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| 編輯推薦： |
《向世界好的医院学管理》
《向世界很好的医院学管理》将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。希望《向世界很好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。
《再造医疗：向好的医院学管理（实践篇）》
世界流程再造大师与戴尔首席医疗官联袂之作
促进医疗改革，改善医患关系，以更低的成本，让更多人享受到更好的医疗服务
在全球销量超过200万册的畅销书《企业再造》中，詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默提出了“重组”（reengineering）这一影响巨大的改革方法。世界各地的企业纷纷效法，通过对业务流程进行重新设计，显著地降低了成本，提高了客户满意度，创造了更高的价值。
如今，詹姆斯·钱皮和哈里·格林斯潘医生携手，共同向您展示医疗重组对革新医疗护理服务的巨大潜力，并明确地提出了改善质量、降低成本和提高医疗覆盖度的切实有效的方法。
《精益医院：世界好医院管理实践（原书第2版）》
《精益思想丛书·精益医院：世界**医院管理实践（原书第2版）》致力于提升服务质量，改善患者安
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| 內容簡介： |
《向世界最好的医院学管理》
梅奥诊所是世界较大的私人医疗机构，也是全世界的医学圣地，它的顾客上至总统王室，下至贫民百姓，从建立至今已有百年的历史。它几乎不投放任何广告，全世界医疗界乃至管理界却对它耳熟能详，它以其卓越的管理理念和实践堪称管理界的活化石。
组织能力的卓越绝对不仅仅只与科学相关，它同时还与“艺术”相关——人文关怀、教导、协作、慷慨的行为，个人的勇气和引导人们做出决定并付出额外努力的核心价值观。
把顾客摆在第1位，这常常是医院乃至服务行业的口头禅，但是这句话却在梅奥诊所得到真正贯彻。它如何能始终遵循“患者至上”？本书将第1次揭开这个秘密。在现今行业事故频发、急需社会责任感的世界，梅奥的管理艺术将照亮一条道路。
希望《向世界很好的医院学管理》能为中国的医疗机构、服务行业以及管理界带来一次心灵之旅。
《再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇）》
如何在大幅降低成本的同时，提供更高效、更安全的医疗服务。
如何像重视慢性疾病与医院医疗服务一样，关注预防与健康。
如何赢得持怀疑态度的医生和其他医疗护理专业人员的信任，唤起他们投入的激情。
如何利用技术来打造更加无缝、易得、受重视和可持续的医疗体系，同时防止出现技术缺陷。
泽埃夫·纽沃斯如何成功用了几个月的改革使莱诺克斯山医院急诊室的排名跃居前三分之一。
汤姆·奈特如何改革卫理公会医疗系统（美国最大的私人、非盈利医疗组织之一）的患者安全体系。
如何开始在您自己的医疗组织中实施重组！
《精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第2版）》
《精益思想丛书·精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第2版）》致力于提升服务质量，改善患者安全感受以及员工参与程度。基于第1版获得新乡奖的成功经验，第2版解释了如何通过精益管理系统在减少开支的情况下改进安全、质量、流程以及风气。精益医疗大师——马克·格雷班检验了当前医疗系统面临的挑战，包括日益增加的成本、降低赔偿率、员工流失率以及患者安全。
这本国际畅销书的最新版本从对精益理论的综述开始，通过价值流图分析描述了精益理论是如何运行的，并通过流程观察报告来减少护理者所做的无用功，避免患者延误，提升组织的常态健康发展。第2版包括了：
新的审计流程、新的绩效评估系统、新的员工建议管理系统和新的战略部署；
新的案例分析——包括对全新的看板法案例分析（北安普顿总医院）以及另外一个与标准化作业相关的看板法5S案例，通过案例分析来得出可视化管理及精益领导的方式；
新的案例贯穿始终，包括修正章节，如患者安全及医疗失误。
成功转移过渡到精益文化需要非常详尽的步骤描述，本书为精益理论提供了更佳的理解，包括标准化作业、失误防护、问题解决根源以及日常改进流程，这些都是减少医院日常失误的基本要素。本书列出的最平衡的方法将会指引你通过流程来提升服务质量，同时降低贵院的成本。
精益认证和监督上诉委员会核准认可《精益思想丛书·精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第2版）》一书为致力于获得“精益青铜认证”组织的推荐读物，这一奖项来自制造工程师协会（SME）、工程管理学会（AME）、新乡奖以及美国质量学会（ASQ）的共同认证。
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| 關於作者： |
《再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇）》
（美）詹姆斯·钱皮（James Champy），全球销售量超过200万册的畅销书《企业再造》作者。
（美）哈里·格林斯潘（Harry Greenspun），医学博士、戴尔公司的首席医疗官。
《精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第2版）》
马克·格雷班（Mark Graban），是世界精益医疗保健组织的资深顾问和变革经理人，具有工业工程专业背景，随后在麻省理工学院斯隆管理学院获得机械工程和工商管理双硕士学位。进入医护领域之前，他已在汽车、电子、工业产品等多个行业中践行了精益理念，被认证为黑带级的精益专家。自2005年以来，他在美国和英国的委托机构专职于医疗健康行业，为医学实验室、医院和初级护理机构培训精益队伍。2009年至2011年，他在一个非营利精益企业学院（LEI）担任高级研究员，任职北美医疗健康组织网络联盟合作项目的主任。2011年，他加入KaiNexus软件公司担任首席流程再造官。
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| 目錄：
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《向世界最好的医院学管理》
推荐序
译者序
前言
第1章 百年品牌
第2章 传承“患者至上”的价值观瑰宝
第3章 倡导团队医学
第4章 实施目的地医疗
第5章 领导层的合作
第6章 为价值观和才能而招聘
第7章 精心安排质量线索
第8章 品牌的创立、拓展和维护
第9章 投资未来
第10章 自发挥人的潜力
《再造医疗：向最好的医院学管理（实践篇）》
赞誉
译者序
导论
重组：医疗行业的解决方案
医疗行业的文化
关于哈里
第1章 为何医疗重组势在必行
显著的变革并非不可能
第2章 急诊室与哈佛先锋医疗协会的改革
学习一门新语言
人员是流程的关键
从人员转到流程
悄无声息的试点
“我们必须把它搞定”
崭露头角
第3章 利用技术
护理新思维
“云”安全系统
技术篇备忘录
第4章 关注流程
流程篇备忘录
第5章 以人为本
以人为本篇备忘录
第6章 重组先锋汤姆?奈特
复杂度管理
培养一种安全文化
第7章 寻找重组机遇
选择立足点
着手开展工作
后记
致谢
作者简介
《精益医院：世界最佳医院管理实践（原书第2版）》
赞誉
推荐序
译者序
作者简介
前言
第1章 精益医院案例 1
医院为什么需要实施精益
一个新的目标感
对医护业来说精益方法并非新事物
丰田公司在推广精益方法过程中的角色
精益一词的起源
精益管理在汽车制造业外同样有效
精益方法正帮助医院改进
医护业中的问题
高质量服务成本更低
部门成功范例：化验室，达拉斯儿童医学中心
从科室到全院的成功
结论
注释
第2章 精益医院概览 23
什么是精益
精益：大野的定义
精益思维
丰田三角模型：工具、文化和管理系统
“丰田式”哲学
精益企业四种组织的能力
结论
注释
第3章 价值与浪费 39
浪费不等于花费
什么是浪费
什么是价值？价值从顾客开始
怎样定义价值
增值和非增值活动案例
学会识别和描述浪费
必要的非增值活动
非增值纯粹浪费
结论
注释
第4章 观察工作流程和价值流 63
如何找出浪费
价值流是什么
价值流程图
创建现阶段价值流程图
未来状态的流程图
打破孤岛，减少局部优化
现场观察流程
产品的活动
员工的活动
结论
注释
第5章 以标准化操作作为精益基础 83
标准化操作的必要性
丰田房屋模型
精益基座概览
精益基座：标准化操作
标准化操作的定义
标准化不是同一化
由一线工作人员编写
考虑任务所消耗的时长
以相关数据为基础分配员工
标准化操作文档的类型
规范日常工作
明确角色与职责
标准化工作的快速转变
解释为何使用标准化操作
标准化操作文档和标准化操作体系
标准化操作的贯彻：衡量与观察
标准化操作的阻力
当标准化操作未被执行时：询问原因
适用于医生的标准化操作
精益理论与工作清单
标准化工作同样适用于管理者
标准化操作在培训中的应用
结论
注释
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板 113
精益虽不仅是工具，但作为工具大有裨益
通过可视化管理减少浪费
病人流可视化管理范例
防止流程失误可视化管理案例
5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养
看板：一种管理材料的精益方法
传统材料系统的问题
折中库存
物资补充中的看板应用
看板案例研究
案例：使用精益方法防止病患伤害
结论
注释
第7章 积极主动，解决问题根源 139
玛丽·麦克林顿的故事
改善医疗质量，提高患者安全性
医疗质量提升的文化障碍
为什么会出现错误
提高质量的案例
寻找根本原因，预防错误发生
权宜之计以及修复问题根源的必要性
问“为什么”而不是“谁的错”
始于现场
用简单的方法寻找根本原因
A3问题解决法
五个“为什么”方法：以医院手卫生为例
五个“为什么”的案例：样本丢失
积极主动，使用“失效模式与影响分析”工具
积极解决无伤害虚惊事件
安全金字塔
结论
注释
第8章 差错预防 167
问题依旧存在
减少责罚个人
戴瑞·伊森案
创造品质从源头差错预防做起
小心谨慎不足以避免出错
为什么百分之百的检查不是百分之百有效
防错的类型
让出错成为难事
防错，不是防呆
医院中应用防错措施的实例
停止生产线（安灯）
检查防错措施
结论
注释
第9章 改善流程 189
等待：世界性的问题
着眼于流程
事件进行的过程应像河流般从容流淌
不均衡的工作量是流程的障碍
使员工与工作量相匹配，解决工作量的不均衡
改善患者流程
改善患者护理和后勤方面的流程
结论
注释
第10章 员工的激励与领导 222
改变管理模式
主管应扮演何种角色
战略部署
管理中普遍存在的问题
作为管理体系和指导原则的精益
日常精益管理体系
结论
注释
第11章 从精益开始 251
我们如何开始
我们从何开始
我们以何称之
持续改进的类型
事项改进
精益变革
高层的支持和领导
从中层开始
建立范例和路线图
为项目制定纲领
投入内部资源：精益小组
变革管理的重要性
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院
结论
注释
第12章 精益医院的愿景 278
介绍
医院何时才能算是精益的
一家精益医院应该是怎样的
在一家精益医院中患者会有怎样的体验
在一家精益医院工作会是什么样子
我们该怎样描述一家精益医院呢
注释
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| 內容試閱：
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《向世界最好的医院学管理》
第2章传承“患者至上”的价值观瑰宝
即使说一千次一万次的“谢谢”，都不足以表达我无尽的感激之情。我万分感激那些在我妻子住院期间，对她精心照料的梅奥诊所的医生、护士及其他工作人员们。
在我看来，梅奥诊所具有三点特质使其独一无二，与我见过的其他任何医疗护理机构相比，梅奥都表现得更加出色。首先，在各个层面上都具有显著卓越的学术性和专业性。其次，在护理关爱每一位患者时，所表现出的杰出的团队协作精神。每一名医生、护士及其他支持人员都会全心全意为每一名患者的诊断、治疗及康复尽心尽力，服务周到。最后一点也是尤其重要的一点，无论是态度还是行动，“患者第一”（核心价值现）总是重中之重，人人都引以为规范标准。
在来到罗切斯特之前，我们还去拜访过另一名外科医生。他是该领域闻名世界、备受尊崇的医生之一，至少我们之前是这么听说的。我们都急切地盼望与他会面，我的妻子更是在就诊前——列出自己想咨询的问题，以免有所遗漏。当这位外科医生走进诊室时，我们看到他的白大褂翻领上别着一个标牌，上面写着“患者第一”的字样，此时我们俩人都激动不已，急切地想要跟他详细恳谈病情。可是，当我的妻子向他问第一个问题时，这位医生说，要是他花大把时间回答她所有的问题的话，他就没有时间去回答那些不远千里，从世界各地赶来的其他患者的问题了……
与之截然相反的是，在梅奥诊所，“患者第一”并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。
这是一封致梅奥诊所负责人的感谢信，信的作者是一名律师，他与他的患病妻子（一名护士）写信时还没有意识到信中字里行间恰恰突出强调了梅奥诊所的基本价值观念，那就是“患者需求至上”。在随后的访谈中，这位患病妻子谈道，正是那位外科医生翻领上亮晃晃的标牌让她明白了自己到底想从一位医疗护理提供者身上得到些什么（这是一件多么具有讽刺意味的事啊）。当她感觉到自己接受的服务与标牌上的承诺并不相符时，她感到的只有失望。之后，这位患者和她的丈夫同别人聊起这次经历时，得到其他人的建议：“哦，你们应该去梅奥诊所”。于是，他们听取了朋友的建议转去梅奥，梅奥给了她最深刻的感触，那就是“患者第一在梅奥绝不仅仅是一条标语而已”。
格伦·福布斯医生是梅奥罗切斯特诊所的首席执行官。他向我们解释了这其中的原因：“如果你只是宣称有一种价值观，而并没有将其融入到组织的运营、政策、决策、资源配置以及文化之中，那这种价值观也就仅仅是一句口号而已”。他还说道：
我们自始至终都在宣扬“患者需求至上”这一核心价值观。这让梅奥诊所与众不同。一代又一代的梅奥人在开发政策时，在管理组织、配置资源时，在招纳雇用新员工时，都会不遗余力地将这一价值观付诸实践。它深深地、广泛地渗透到我们的管理及实践运营中，已然成为梅奥文化的一部分。因此，当我们遇到问题时，这种价值观不仅仅是一个对策，这就是上周有人提到过的所谓的营销法宝。“患者需求至上”的核心价值观念不仅仅是组织营销的法宝，这一价值观已经深深地融入到机构的组织管理之中。这正是让我们与众不同的原因所在。
梅奥的百年品牌建立在一系列核心价值观之上，这些核心价值观渗透到这所医疗服务机构的每个角落，本章核心话题“患者需求至上”便是其中的重中之重。其他一些重要的价值观还包括联合医疗、组织领导，以及高效护理等，这些价值观将在接下来的几章中一一讲述。这一系列核心价值观指导梅奥诊所各个专业和管理层次的决策行为，涉及组织内部上至理事会下到登记处的各个层级。系列的核心价值观还涵盖了针对患者护理过程中出现的关于医疗、职业准则及服务等各方面的决策，并且贯穿于组织管理和战略业务，以及同患者和员工的人际关系等事务之中。该核心价值观构建了坚如磐石的基础，维持了梅奥的生存及发展。
本章旨在探讨“患者需求至上”这一核心价值观如何历经百年延续至今，它不但影响了梅奥的创始者们，而且还深深地影响着每一位梅奥成员。无论过去、现在，还是将来，传承“患者为中心”的价值观（及其他相关价值理念），都将成为梅奥管理层的首要职责。我们将详细阐释该价值观是如何深植于梅奥文化之中，梅奥又是如何倡导、强化，并维持这一核心观念的；该价值观又是如何激励、振奋梅奥员工，从而与患者及其家属产生共鸣；探究它如何发展，并顺应社会变化的规律。
医疗服务中充满生命力的价值观
“患者需求至上”这一核心价值观对梅奥的长期成功至关重要，因为它与梅奥的主要客户息息相关，重点包括患者和他们的家属、咨询医师，以及大多数的付款人——那些为美国大部分医疗保健事业慷慨解囊的雇主们和保险公司。事实上，这一核心价值观也与梅奥诊所42000多名员工——医生、护士、诊所技术人员以及众多的支持人员密切相关。护理者们向患者提供最优质的服务，并因此体会到自身工作的崇高意义所在。正是梅奥员工对患者及其家属每时每刻的贴心服务，才得以使这些指引医疗服务组织的核心价值观历久弥新、代代相传。
如同梅奥诊所的很多其他要素，“患者需求至上”的价值观也同源自于梅奥内部的协同合作。梅奥最初的，同时也是最重要的合作便是梅奥父子——威廉W.梅奥和他的两个儿子威廉J.梅奥和查尔斯H.梅奥以及同创办圣玛丽医院的圣方济会修女的合作。梅奥医生与圣方济会的合作始于1883年。当时明尼苏达州的罗切斯特市刚刚惨遭一场极具破坏性的龙卷风袭击。为了帮助那些受重伤的人，威廉W.梅奥医生向当时在城镇里开办学校的圣方济会修女请求援助。在解决了当时的危机之后，阿尔弗雷德院长（motherAlfred）e建议在罗切斯特市创建一家医院。梅奥医生起初并不赞成此项提议，因为当时医院曾被认为是患者生命力减弱，甚至死去的地方，另一个原因则是他个人认为罗切斯特市可能并不能够负担起一家医院的运行。阿尔弗雷德院长却坚持这一想法，最终梅奥医生同意在圣方济会修女医院的基础之上创立一所医院。于是，圣玛丽医院在1888年正式成立。
在随后的合作发展中，梅奥医生发现圣方济会修女的价值观和他们不谋而合，他们都注重患者个人的需求。玛丽?克劳利修女是圣方济会的成员，也是现今圣玛丽医院弗朗西斯赞助方的行政管理人员，她这解释：“梅奥医生关注患者个体本身和患者的病情，而圣方济会也既注重于患者的身体护理，又强调关心患者的精神需求。”她又说道，双方的合作就是基于他们对“贫困和无助群体”的共同关切。
迄今仍深植于梅奥诊所的价值观是由其创始者——威廉J.梅奥医生和查尔斯H.梅奥医生，在他们事业刚起步的20年间精心酝酿而诞生的。他们反思自己护理和治疗数以千计患者的经历，最终感悟出梅奥价值观的精髓。他们的父亲、圣方济会修女、他们的医师同事们以及该机构所有的员工都对该价值观的传承与发展做出了重要的贡献。
威廉J.梅奥医生于1910年在罗虚医学院（Rushmedicalcollege）e毕业典礼上，发自肺腑地道出了以下这番话：“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受先进知识带来的好处，协同合作是必要的……当今医学发展成为一种合作的科学已是大势所趋。”这一发言表明了两个相辅相成的价值观，影响着后来一代又一代的梅奥人。梅奥如今宣称的核心价值观——“患者的需求至上”，很显然是来源于此的。梅奥医生的演讲表明，患者的需求只有通过医疗服务组织全体员工的协同合作才能得以满足。
医疗行业以外的那些商业领袖们可能会认为，建立一个如“患者需求至上”这样的人性化价值观，对于一家医疗机构而言确实理所当然，可是对于那些像零售、金融或酒店服务等其他行业而言，这样的要求就有点勉为其难了。可是，正如本章伊始那封信所言，对患者需求的关注并非是医疗护理行业所必需的——这并不是必然之举。信中患者的经历告诉我们，在去梅奥诊所前，她曾拜访过4家声望极高的医院，但没有一家认真地倾听她的诉说。而在梅奥，一位护理诊断师耐心地聆听了她45分钟的漫长叙述。之后，这位护理诊断师又与一位胃肠病学专家一起仔细地倾听她讲述自己的病史，并且从中得出对潜在问题的几种推断。根据这些推断，那位专家对她进行了针对性的诊断，然后就得出了诊断结果。从这位患者的经历来看，梅奥诊所的“以患者为中心”的价值观确实是独一无二的。
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