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| 編輯推薦： |
融汇古今思想，跨越中西文化，为当代总裁提高自我修养提供了一个有价值的读本！
书中提出的“副总裁不是总裁的下属”“管理和业务之间应该有条界限”“对于下属，管理者应该只关注不指挥”等观点，能够极好地解释和解决企业中各种管理乱象，对于各种组织中的管理人员都很有帮助！
1、原创性强。书中大部分观点和论断，是作者本人首次提出的，其中一部分观点非常具有颠覆性，是本土原创管理学和领导学著作中十分少见的。
2、实践价值高。本书作者拥有丰富的大型国内、国外企业的工作经验，工作领域跨度极大，曾在不同的工作岗位任职，对于管理问题有独到的观察和认识。里面提出的观点，具有很强的可操作性，实践价值很高。
*牛投资客冰冷绝望的情感 3、可读性强。本书采用对话录的形式，语言通俗易懂，无阅读障碍。文中不乏精彩的比喻说明和生动事例，而且，本书将具体内容分成几十个话题，每个话题独立成节，随手拿起来就可以读一节，降低了阅读门槛。
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| 內容簡介： |
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这是作者和总裁们长达十年的对话记录，这些对话，围绕着作者发现的“崭新的管理世界”展开。为什么卓越组织的内部，常常有两个权威？总裁的直接下属到底是谁？管理与业务之间的界限在哪里？……这些话题，囊括了企业管理、管理者素质的方方面面，是总裁修炼路上必须要攻克的难题，必须要跨越的障碍。
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| 關於作者： |
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吴荣华，男，2008年中山大学EMBA毕业。目前在微软（中国）有限公司任职。工作或服务过的单位还包括Polycom、Haier、金蝶软件、联邦家私、宝供物流、立思辰等等。承担过的角色包括：总经理、副总经理、一线销售、品牌策划总监、大项目营销总监、软件园投资项目总监等，仅在haier就担任过8个岗位。吴先生在传统和高科技行业都积累了丰富的经验，尤其是在企业管理层搭建、渠道运作、品牌管理、资本运作和投资重组等领域，积累了丰富的经验。因专业突出，先后被中山大学聘为智库专家，被暨南大学聘为校外研究生导师，同时，还担任国内多家企业的CEO私人教练。
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| 目錄：
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目录：
推荐序 当头棒喝，振聋发聩
推荐序 经济学和管理学的第一次真正相遇
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推荐序 回归常识，管理学本应趣味盎然
引子
篇一 管理其实只有一个问题
人的奇迹是如何产生的？
总裁的“原罪”
管理只有一个问题
篇二 副总裁不是总裁的下属
总裁问责的对象是副总裁吗？
总裁问责副总裁是错误的
一个组织内部应该有几个权威？
两个世界
“单一权威”在现实中根本就不可能存在
拷问管理的经典定义
总裁和副总裁都背整体Quota，怎么是上下级关系？
我的两次奇特经历
德鲁克晚年的小说《行善的诱惑》
篇三 中层不是管理岗位
诸侯和组织中的“连”
在管理和业务之间必须设立一道界线
SBU头既要懂业务又要懂管理吗？
如果SBU头的队伍建设就是“招聘”这一条，问题是……
批判管理的经典定义——SBU头的岗位性质再认识
SBU头不是中层管理岗位
营销副总裁的“Review”
到底什么才是高管？
企业的销售职能远没有我们想象的重要
消费品公司业务应该到哪里截止？
回答“到底谁才是总裁的下属”
篇四 全新的高管关系——最佳拍档
到底什么叫企业的精神领袖？
最佳拍档和周一的晨会
最佳拍档的日常分工
圆满太极的“我们”和垂直对抗的“我”
最佳拍档的精妙之处
组织的内和外
实践最佳拍档时，该如何入手呢？
拍档不受费用限制的实践探讨
队伍狼性的源泉
为何必须设营销副总裁？
可笑的明星员工
记忆力衰退，为何？
寻找所谓的秘密
企业家的营销近视症是如何得的？
企业家应该寻找什么样的秘密？
创新其实只是一种自然的结果，而非目的
外企的数字文化
数字的陷阱
总裁如何逃避外企数字的奴役？
拍档到位的前后变化
什么叫真正的共同体？
最佳拍档和内心的声音
“宰相”一定要有人事权吗？
谁才是企业中“最伟大的教育家”？
“辞退”员工只有一种方式是正确的
销售挂帅的深渊
篇五 总裁的形而上
马尔萨斯和技术
一个技术的大变革时代即将到来
企业的研发之路
企业不死的秘密
最佳拍档和现金流
对抗和圆满
最佳拍档和教育理念
股份制能替代拍档吗？
信任能替代拍档吗？
解决总裁“接班”的难题
柔性组织和企业转型
公司的两次创业
什么叫总裁？
为何我们没有跨国公司？
拍档的时间观
党争的起源
垂直对抗下的轮岗制
渠道是甲方还是乙方？
人真的是可以培养的吗？
最佳拍档和组织开放的原则
史玉柱、何伯权、马云、任正非、丁磊的共同点
王阳明和企业家
关于“知”和“行”的终极答案
总裁的觉悟
硅谷时代的“商业模式”
世界之初的先知们，为何总是用对话体？
80后、90后的意识形态化
“考核什么就得什么”是错误的
企业的逻辑
人才、技术和资本还是经营要素吗？
为什么说企业家才是前进的驱动器？
行业暴君
后记
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| 內容試閱：
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关于总裁那些事儿
这是一个商业的年代，一个对于企业与企业家推崇倍加的时代。而众多公司的总裁也形形色色地粉墨登场。有些总裁富有激情，有些总裁擅长理性思考，有些总裁秉承传统文化，有些总裁浸染西方管理思想……但总裁们关心的事情大体都是相同的：让公司保持良性运转，获得更好的发展。
这是一个很简单的目标，但并不意味着容易做到。有人说管理是一门艺术，艺术当然不会有统一的标准，所以，管理学的著作、经典浩若烟海，市面上讲管理、讲如何当好一个管理者的书也是汗牛充栋。
《总裁的最佳拍档》这本书算是一个另类，它采用了管理类书籍极少采用的对话体，将管理话题化繁为简，谈笑风生间跨越一道道思想藩篱、攻破一道道管理难题。书中涉及的话题既广泛又有深度，“副总裁是总裁的直接下属吗”“管理和业务之间的界限在哪里”“为什么卓越组织内部往往都有两个权威”这类问题，看似简单，实则蕴含着企业管理的“大道”，是企业和管理者必须要关注并解决的核心问题。
此外，书中谈及的“外企中的数字文化”“为什么会有像乔布斯这样的行业暴君”“80后、90后为什么难以管理”“为什么公司各部门之间往往相互指责”等问题，正是许多企业面临的现实难题。针对这些话题，本书一一给出了妙趣横生的解读，正为这些问题烦恼的管理者们、总裁们，不妨翻开这本书，一方面可以获得实用的解决方案，一方面也能迅速提高自己的管理“段位”。
引子
他目前服务于Microsoft；
他曾经服务于在中国市场上堪称奇迹的卓越外企Polycom；
他闯荡过许多家国内行业龙头企业；
12年间，他与近100位总裁深入探讨过管理方面的难题。
他有幸两次进入一个崭新的世界——
第一次，他惊诧：
为何卓越的组织内部，常常出现两个权威呢？！
海尔有张瑞敏和杨绵绵，华为有任正非和孙亚芳，格力有朱江洪和董明珠，Microsoft有比尔·盖茨和鲍尔默，Polycom有李钢和王沛……
第二次，他恍然大悟：
原来，命运之神两次敲打他，是想让他明白，德鲁克直到晚年都想解答的世纪管理难题的答案，竟然就隐含在这种双权威制的组织中！原来，组织中除了上下级和同事关系之外，还有全新的第三种关系的存在！而这种关系，就是总裁彻底解放自我的那把钥匙！这种关系哲学，至今还在黑暗中沉睡而无人知晓。
书摘：
篇一 管理其实只有一个问题
人的奇迹是如何产生的？
吴：作为管理思想长途旅行的第一站，我们先聊点轻松的话题吧。
李：好啊！关于什么方面的呢？
吴：关于养儿育女的吧！
李：难道这个话题也与企业管理有关？
吴：关系真是太大啦。古希腊人的思维特点是喜欢比较差异，中国人的思维特点则是喜欢寻找相同点，我们就来找找养育子女和管理一家公司的相似点。人在3岁前学会了两个最重要的能力，您觉得是什么呢？
李：我想想，最重要的应该是说话的能力了，另一个……
吴：就是直立行走的能力，对不对？
李：是的！
吴：所以说话和直立行走，可以看成是一个人成人的标志。
李：是的。
吴：请注意，这两种能力，竟然是人在3岁前的生理阶段和智力状态下学会的。
李：真是神奇！
吴：现在，管理问题出来了，那就是，作为父母，我们是如何训练幼儿这两种能力的呢？
李：这个……请您说答案吧。
吴：3岁前的孩子，因为睡觉时间不固定，只要眼睛睁开，就需要得到大人的关注，对不对？
李：是这样的。
吴：所以，照顾幼儿，仅仅靠母亲一个人的精力很难做到，两个人照顾幼儿最好。
李：对。
吴：我们也可以这样理解，两个人常常能创造奇迹。为何？因为两个人能轮流值班，能２４小时照顾幼儿，两个人持续关注的机制，能突破时间的限制。
李：有道理。
吴：其实这个话题还可以展开。譬如许多５００强企业，就能利用时差来创造竞争优势。
李：愿闻其详。
吴：很简单，西半球休息的时候，东半球可以继续工作，反之亦然。这样，产品的开发和生产就可以２４小时不间断进行，而且没有增加任何额外成本。东西半球，就如两个人，一阴一阳，永不停息。我们现在回到主题，父母到底又是如何持续关注孩子的呢？
李：很有意思的问题。
吴：我们能否这样说，对于幼儿，父母只需持续关注即可？持续关注的意思，就是持续鼓励幼儿去尝试，但是绝不指挥幼儿如何做、能做什么不能做什么、什么是对的什么是错的，绝不批评幼儿。我们对于幼儿，其实只要求一点，那就是只要幼儿在努力尝试，就万事大吉了。不但如此，只要幼儿努力尝试，父母在旁边就一定会满心欢喜，甚至还常常喜泪盈眶，对不对？
李：那当然了，因为父母的指挥在幼儿身上根本就没有用武之地！
吴：这就是问题的核心所在了——“只关注不指挥”，这中间到底隐含了什么天机，大家想过没有？要知道，以幼儿的智力、体力发育阶段，竟然学会了人之所以为人的最重要的两个能力啊！
李：“只关注不指挥”，却创造了人的奇迹，我从来都没有细细观察和思考过，原来幼儿的教育方法竟然包含了如此大的秘密啊！我想，也许是全天下的父母都是这样训练幼儿，所以大家不觉得有什么特别的。
吴：一直以来，我们认为人的差距是输在了起跑线上，即认为3岁前的教育是拉开差距的主要原因，这种认识其实是大错特错的。我们常常说3岁的孩子都是天才，这是什么意思？意思其实是说，几乎所有3岁前的孩子都聪明伶俐，3岁前的孩子其实没有多大的差距，因为孩子3岁前都会得到父母的持续关注。人的真正差距不是从3岁前拉开的，恰恰相反，是从3岁后拉开的！
李：几乎每对初为父母的人，都喜欢逢人就赞叹自己孩子的天才举动，先生这样一说，我就明白了其中的道理，并不是孩子在这个年龄阶段有多聪明，完全是因为父母的“只关注不指挥”的教育结果啊！
吴：可见教育训练幼儿的方法是多么奇妙。我们从来不会指挥幼儿，仅仅是关注，却创造了堪称奇迹的伟业。我们能否推断“只关注不指挥”就是一切人与人关系的秘密所在？虽然3岁前儿童父母的教育方法各式各样，虽然他们的学历参差不齐，但是这些都不重要。只要关注，就能创造奇迹！
李：很有可能真是这样！
吴：让我们继续探索幼儿教育的奇妙之旅。不知道李总发现没有，孩子两岁半开始，就发生了一个很大的逆转。
李总：什么逆转？
吴：大概2岁半开始，孩子开始缠着父母，会提出很多很多的要求，譬如要求父母跟他（她）玩这个玩那个，进了超市要买这个买那个，早上起床穿衣服非要自己选款式和颜色。这个时候，孩子常常会把父母搞得筋疲力尽。
李：哈，还真是这样，这个年龄阶段真是麻烦。
吴：“真是麻烦”？这就是我们对这个年龄阶段孩子的看法吗？殊不知，这其实是孩子对父母两岁前教育方法的回馈啊！
李：怎么这么说？
吴：正是因为我们在孩子2岁前对他无微不至地关注，培养了孩子主动的品质。在2岁半的孩子眼里，周围的人那么主动和友善，所以，他一旦能行走和言语，就主动地出击，主动地去交往。但是，孩子两岁半左右的主动性像火山一样爆发的时候，父母又是如何应对的呢？我们不再继续两岁前“只关注不指挥”的教育方法，而是迫不及待地给孩子灌输对错是非的标准。这就是我们嫌弃孩子的原因，因为他们太有精力了，因为他们太不听话了。
李：天啊，照先生这么说，孩子太主动太有精力其实是父母“只关注不指挥”的教育硕果，但是我们很快就将其“阉割”了。
吴：就是这个道理！殊不知，不是孩子有问题，我们自己才是问题啊。
李：这又是什么意思呢？
吴：孩子主动回馈给父母时，父母又是如何对待孩子的呢？一类父母觉得孩子可以自己照顾自己了，很快就不再关注孩子，简单说来就是平时放羊，犯错时体罚。一句话，就是惩罚代替了关注，这种情况在农村非常普遍。一类父母则是把是非对错看得比天还大，觉得孩子可以对话了，就不应该犯任何错误，孩子的一切吃穿住行，都必须按照父母的标准进行，而且还认为自己犯过的错误不应该在孩子的身上重犯，这样连孩子的个人权力都被剥夺了。我们父母怎么对我们，我们也会如法炮制对待自己的孩子。
李：我现在才明白，父母对孩子的教育其实完全是区别对待的，孩子3岁前是一种，3岁后又是一种。3岁前是只关注不指挥，3岁后则是用标准和方法代替关注。
吴：也可以这么说，“只关注不指挥”是对人的关注，而追求方法和标准其实是对人的物化。前者是爱，是圆满；后者是恨，是对抗。
李：这个判断很准确。
吴：“只关注不指挥”中的“关注”，其实还可以用“共事”两个字替代。“共事不指挥”的意思就是说，孩子3岁前，我们的世界常常和孩子的世界互为一体，我们的活动和孩子的活动是一体的，我们设计各种游戏让孩子参与，我们和孩子一起跳舞、画画。关键是，在“共事”的过程中，我们只是关注和鼓励孩子，并不指挥。
李：确实是这样的。
吴：但是孩子3岁后则大不一样了。我们的活动中越来越没有了孩子的影子，哪怕和孩子游戏、和孩子游个泳，都觉得是一件不得已而参与的事情，是不是这样？以前我们和孩子处在共同的世界，而现在开始则割裂为大人的世界和孩子的世界，交集越来越少了。
李：先生的观察真是细致入微。
吴：说是3岁，其实是取平均值。很多家庭，在孩子两岁半开始就急不可待地用自己的方法取代以前的“共事不指挥”了。给人的感觉好像是父母不得已忍耐了两年多，终于等到孩子可以对话，终于可以实施自己认为是对的教育方法了。99%的父母都会开始用各式各样的指挥去替代关注，很少有人能延续孩子3岁前的教育方法。
李：是的。
吴：如果比较这两种方法，农村的体罚式教育相对来说还好一点，因为平时父母忙于田间，根本没有时间关注孩子，但孩子至少还有试错的空间，而后者，孩子连试错的机会都没有了。
李：嗯，确实是这样。
吴：后者的父母往往很快发现，规矩定得越多，孩子离自己的要求却越远。慢慢地，父母就越来越依赖于学校、专家和金钱了，再后来，父母感觉孩子越来越是一个问题了。这种教育方式下长大的孩子，从来就没有真正为自己活过。
李：那么农村式的教育方法会有什么后果呢？
吴：就如前面说的，农村的教育方法是简单粗暴的惩罚。结果呢？因为父母过早的视而不见，导致孩子小小的心灵树立了一种观点，那就是，这个世界是恶的，只能靠自己。还有一种疑惑会伴随孩子的一生，即“为何自己最亲的人那么无情”。这种教育方法会让人养成把失败的原因归咎于外部的习惯，当他们接触到弗洛伊德的思想时，就会更容易地把自己的问题归咎于童年的“不幸”。
李：真是佩服先生的洞察力啊！这不就是说，“只关注不指挥”可以得到天才，而指挥、干涉只能得到平庸吗？
吴：“只关注不指挥”最大的好处在于，它能让孩子保持持续的激情。而所谓的是非对错，孩子会在不断的尝试中自然而然地做出判断。注意“习惯”这两个字，习惯的力量何其大啊！譬如，一个孩子从小养成了早起和乐观主动的习惯，有可能一辈子想改都改不掉。回顾一生，我们很容易发现，对生命的激情就是人活着的理由，是一个人成就自我的唯一路径！再聪明的人，如果没有了生命的激情，就不会有意愿去创造；再聪明的人，如果总是把自己的过失归咎于外部，那么遇见挫折也会非常胆怯。
李：如此说来，培养一个人的最佳途径就是“只关注不指挥”的教育方法。
吴：您的归纳太棒了。我碰到过许多父母，总是担心如果不告诉孩子对错，孩子自己能判断是非吗？每当这个时候，我就会问这些父母，孩子3岁前您又是如何教育的呢？西方法律有一个非常重要的制度，即陪审团制度。在那里，一个人是否犯罪，并不是由法官而是由陪审团判断。这又说明了什么呢？
李：他们不依赖权威。
吴：王阳明说过，每个人内心都有一个良知，只要不受外界是非的污染，凭借本性就能让良知发挥作用。但是到底什么叫“不受外界是非的污染”呢？以孩子为例，只有3岁前的教育方式，才能让孩子内心充满力量，因为这种教育最大的好处是孩子不会把失败的原因归咎于外部，他们会为自己行为的后果负责。父母担心，如果不指挥孩子他们就不知道是非标准，其实只是父母内心的折射而已。
李：想不到，3岁前孩子的父母，其实都是伟大的教育家，而之后，他们却又忘记了自己的这种超强能力！
吴：这样说还不太准确，前3年的教育方式，其实是孩子馈赠给父母最珍贵的礼物。生命在人为父母的时候，其实都向其打开了一扇窗口，只是，没有几个人窥探到了其中的秘密。
李：神奇！人类几千年来，无论哪国父母，原来都是用“只关注不指挥”的方式“管理”幼儿！
总裁的“原罪”
李：关于幼儿的教育，先生的观察真是深刻！
吴：其实我是得益于对《道德经》的修持。老子就很喜欢观察幼儿的许多特征，从而得出许多惊人的关于“天人合一”的结论。
李：看来我也要好好学习一下《道德经》才是。
吴：注意，我说的是“修持”，而不是简单的学习。学习给人的感觉是阅读文字，而修持则是一种生活方式。譬如吃素和打坐，这些活动可以让人对“圆满”的理解愈加深刻。如果仅仅是文字上的阅读，有些境界是永远也无法体会到的。
李：举个例子如何？
吴：譬如吃素吧，如果你从来没有持续过吃素一段时间，无论怎么看书，也无法体会到其中的乐趣，无法体会到“戒杀心”之后的圆满感觉。这就好比一个人没有吃过西瓜，无论你怎么对他说吃西瓜的感觉，他都无法真正体会西瓜的味道。
李：原来“修持”这么重要啊！我过去也喜欢看道家、佛家的经典，总感觉那些东西与生活太远，原来是自己远离“修持”的缘故。
吴：圆满的理解需要相当的智慧，不通过长时间的修持，很难领悟。为何父母进行了3年可以称之为世界上最伟大的教育实验，还是不能醒悟过来呢？现在我们回到企业管理的话题。我发觉，绝大部分的总裁都会呈现三个特征。
李：请说说看。
吴：第一个特征就是喜欢说教。这个特征，无论是在大公司还是在小公司，情况都非常普遍。
李：体现在哪些方面呢？
吴：譬如在饭桌上，喜欢当着员工的面，畅谈自己对行业的认识，畅谈自己的见识，点评公司的大事小事；譬如，把周例会变成自己一个人的培训会；再譬如，在项目进行过程中，经常随意指挥下属下一步应该如何如何，不一而足。
李：我就是这样的，难道这有什么问题吗？
吴：先让我把第二个特征说完。很多总裁的第二个特征就是喜欢在公众场合展望未来。这些公众场合包括月度、季度、年度大会，面对媒体时，在各种论坛、演讲台上，等等。
李：难道这样也有错？
吴：何止错，错得太离谱了！古人不是说“得人心者得天下”吗？这到底是什么意思呢？
李：我的理解就是让别人发自内心地跟随自己，不是说“士为知己者死”嘛！
吴：那请问您，到底如何才能让一个人发自内心地跟随自己呢？又如何让一个人“士为知己者死”呢？
李：这个方法就太多了，难道会是唯一的吗？
吴：看来您的想法，就像很多人挂在嘴边的一句话——“管理本质上就是一门艺术，怎么可能有唯一的标准呢？”
李：难道不是吗？难道在先生的眼里，管理已经成了一门绝对的科学吗？
吴：这个问题暂且搁在这儿。还是回到主题，到底如何得人心呢？联系一下幼儿的教育方式就可以发现，“只关注不指挥”，这中间隐含了一个非常关键的假设，即一个人的成长完全得益于外部的关注。关注的本质就是爱，在关注的环境下，一个人哪怕碰到各种失败和痛苦，他都能够承担，不会把原因归咎于外部。成功了，他一定会对周围的人和环境充满感激；而失败了，他会主动承担责任和后果。
李：很有道理。
吴：现在联系一下总裁的两个特征，总裁爱说教的本质是什么呢？不就是指挥吗？总裁在公众场合展望未来、畅谈战略，不就是告诉别人，公司经营得好都是自己的功劳吗？这不还是在指挥大家按照自己说的方向前进吗？
李：这中间竟然还隐含了这样一层意思，真是从来没有想过。
吴：喜欢说教的总裁，常常就是喜欢预测未来的总裁。说教也好，预测未来也好，其实本质上就是指挥。
李：原来如此！
吴：一个总裁，你与他对话几分钟，就能甄别他内心力量的强弱；一个总裁站在演讲台上，只要听听他讲的内容，就能明白他公司的状况。
李：请先生举例说说看。
吴：我听过许多总裁在大学的演讲。很有意思的是，级别越高的总裁，越喜欢讲过去的成绩、赞美自己的队伍；而普通的总裁则明显喜欢畅谈未来。前者的演讲没有总裁自我的影子，而后者只听到一个人的声音。
李：这又意味着什么呢？
吴：一个当下无比强大的人，用得着当众畅想自己的未来吗？没有现在的人，才会用未来来安慰自己呀。语言其实是人内心的自然流露，通过一个人的讲话内容，很容易察觉他的内心状态。想想乔布斯，想想韦尔奇，他们有什么共同特征？他们难道喜欢预测未来吗？
李：这样说来，总裁难道不应该在公众场合发表自己对某件事情的观点，或者发表对未来的观点？
吴：物理的世界就是无常，无常必然呈现失败和成功两个维度。一个喜欢预测、喜欢说教的总裁，不就是让自己处在一个是非的世界中吗？如果有时间，我们还可以详细展开，这里面的学问大着呢！
李：原来这中间还隐含着这么深刻的道理啊。那么第三个特征又是什么呢？
吴：第三个特征就是“冷处理”，或者说不敢批评人。
李：哦？这不是和前面的说教相矛盾吗？说教不就是批评人吗？
吴：真的吗？如果您仔细观察喜欢说教、喜欢展示战略蓝图的总裁，就会发现，他的说教其实都是关于方法和技巧的，而对员工是否投入几乎不提及。
李：还请先生举个例子。
吴：譬如某个员工的工作效率特别低，总裁常常不会从员工的投入程度找原因，而是说教员工应该如何提高时间管理的技巧。一个喜欢说教方法和技巧的总裁，常常会觉得批评员工的投入程度伤感情。
李：天哪，我平时正好也是这么做的呀！
吴：我见过太多的总裁，当他们发现自己的说教一直无法改变某个员工的绩效时，接下来采取的方法，几乎清一色是“冷处理”。这些方法包括不对话、拖延费用报销、暗地里物色替代人选等。
李：我也是这么做的。难道还有更好的方法吗？
吴：不知道您注意过没有，管理卓越的公司中，总裁常常脾气很大。关键是，这些总裁脾气大在哪方面呢？
李：还真没有注意啊。
吴：这些公司的总裁，几乎不会因为方法而说教，而是因为员工的投入程度大发雷霆。员工的投入程度，其实就是“士气”。关于这个话题，我们下次再详细聊。我接触的总裁几乎都认同，教员工技巧的管理方法几乎没有任何效果，而“冷处理”则常常造成劳动纠纷，甚至是员工的记恨，而且还容易造成公司的不良氛围。
李：确实是这样的。
吴：您不觉得很奇怪吗？一个喜欢说教的总裁，恰恰又是喜欢“冷处理”的总裁。
李：这简直是我自己的写照啊。
吴：关键问题是，这些总裁为何喜欢“冷处理”呢？难道不是指挥的缘故吗？总裁以为只要去要求别人，就能得到自己想要的结果。殊不知，这个假设是大错特错的啊。
李：看来，还是指挥的错。
吴：这中间还有别的学问。譬如，为何一个喜欢说教和“冷处理”的总裁身边，副总裁常常都是清一色的“和事佬”呢？
李：还真是如此，我身边的副总裁常常扮好人，我则常常扮恶人。
吴：哈哈，我这里再深入展开一下。一个喜欢指挥的总裁，他身边的副总裁会觉得安全吗？一个觉得自己随时可能会被公司“炒鱿鱼”的副总裁，会敢于批评自己的下属吗？
李：感觉先生说得很有道理，但是还是有点不太明白。
吴：不急，慢慢来，背后的原因和解决之道，我们在以后的谈话中慢慢聊。我们再回顾一下前面的话题。父母是如何得到3岁的天才的？不就是“只关注不指挥”吗？孩子的事情是孩子的，孩子的事情是属于孩子的世界的；孩子自己的世界是孩子全部尊严的所在，是孩子全部人格和力量的所在，绝对不允许外面任何人染指。而父母只要持续关注、持续鼓励，保持孩子的激情和主动性才是重中之重啊。
李：这样一说，我就明白了，得人心的妙法就是“只关注不指挥”。这样，就能得到对方整个人。如果指挥对方，成功了是自己的功劳，而失败了则是对方的责任，这样的领导方法是不可能得到人心的。
吴：总结得不错。不过，我们还可以拔高一点，幼儿的“只关注不指挥”，不就是关注人本身吗？能否说，关注人才能得人心呢？
李：您的意思是说，总裁的说教和展望未来，关注的其实不是人，而是事。
吴：关注事并没有错，譬如总裁自己职责范围的战略思考，就必须同时关注人和事。错误在于，当我们想从他人身上获取事情的结果时，我们常常把对方物化，只要结果，并不关注人本身，所以就认为指挥是天经地义的。
李：我明白了，如果我们想从员工身上得到某种结果，就必须关注这个人。就如我们要幼儿学会语言和直立行走，就必须“只关注不指挥”。
吴：不错。补充一点，公司想从员工身上得到某种结果，如果任务非常简单，则很多方法都可以奏效，但如果是创造性的任务，则只能关注人。
李：看来，对于高管，对于业务骨干，只能通过“只关注不指挥”的领导方法了。这样说来，管理不就非常简单了吗？“只关注不指挥”就可以了啊。
吴：李总现在明白为何许多公司高管流失严重的根本原因了吧。
李：我明白了，根本原因就是总裁指挥的缘故。
吴：对，这就是我的核心观点，总裁的原罪就是指挥！当年李东生请教杰克·韦尔奇的一个重要问题就是“怎么让高管团队持续地保持创业激情”，您现在知道答案了吧？
李：就是“只关注不指挥”！
吴：我前面说的是父母对孩子的关注，并没有说明父母之间的关系，在对孩子“只关注不指挥”的过程中，父母之间又是何种关系呢？要知道，父母除了关注孩子之外，还有许多工作要处理。高管就如父母，高管之间的关系就如父母的关系，所以，李东生的问题其实包含了两个问题，一个是高管和中层的关系，二是高管之间的关系。也就是说，组织是一个庞大的体系，“只关注不指挥”是一个系统，而非一个简单的技巧。
李：这确实是一个系统的问题。
吴：还有一个大问题是关于组织模式的。其实家庭也是一个既有投入又有产出的组织，家庭本身就是一种组织模式。组织模式千差万别，所以家庭也就千姿百态。公司也一样，公司的存在也依赖于一种组织模式。
李：那“只关注不指挥”和组织模式之间的关系是怎样的呢？
吴：问得好。这就是搭建“只关注不指挥”系统的精妙所在。总裁的核心工作是获取各种战略资源并制定战略方向。那么，“只关注不指挥”的任务谁来承担？
李：就是说，对于公司最高层，企业管理中有两个关键问题，一个是持续“只关注不指挥”，一个是战略资源获取和战略制定。
吴：这就是关键所在。如果两者机械性分工，譬如一个主内一个主外，则非常容易滋生“土皇帝”。两者之间怎样才能达到和谐呢？这两者是上下级关系吗？如果不是，又应该是什么关系呢？
李：我真是迫不及待想要知道这些问题的答案啊！
吴：不急，我们一点一点来聊。您有没有注意到一个奇特的现象，许多卓越的组织，总是有两个权威？
李：哦？
吴：譬如华为的任正非和孙亚芳，格力的董明珠和朱江洪，海尔的张瑞敏和杨绵绵，微软的比尔·盖茨和鲍尔默，等等。这说明了什么呢？
李：您这么一说，我真是好奇，这两个权威在组织里到底如何处理关系呢？看来，先生给我展开的管理世界，与传统的管理世界根本就不是一回事啊！
管理只有一个问题
吴：我们再聊聊公司里高管说教方面的百态吧。在管理实践中，我发现一种现象，就是管理者在会议上常常高谈阔论，把会议变成了培训课。
李：这难道也有错吗？现在到处都在谈论培训的重要性啊。
吴：是啊，还记得《第五项修炼》吧，简直把学习型组织吹到天上去了。不过，直到现在，我们又有几家公司明白到底什么才叫学习型组织呢？
李：是啊，几乎每年都会有新潮的管理理论出来，就像这些年层出不穷的养生理念一样。
吴：所以“跟风”并不是好的做法。我们回到管理的话题，我先问您一个问题，我们招聘一个人进来，事先就假定这个人完全符合岗位的要求，对不对？
李：对，招聘的时候就是这样假定的，也是按照这个假定给予相关待遇的。
吴：既然这样，这个人在岗位上的表现只取决于一件事，那就是这个人的投入程度。只要他投入了，就应该表现合格，是吗？
李：原理上应该是这样的。
吴：按照逻辑，如果这个人非常努力，但还是表现不合格，那只能说公司招错了人，这个人本身并没有错。
李：是的。
吴：现在我们能否得出一个结论，管理其实只有一个目标，那就是保证队伍的高效运转。道理很简单，只有在员工努力了的前提下，我们才能判断这个人是否符合这个岗位的要求；如果员工不努力，我们根本无法判断是这个人的能力问题还是我们招错了人。
李：所以，我们在判断一个员工时，只需要关注一个问题，这个人是否投入。中国有一句古话叫做“天道酬勤”，或者说是“人自助，天助之”，就是这个道理。
吴：道理确实很简单，不过在实践中却完全是另外一番景象。譬如，我经常发现管理者在检查下属工作时，总是会来这么一句“怎么会犯这样的错误呢”，接下来就开始说教，告诉下属该如何如何做。
李：确实是这么回事。
吴：我自己就听说过一个故事。一位朋友说，一次总部的副总裁来华南驻点，这位朋友上台述职，上台讲PPT还没到一分钟，副总裁就开口讲话了。
李：这位副总裁说了些什么？
吴：副总裁说：“您进公司时，难道没有经过关于如何述职的培训吗？”这位朋友就照实说没有。这个时候，副总裁就站起来开始讲该如何述职，一讲就是一二十分钟。
李：哈哈，述职变味了。
吴：就这样，这位朋友没讲几句，就被副总裁打断。接下来的一二十分钟，就是副总裁的高谈阔论了。如此，述职报告就变成了副总裁个人的培训会。
李：其实，我一直以来也是这样的啊！
吴：整个述职会下来，基本是副总裁在“好为人师”，本来半天就应该开完的会，开到晚上11点都还没完！其实，这样做谁最累呢？
李：当然是副总裁啊！
吴：我这里只是针对副总裁而言，其实在传统组织里，绝大部分总裁又何尝不是如此？
李：我现在明白自己这些年为什么这样累了！那么正确的做法是怎样的呢？
吴：管理者其实不需要告诉员工如何如何做，更不需要在正式的会议上当“讲师”。管理只有一个问题，那就是问员工“你在哪里”，绝不是责问员工“你连这样的事情都不会做吗？来，我来教你怎么做”。
李：不过，现实中好像很难这样实践啊。
吴：为什么难做到呢？一个重要原因，就是公司的问题员工太多了。我见过不少公司，不符合岗位要求的员工比例竟然高达100%！
李：先生讲得太对啦！正是有的员工对工作投入程度低，不能胜任他们的工作，才搞得我不得不好为人师啊。
吴：其实，许多总裁开始时还有耐心教，后来就演变成骂人了！那种行为，还是好为人师吗？要我说，那种管理，已经演变成歇斯底里了！
李：先生说得太对了！
吴：不过，我要告诉李总的是，世界上有一些卓越的组织，在那里，总裁或者副总裁在排查大区总监时，从来不会告诉总监如何如何做，只是问总监一个问题：“你上周到底在哪里？”
李：这是什么意思呢？
吴：就是只关注总监的投入程度啊。“上周在哪里”的意思，就是问总监上周每一天到底干了些什么，上周的时间到底是如何用的。如果问题严重，还可以问到总监上周每一天的每一个时段在干什么的程度。
李：我明白了，一个人的投入程度，只要看看他干了些什么事情，就能判断出来了，管理只要管住员工投入的程度就已经足够了。
吴：很对。其实，关于问话的技巧还有一个经典故事。在《圣经》中，不是记载了亚当和夏娃偷吃禁果的故事吗？
李：这个很多人都知道啊。
吴：您知道，神在知道亚当、夏娃犯了错误之后是怎么处理的吗？
李：这个还真不知道。
吴：这个在《圣经》中有清楚的记载。
“天起了凉风，耶和华神在园里行走。那人和妻子听见神的声音，就藏在园里的树木中，躲避耶和华神的面。耶和华神呼喊那人，对他说：‘你在哪里？’”
李：这个怎么解释？
吴：难道神不知道他们干了什么吗？当然知道！大区总监的项目和业绩出了问题，难道总裁和副总裁不知道原因吗？当然知道！
李：那么，他们怎么都明知故问地问“在哪里”呢？
吴：因为时间才是维度啊！只有这种问话，才能清晰地表明高层的意图。员工的使命只有一个，就是全力投入工作。也只有这种问话，才是最好的“轭”啊！说到这里，李总难道没有发现，我说的这种管理方法正好与孩子3岁前父母的教育方法一模一样吗？
李：请先生再仔细说说。
吴：3岁前的孩子，只要努力尝试，就能创造奇迹；公司的员工，只有努力才能检验其合格与否。两者的假设其实是一模一样的啊。教育员工也好，责骂员工也好，会议上培训员工也好，“来吧，我来告诉你如何如何做”，这些行为，本质上是什么呢？不就是指挥吗？
李：我大致明白了。3岁前的孩子，恰恰是因为远离了指挥的环境，父母创造了一种让孩子“积极尝试”的环境，所以孩子能创造奇迹；而公司则是因为总裁和副总裁创造了让员工“高效运转”的环境，所以才造就了世界级的卓越组织，是这样吗？
吴：这不就是说，管理只有一个问题，那就是如何创建一个高效运转的机制吗？其他的都是浮云啊！
李：真是大受启发！难怪许多卓越的组织，在总裁们谈到企业文化时，都特别强调一个共同的东西，如微软和通用电气的“激情”、水果捞的“积极性”、Polycom的“专心”，等等。这和幼儿的努力尝试完全是一个意思啊。
吴：说得不错。问题的核心是，如何创造一个员工高效运转的机制呢？如果幼儿的积极尝试需要父母两个人的关注，那么，员工的高效运转也需要两个人的持续关注。
李：员工的高效运转也需要两个人的关注？难道是类似父母的管理结构吗？
吴：您快接近答案了！
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