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| 編輯推薦： |
唯品会8年首次闪亮复盘。
独家思维，6年时间便跻身国内三大电商巨头之列
用户转化率超2%＞天猫用户转化率1%
用户重复购买率高达90%＞国内电商用户整体重复购买率50%
毛利率24.9%＞国内电商平均综合毛利率7%
传统企业转型电商的最成功案例
掌门沈亚是马云最想见的电商人
传统行业转型、电商圈、创投圈必读
评估一家电商企业，一看其模式，二看其经营效率，三看其顾客留存率。在这三个方面，唯品会都有闪亮的表现。
电商教父黄若
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| 內容簡介： |
电商热时代，大小电商无数崛起又瞬间消失，创立于2008年的唯品会却仅用了这家国内第一的特卖网站仅用了三年时间成功在纳斯达克上市。
唯品会率如何率先开创特卖模式，培育国内最懂用户体验的时尚买手，成功汇聚千万高粘度会员，又是如何实现用户的高购买率，催生产业链条的高毛利，并成功推行零库存的物流管理，为何流血上市又在短期内实现股价逆势上扬，关于模式、运营、流量、融资、效率和内幕将在本书中得到深度解读。
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| 關於作者： |
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李洋，财经作家，互联网媒体特约撰稿人，独立观察人，多家大型企业管理顾问，以第三只眼评点互联网思想和商业人物，已出版多部财经人物和企业研究类书籍，著有《投资自己的梦想：孙正义的人生哲学》《辣道至简：老干妈陶华碧的经营哲学》等畅销书。
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| 目錄：
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入局电商，唯品会凭什么
◎有质感的折扣：保持体面，保持稀有002
用附加值与稀缺性保持质感005
满足失落的中产的心理诉求007
◎找一个互补的创业伙伴比什么都重要008
用什么样的模式来参加这场分地运动010
人际维度011
◎奢侈品的尴尬与唯品会之困012
解决货源之困012
奢侈品在电商平台上水土不服013
击破客单价014
◎下沉，还是传统派的做法015
挑起脏活：品牌下沉016
从一开始就要布局物流网络018
资本如水，唯品会如船
◎电商上市：如何与资本打交道022
不用规模迎合资本023
协调意志，与资本博弈025
◎垂直电商入冬，唯品会探春029
垂直电商的先天不足029
防止规模化浮躁030
经营品类深度，形成滚雪球效应030
深耕市场同时重视盈利空间032
◎入主乐蜂，一场及时的自救033
慢公司失掉规模优势034
价格战拖垮经营035
内在的战略驱动缺失036
融入乐蜂模式，实现特卖多元037
先商：生意人如何做零售
◎做成快时代里的重公司040
逆互联网思维040
神秘买手：寻找平台特色与品牌特色的甜蜜点042
◎用户体验：在最贴近客户的地方做决策045
对用户的唯品会式理解045
高管派件046
为用户着想的驱动力：创业心态047
◎产品链就是要让大家一起玩得High048
把控供应链三方针050
让人省心才能合作开心051
供应商的痛点在哪里052
准入门槛的本质是走心的服务055
◎守住企业最根本的驱动力058
内部管控倡导阿米巴式协作060
领导者角色定位要动态化063
后电：用互联网的基因换血重生
◎要学要快，与互联网发生深度关系068
电商是个双名词068
传统零售商的电商禁忌068
创新要从用户角度倒推069
◎试错，不怕等，足够扁平071
越快就越要成为一个有耐心的企业072
团队要化繁为简073
◎数据本身不会告诉我们真相075
大数据的4V特征076
电子商务大数据做决策的四大步骤与九大关注076
理性数据背后的非理性决断078
模式是最宽的护城河
◎品牌 特价 闪购：唯品会真正的底层架构082
对消费者的三重刺激支撑代销平台082
库存常态：特卖附着点083
打造线上奥特莱斯，弥补线下市场不足084
◎当骑兵就不能用步兵思维087
流量营销，抢占入口博出位090
通过场景和分享，连接更多用户092
用微信连接一切095
◎打通电商任督二脉：物流 仓储095
电商与物流间的四大矛盾096
发货速度快必须成为标配097
配送入宅时提供个性化服务099
在哪个区域入库就在哪个区上线101
自建仓储，完成电商终极配置101
不打无谓之战，只争最有价值的人
◎超高的用户留存率如何练成104
打造轻奢品牌，吸引二、三线城市用户105
品类优势通过她经济推进107
女性网购三大特征109
与女性的感性思维相契合110
◎流量不是问题，转化率才是111
漏斗模型113
转化三原则114
用户转化率优化四大核心步骤116
视觉设计如何影响用户决策119
◎引爆点法则123
引爆传播的三个关键点124
共同符号记忆引爆超级传播126
娱乐营销的三大属性与四种策略127
三步骤邀请用户129
唯品会的对手在哪里
◎高毛利带来的好运气132
口碑 品类：垂直电商毛利的双重保障134
物流省钱要省在哪里136
◎大鳄抢滩，谁是赢家138
扩张：不要广撒网，要引入新价值140
用金融业务实现流量变现140
◎弯道超车：对手聚美优品的尴尬142
电商美妆品类伤在哪144
电商渠道为何成为鸡肋145
检验供应商资质三标准146
附录
◎唯品会发展历程150
◎高管专访152
◎唯品会路演PPT177
◎如何与唯品会合作191
◎唯品会对各行业制定的合作标准195
◎唯品会对销售流程意外情况的管理203
◎商品换标行为管理210
◎第三方合作细则212
◎唯品会公车私用管理230
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| 內容試閱：
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产品链就是要大家一起玩得High
虽然唯品会面临挑战，也有一些亟待解决的问题，但一直到今天沈亚似乎都没有遇到足够强劲的竞争对手，2014年，虽然总体的增长趋势有所放缓，但是整体销售业绩看起来依然足够乐观。大佬们似乎并没有从特卖领域分走更多油水，投行也基本对唯品会做出买入评级。
对于沈亚而言，要推动前进中的公司在特卖领域保持领先优势并不是一件很容易的事情。在电商经验方面，沈亚自认为要比前辈叶海峰少一些，他曾经想向麦包包学习做推广，打营销战，但如果我们当时真的花钱砸广告，可能都走过了路，这是后来沈亚的说法。
因为经验更多的叶海峰对沈亚说：不。麦包包与唯品会走的是两条完全不一样的路。中国电商在经营模式上无非平台和销售两种模式，前者如阿里巴巴、eBay和原来腾讯的易讯网等，后者则以当当、京东、亚马逊等综合性平台为主。这两种经营模式有以下不同。
平台：作为为买卖双方提供交易的第三方场所，平台制定交易的规则，但本身不介入商品的生产销售与售后环节，同时会给买卖双方提供相当的服务，如保障交易的安全性等。
销售：充当品牌商与消费者的中间商，从采购到销售再到库存形成了全程服务，并且提供充分的商品售后服务，在交易生态上形成闭环。
麦包包走的是销售模式，叶海峰经营着自己的品牌。虽然如今的麦包包已经被大多数人视作一家互联网公司，但少有人知道的是，叶海峰开始时给自己的公司定位是电商与加盟店同步发展。因此，当时麦包包的主要收入来自线下的加盟店。这个模式一直到2008年，那一年叶海峰不再发展线下加盟店，转而把主要精力放在麦包包淘宝店的经营上，专注于电子商务。刚开始时，叶海峰通过淘宝获得了280万的年收入，第二年他开始大手笔做广告营销，将280万全部用于推广。这笔投入为他在2009年获得了1000万元的年收入。
这种大力做广告的想法沈亚也曾经想过，但是叶海峰劝道：麦包包做的是自有品牌，唯品会是做平台，应该把精力放在其他地方。叶海峰说的其他地方，指的是供应链和网站体验。沈亚听从了许海峰的建议，开始在供应链上发力。
供应链对于做自有品牌的电商来说是核心，在这方面茵曼的方建华也许做得更好一些。他在供应链上打赢了，所以茵曼从竞争激烈的服装市场中脱颖而出。这个话题说起来会是一个很长的故事，也是一件值得细谈的事，但是它毕竟不是这本书的主角，因此这里只做一些总结。
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