在今天，它的日子就有点苦。
做大众市场意味着你的直接竞争对手很多。当你发现一个款式卖得不错，过了几天，有一个很讨厌的人就弄一款差不多的产品上线，价格也没多大差别，这个时候谁销量更高，谁就更有吸引力。这也是人人追逐爆款的一个重要原因。
现在情况已经发生改变：整个淘宝的交易规模达到1万亿，这意味着以前一年的成交额就几十万的细分市场，现在膨胀到了几百万。现在我们可以看到很多细分类目的品牌活得很不错，笔者看过专门卖丝袜的品牌、卖艺术开关的品牌、卖记忆枕的品牌，都做得挺好。
特劳特在《22条商规》里面认为，成为细分类目的第一，是与市场领先者竞争的一个重要手段。今天长尾市场已经形成，如果能成为各个细分类目的第一不仅可以去做，而且是能够做成的事情。这事在以前是行不通的，在如今却相当靠谱。
如果现在你想创业，笔者会告诉你要选个细分领域来做，不要和大佬们去竞争大众市场，去打造大众化的爆款。守着一亩三分地，把这些消费者服务好就已经很不错了，别去追求大而全。市场的演化是越来越细分，最早的手机只有大哥大，而现在的手机却包罗万象。
3. 淘宝政策在改变
在淘宝上做生意绕不开淘宝的政策，笔者这里谈两点：淘宝的生态演化和流量细分。
如果把大淘宝比作一个森林，以往的大淘宝更多的是只生长乔木型的产品和卖家，非常高大，非常鹤立鸡群，这就是那些爆款和大卖家。
除了乔木型产品，就只剩下一堆的小草型产品，零零散散。这是一种非常不健康的生态，所有商家都只想着冲击乔木型产品的结果，是过度的同质化竞争和大量的市场空白被浪费。
我们谈生态，一定要明白一个规律：生物的多样化是生态圈活力的来源，是对抗风险的重要手段。2012年，阿里已经感受到了生物单一化的风险，双十一与京东的大卖家争夺战是一个标志性事件。
未来的大淘宝，一定是乔木型、灌木型、小草型甚至菌类等多种生物共同存在的一个热带雨林式生态，淘宝一定会扶持多样化、个性化的商家。今天淘宝的口号是小而美，马云提出来要双百万政策，绝不是一时冲动。
以前你在淘宝做电商，摸摸口袋有多少钱，抢不起流量，砸不起爆款，你就得退缩，成不了乔木，就只能做小草。现在，你可以选择成为灌木。
再说搜索流量分配。这一直是阿里用来对大淘宝生态进行宏观调整的重要手段，个性化的结果展示和多样化的分流是搜索演化的核心。
以前在淘宝上搜索一个词，三天都是同一个页面；今天你搜索同一个词，经常一小时一个样，两天大变样。这是一种趋势。
当你每次搜索打开都是同一个页面的时候，意味着消费者的疲倦；当你翻三页都是差不多的东西的时候，意味着离开。这是搜索引擎都会考虑的问题，百度也如此，淘宝在改变这种情况，个性化的结果展示会越来越明显。
另外，多样化的分流也是搜索演化的重点。就在前不久，阿里在几个细分领域测试商品知识入口，从搜索页上面再次进行了新的入口分流。每年爆款获得的搜索流量占比都在下降，这将抽离爆款生存的基础。
竞争到了下一个阶段
以前我们讨论爆款，关注的是规模，是销售额，不惜一切获得市场份额，现在一说电商，就问：今年能不能盈利？
事实上，我们可以把爆款归结为行业竞争的初级阶段，这是货品与货品之间的竞争，拼的是流量获取能力和广告操作技巧。
现在淘宝的竞争业态已经升级到品牌之间的竞争，产品开发能力、用户体验、重复购买率成为重点，大家都在谈盈利，以扩张规模为方向的爆款策略，已经不适合现在的竞争业态。
如何获取更高的利润，深入挖掘会员价值，精细化运营，是未来一到两年的电商关键词。现在越来越多的人谈品牌，品牌化运作是盈利的重要方向，淘宝上最成功的化妆品品牌是阿芙，你看它今天活得很滋润。
当然，不是说什么样的行业你一进来就能去做品牌。我们说淘宝市场成熟是一个比较笼统的说法，事实上不同的类目的演化情况不一样。
女装是淘宝上最成熟的类目，你现在回去拉一个表格，左边是销量最高款式的销量，右边是总的产品销售量，你会发现现在成熟的女装品牌，它的销售已经分解得很平均。但是有的类目并不成熟，比如男鞋类目，仍然有非常强的爆款特性。
市场的演化有先有后，要先了解这个行业演化到了什么阶段，这对你是否打造爆款很有指导意义。
爆款的未来
好友听了笔者的说法，问：你的意思是淘宝未来爆款不会再流行了吗？
答案是，这得从两方面看：
一方面，消费者的成熟，细分市场的崛起，淘宝的政策以及未来的竞争业态等，都在很大程度上削弱了爆款的生存意义，这种削弱是全淘宝意义上的。
另一方面，在一些类目仍然会有爆款存在的空间，特别是那些刚兴起的、不成熟的市场。也许这些市场的爆款不如原来意义上的爆款有那么高的销量，但是却可以存在很多这就是灌木型产品未来的存在方向。当然，这已经不是我们讨论的意义上的爆款。
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