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『簡體書』没点好口才,怎么带团队2册套装

書城自編碼: 2803711
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: [日]吉田幸弘 著;安妮特·西蒙斯 著 尹晓虹 译
國際書號(ISBN): 9787D23959600
出版社: 北京联合出版公司
出版日期: 2016-05-01
版次: 1 印次: 1
頁數/字數: 600/100000
書度/開本: 16开 釘裝: 平装

售價:NT$ 510

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《不懂说话,你怎么带团队?》

1.本书作者吉田幸弘是日本沟通培训师。本书是他两次遭遇职场滑铁卢后,痛下决心卧薪尝胆学习沟通技巧的经验总结。
2.全书举例丰富,贴合工作实际,对上下级之间经常存在的沟通死角无一遗漏作了示范举例。比如对业绩不好的年长下属该怎么沟通,对匠人式追求完美的员工该怎么引导等等。
3.实用性和操作性很强。本书分为7大场景,140个措辞句式,每个场景错误和正确的说话方式以及原因分析都很清晰,可以起到即学即用的效果,对各层级的领导都有极大的借鉴作用。

《你的团队需要一个会讲故事的人》

1.所谓互联网 ,不过是比谁更会讲故事,讲得好的人赢得一切
罗永浩:为什么有这么多人喜欢看我们的发布会、关注度这么高?无非就是故事讲得好。
白岩松:今天,我们才意识到让传媒人学会讲故事,有点儿晚了;但如果到今天还不好好学会讲故事,传媒就死了!
罗振宇:不管是日常社交还是职场,做营销还是做管理,只要你想影响其他人,那讲故事的能力就是你不能缺的核心能力,而很多朋友偏偏缺的就是这个。
2.从零开始学习讲故事,从自己的经历中寻找、包装、讲好故事
从讲一个好故事到讲好一
內容簡介:
《不懂说话,你怎么带团队?》

用一句话成功引导下属。看似微不足道的一个措辞,既有可能让下属干劲十足地主动投入工作,也有可能令下属陷入沮丧。
本书配合事例,针对不同场合――附和、询问、夸奖、委托、鼓励、传达、责备――进行讲解,教我们如何采取合适的措辞,如何用一句话拯救陷入困境中的下属。

《你的团队需要一个会讲故事的人》

讲故事的重要性,很多人已经知道。
然而,故事并不仅仅是一种营销工具。人们不断强调大数据,强调批判性思维,而将注重情感表达的故事思维,逐步排斥在团队之外。但正如亚里士多德所说:我们无法通过智力去影响别人,情感却能做到这一点。
团队运行依靠数字、事实、预测还有流程。这些可能听起来有些无聊和枯燥,那是因为这些因素难以激发我们的热情和欲望,无法激励我们出类拔萃、敢为人先或全身心地投入工作。最终,只有多样化而富有激情的团队才能创造出革命性成果,而这些结果也有赖于人这种因素。
《你的团队需要一个会讲故事的人》不仅说明了如何学习和增强这项能力的方法,还将故事作为一种思维方式启迪大家来解决问题。
同时,本书带领你熟悉训练故事思维的过程,从你的生活、经历和常识中找寻并选择故事,将这些故事充分地、不掺假地联系到工作的主题、信息和目标上。
關於作者:
《不懂说话,你怎么带团队?》

吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本顶级沟通培训师。1970年出生于日本东京。大学毕业后,曾就职于某大型旅游代理公司,后在学校、外企、广告代理公司担任管理人员。他采用独特的培训方法,为经营者和中层管理人员提供人才培养、销售额提升等方面的咨询服务。

《你的团队需要一个会讲故事的人》

安妮特西蒙斯,美国研究故事思维在营销和团队中应用的管理专家,集团流程顾问公司的总裁,该公司的客户包括美国国家航空航天局(NASA)、美国国税局(IRS)、微软公司等。西蒙斯的著作很多,包括《故事的力量》等。
安妮特西蒙斯曾受邀录制美国全国广播公司财经频道(CNBC)的午间财经栏目和美国国家公共电台(NPR)的市场观察栏目,《财富》杂志、《华盛顿邮报》均有她关于故事思维的研究报道。
目錄
不懂说话,你怎么带团队?
你的团队需要一个会讲故事的人
內容試閱
《不懂说话,你怎么带团队?》

第6章 传达

①针对业绩差的下属

○你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗?
你的业绩什么时候才能提升啊。

针对业绩低迷的下属,上司容易一味地做出警告。然而,业绩差必然有其原因,如果不能克服这个原因,问题是解决不了的。
因此,上司需要仔细了解下属的现状。为此,首先需要营造易于交流的氛围。我以前业绩差的时候,就不想接近上司,甚至可以说,为了避免挨训,我会积极地避开上司。
也就是说,上司若是一味训斥,只会令下属疏远自己,难以把握到真正的问题点。这样下去,永远也找不到解决问题的办法。
因此,上司应该先寻找下属的优点,予以褒奖。什么优点都可以,例如擅长制作企划资料,或是擅长寒暄等等。
人一旦受到夸奖,就会向对方打开心扉。然后,只要问清问题点就可以了。

下面这个失败的例子,就是某位销售课长诘问业绩差的下属时的对话。

上司:高井,这几个月你的业绩一直低迷。到底有没有干劲啊?
下属:对不起,我会努力的。
上司:别总是光嘴上说。之前就惹得客户投诉,赶紧想办法自立啊。
下属:是,对不起(只想赶快逃开)

这种批评方式之所以不好,原因在于以下两点:

①会让下属觉得自己全无是处
也就是说,下属会觉得业绩差=一切都差,这样只会让下属丧失自信。而且,到底有没有干劲啊之类的措辞,对于找到解决对策没有丝毫帮助,称为上司想让下属道歉的利己主义也毫不为过。

②拿以前的投诉说事儿
拿过去发生的问题说事儿,并不是好办法。批评应该只针对一件事进行。
在这种情况下,上司应该像下面这样说:

上司:高井,辛苦了。你前两天制作的报告书,很易于理解,帮了大忙。(先予以夸奖,让下属放松)
下属:谢谢。
上司:对了,这个月已经过半了,销售额还不太好看啊。(陈述事实)
下属:是,这个月也做得不好,对不起。
上司:不用道歉。我知道你在拼命努力呢。(表明对下属的信任。偷懒的下属这时就会反省)
下属:是。
上司:销售中有什么问题吗?
下属:拿不到新客户。最近只能取得预约,但无法更进一步。
上司:能取得预约了么?很好。接下来该怎么说呢?咱们一起想想有没有什么好办法。(认可下属的成长)

上司应该像这样先予以夸奖,让下属放松。如此一来,下属就会觉得上司认可了自己好的部分,从而对上司产生信赖,形成易于交流的氛围。针对业绩差的下属,最关键的一点是要问清当前的问题,然后设法解决。
一味地大发雷霆,只会让下属心生畏惧,对于解决问题没有丝毫帮助。

②针对业绩拔尖但还应具备更多团队合作意识的下属

○谢谢你一直都很努力。作为下任经理,希望你能多关照后辈。
你在顾及自身业绩的同时,还得在行动时多想想团队啊。

一方是想提升团队业绩的经理,另一方是只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的。

在这里,我想稍微讲讲我过去的经历。
我当销售经理那会儿,有个业绩拔尖的下属,名叫中西。某月中旬,他连续六个月达成了个人目标,由于手上有两个大客户,所以直到月末,他都比较清闲,似乎想留些精力到下个月再用。
然而,整个团队却面临难以达成当月目标的危险。直到上个月,团队已经连续三个月达成目标,但最近两个月,月中旬的销售额很不好看,所以我都把中西的个人目标从100%调高到了105%。
我认为,既然要推荐中西当下任经理,那他就不仅应该调高当月的个人目标,还应该带团队里的后辈一同做销售,培养团队意识。我觉得他没有理由不帮忙,就提出了要求,可他的反应却委实出乎我的意料。
我们之间的对话如下:

上司:中西,辛苦了。这个月也进入后半段了,你本月的目标看来也达成了。
下属:是的(又要调高目标了吗?饶了我吧。)
上司:你也看见了,团队这个月的销售额不太好啊。
下属:是啊。(来了,肯定又要调高目标)
上司:为了团队,希望你这个月也能做出超额的销售业绩。
下属:知道了。(果不其然)
上司:还有,木村和仁科还是新手,工作进展困难。你能不能带他们一同做销售,给他们做个示范?
下属:还要带他们做销售吗?加上调高目标,我忙不过来啊。(为什么只针对我?)
上司:因为你是团队的王牌嘛。在顾及自身业绩的同时,还得多想想团队啊。
下属:是,是(露出难以接受的表情)

的确,使用这样的措辞,下属中西是无法接受的。我现在已经明白了,只可惜当时不懂。
这样的措辞会让下属丧失干劲,甚至连个人销售业绩都有下滑的危险。人不能只靠金钱或名誉来控制积极性。
上司应该像下面这样,一边慰问一边交谈:

上司:中西,辛苦了。这个月也进入后半段了,你本月的目标看来也达成了。
下属:是的(以为又要调高目标)
上司:你也看见了,团队这个月的销售额不太好啊。
下属:是啊。(我知道了,说吧。)
上司:中西,谢谢你一直都很努力。真的帮了大忙。(从上司的角度表示慰问)
下属:是。(有事要拜托我么?)
上司:唉,老是要拜托你,真不好意思。希望你这个月也能做出超额的销售业绩。还有,作为下任经理,希望你能多关照后辈。当你成为经理的时候,这些经历都会帮到你的。(使用铺垫语)
下属:呵除了调高目标,还要照顾后辈?
上司:我知道很为难,但拜托了。我想推荐你当下任经理。以前的课长要我带后辈一同做销售的时候,我也觉得很麻烦,但现在想想,正因为有过那样的经历,我才能顺利地坐上管理职位。(表明拜托的理由 自我表露)
下属:原来如此,请务必交给我吧。

《你的团队需要一个会讲故事的人》

所有刚刚学习讲故事的新人都想找到重大的故事,以此抓住组织、候选人、品牌的核心,这也是他们心中的圣杯。在养成讲述个人经历的习惯之前,他们就想寻找到一个品牌故事,或是机构内部故事,让故事囊括撩拨感情的关键句,让人们反复传颂,疯狂传播开来。他们想找到一个既是个人的又是集体的故事,抓取人们关注,让人们得出的观点和自己预期的相一致。
911恐怖袭击事件之后,自由在行进的故事十分具有感染力和激励作用,这种故事会让人先入为主地认为,所有的异议都是反对我们的。理解复杂的真相要花费更多时间;这些真相似乎会延缓自由行进,因此人们将其理解为自由的丧失。
这个故事在快速传播,而传播缓慢和经过深思熟虑的看法则具有风险,甚至有些被动。但是谁会选择这样的故事?他们是怎样选出的?有哪些同样有力的故事也曾在考虑之列?了解群组创造故事、选择故事的过程,和了解精彩故事的特点同等重要。
被选中用来代表一群人或一个目的的故事,必然能反映出整个群体的决策过程的好坏,也能反映出整个群体的思维模式的优劣。如果整个群组内部杂乱无章、相互冲突,那么讲出的故事也往往是杂乱无章、自相矛盾、软弱无力的。一个有凝聚力的组织,在面对逆境时能勠力同心、不惧风险、遵守纪律,那么他们则更有可能寻得一个富有意义的故事。
借鉴一下神话传说,这些较宏大的故事是一些原始意象的编撰,能触发更深、更个人的认知,因为这些故事突出了体验和反应的普遍规律,能够引起注意力,让人找到意义和归属感。恐惧是一种十分强大的心理规律,都市传说证明了恐怖故事能给人留下深刻的印象。有关爱、希望、信仰的故事则需要花费更多精力,添加更多画面感,甚至还需要相应的自我修养才能像恐怖故事一样传播得那么快。
如果群体塑造故事时是严格对故事进行分类或者公式化地拼接的,那么这会给你一个假象,让你以为自己深刻理解了集体的创造力和观察力。没有现成的公式能教会你如何统一群体意见,也没有一个标准流程让你明确知道缺少了话太多的人,话太少的人等。即便你仅靠一人之力就创造出了完美的故事,那么你还是需要让群体中其余人员相信,你的故事就是最好的故事。
了解了群体讨论可能出现的情况之后,你才能在左右推诿、翻江倒海的群体情绪波动中自由航行,找到故事创想。因为,一个好的故事,如果需要经过集体同意之后才能讲述出来,往往会缺失统一性和魔力。
要选择恰到好处的故事,一方面要依靠团队的想象力,另一方面要依靠团队利用主观思维做决策的能力。但要注意,团队在面对图像、意象、情绪这类不太熟悉的领域时,经常会过度简化这些不可测量的价值,将其转换为某些可以计量的标准。这种依赖数字的做法并不能创造出好故事,只不过是让决策变得轻松了而已。
另外一种人们经常选择的逃避方式就是,过于依赖团队里最有权势的人的想法来决定故事。如果这人恰巧是个讲故事好手,那么这种方式也行得通。类似马丁路德金、亨利福特、史蒂夫乔布斯的天才领导人曾讲述过精彩的故事,激励了成群的人们进行行动,将愿景变为了现实。
然而,大部分像我们这样的平平之辈只能困于团体之中,在悖论、冲突的价值观、多元化中挣扎,这让我们在所有重大决策上都缺乏凝聚力,包括在寻求什么是属于我们的故事的决策上也是如此。这些团队倾向使用数据、规则、运算,只为了让自己的决策变得更加理性。

 

 

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