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| 編輯推薦： |
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知识管理体系有一个**的好处，就是可以让个体的知识和经验为全体所用。不论是专业能力定位、经验教训、同行协助、实践社区、协作、知识资产，或任何其他知识管理方法，全部都能让所有人获取知识，让流程更为一致、标准，改善决策，进而让员工产出更高质量的产品服务， 因为他们不再需要重新发明轮子，并且在所有运作领域内持续创造新的工作方法，分享、重用、持续改进，与时俱进。
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| 內容簡介： |
本书是西方知识管理**成果的集中体现，知识管理战略规划的完整指南；体系严密、论述精当，而且附有大量实例，总结作者二十多年的实践，非常有份量。
有人说百分之八十的知识管理项目都失败了，数据未必精确，但现象确实普遍，而关键就在于整体战略失误。跟做菜一样，原料刀工火候哪样都不能少，断章取义，一叶障目往往只能不了了之。战略并不神秘，理性务实，周全思考而已。
本书主要内容有：知识管理全景介绍，知识经理职责，论证知识管理价值，知识管理背后的十个原则，战略结构、战略输入，寻找业务需求和动力，知识管理愿景和范围，战略知识领域，评估知识管理现状，知识管理框架，信息和内容管理，知识管理技术，变革管理，干系人，试点项目，论证业务方案、决定投入产出，游击战略，知识保留战略样例和组建实施团队。
目标读者，各行各业的知识经理，知识管理从业者，以及所有热爱知识，对提升知识劳动者工作效率感兴趣的人。
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| 關於作者： |
作者介绍
Stephanie Barnes
在知识管理领域有二十年成功经验，主要是在高科技、健康、公众会计、专业服务行业。她目前是MissingPuzzle Piece Consulting咨询公司的知识管理顾问。专长整合人员、流程和技术。她目前是Knoco Ltd.公司在加拿大的特许经营人。
Nick Milton
新南威尔士地质学博士，原英国石油知识管理核心组成员，经历了英国石油知识管理的辉煌、低谷和复兴。从业二十余年，著作颇丰。其博客日更一文，影响遍及五大洲。
译者介绍
曹丽蓉：华为技术有限公司研发领域知识管理经理，公司变革项目核心成员，全程参与顾问项目，并赴美参加知识管理交流。在研发知识管理领域成效出众，知识管理讲解深入浅出，深受欢迎。
赖磊宇：华为技术有限公司供应链知识管理经理，将知识管理理念和方法引入华为供应链，创立华为首个领域级的实践社区，为近七千名成员提供知识服务。同时担任香港知识管理发展委员会（KMDC）执行委员，香港知识管理学会（KMS）董事会成员，通过搭建知识管理从业人员和爱好者交流的平台，推动中港两地的知识管理交流。
李敏：东南大学无线电系硕士，通信行业十年工作经验，曾在江苏省邮电规划设计院从事交换网络规划工作。加入华为之后，参与公司级CRM变革项目。2011年，为知识管理顾问Nancy Dixon和Nick Milton做翻译，导入知识管理理念，并参与知识管理试点，代表华为参加亚洲知识管理大会。
刘雪晖：2000年加入华为，知识管理倡导者，为公司知识管理项目群进行方案策划、顾问选择、框架定义、指导书审定、内部沟通。
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| 目錄：
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第 1 章 知识管理到底是什么，有什么用／1
1.1 知识管理全景／1
1.2 波士顿矩阵／3
1.2.1 关联和抽取／4
1.2.2 关联和推送／4
1.2.3 收集和推送／4
1.2.4 收集和抽取／4
1.2.5 综合方案／5
1.3 界定范围／5
1.4 为什么现在需要知识管理／6
1.4.1 快速学习，追随变化／6
1.4.2 信息过载／7
1.5 总结和下一步／8
第 2 章 知识经理职责／9
2.1 知识管理领导者的关键要素／10
2.2 定义知识经理／10
2.3 其他知识管理角色／12
2.3.1 知识管理团队／12
2.3.2 知识管理赞助人／12
2.3.3 领导组／12
2.3.4 知识管理框架涉及的角色／12
2.4 总结和下一步／13
第 3 章 向高层论证知识管理／14
3.1 对您而言，知识是一个关键业务问题吗／14
3.2 有没有证据表明，您所在的组织知识没有管理好／15
3.3 改进知识管理能够创造实际价值吗／16
3.4 需要收集什么证据／17
3.5 谁来决策是否投资／17
3.6 具体要他们决策什么／17
3.7 总结和下一步／18
第 4 章 知识管理战略背后的十个原则／19
4.1 知识管理战略原则／19
4.2 样例：非洲加纳的 STAR 项目／32
4.3 总结和下一步／33
第 5 章 战略结构，战略输入／34
5.1 方法一，访谈／35
5.2 方法二，研讨／36
5.2.1 例一，某小型组织的一天研讨（如表 5.1 所示）。／36
5.2.2 例二，哥伦比亚石油公司的两天半研讨（如表 5.2 所示）。／37
5.2.3 例三，部门或业务单元研讨／38
5.3 总结和下一步／38
第 6 章 寻找潜在业务需求和动力／39
6.1 四个可能的关注领域／39
6.1.1 四个关注点，应该以哪个为重点？／41
6.2 服务、制造、销售、流程和产品／41
6.3 组织人口统计特征／42
6.4 样例：基金项目的知识管理／44
6.5 总结和下一步／45
第 7 章 知识管理愿景和范围／46
7.1 价值陈述样例／47
7.2 您的愿景陈述会是怎样／49
7.3 提出愿景／49
7.4 确定范围／50
7.5 范围陈述样例／51
7.6 总结和下一步／52
第 8 章 战略知识领域／53
8.1 找出战略知识领域／54
8.1.1 自顶向下／54
8.1.2 自底向上／56
8.2 战略知识领域排序／56
8.3 战略地图／57
8.4 样例：非洲发展银行和国际农业发展基金的关键知识领域／59
8.5 总结和下一步／60
第 9 章 评估知识管理现状／61
9.1 评估问题／63
9.2 评估流程／64
9.3 评估结果应用／65
9.4 样例：健康加拿大和南非伊特奎尼市的知识管理／65
9.5 总结和下一步／67
第 10 章 知识管理框架／68
10.1 为何需要知识管理框架／68
10.2 在战略指导下定义框架／69
10.3 定义框架所需回答的问题／69
10.3.1 人员和职责／70
10.3.2 流程／71
10.3.3 技术／71
10.3.4 管控／72
10.4 怎样找到这些问题的答案／72
10.5 样例：美国航空航天局的知识管理框架／73
10.6 总结和下一步：／74
第 11 章 信息和内容管理／75
11.1 知识库所需的技术平台:需求分析／76
11.2 信息架构／78
11.3 知识文档生命周期流程／78
11.4 “健康加拿大”知识管理的信息数据结构／80
11.5 总结和下一步／80
第 12 章 知识管理技术／81
12.1 理解组织目标／82
12.2 理解用户需求／82
12.3 知识管理融入流程／84
12.4 培训与沟通／84
12.5 知识管理的度量指标／84
12.6 高层支持／85
12.7 跨职能部门参与／85
12.8 技术只是手段不是目的／86
12.9 充足的预算／86
12.10 需求路标流程／86
12.10.1 需求／87
12.10.2 知识管理技术的类型／87
12.11 样例：欧洲发展政策管理研究中心的知识管理与沟通战略／93
12.12 总结和下一步／94
第 13 章 变革管理／95
13.1 变革管理原则／95
13.1.1 原则：论证变革价值／96
13.1.2 原则：建立领导团队／96
13.1.3 原则：提出动人变革愿景／96
13.1.4 原则：制订沟通计划／97
13.1.5 原则：授权广泛行为／97
13.1.6 原则：速赢，然后广泛宣传／97
13.1.7 原则：消除变革障碍／98
13.1.8 原则：固化变革／99
13.2 变革管理计划／99
13.2.1 组织影响管理／100
13.2.2 利益干系人和赞助人管理／100
13.2.3 沟通：规划与管理／101
13.2.4 培训：规划与管理／103
13.3 总结和下一步／104
第 14 章 干系人／105
14.1 干系人影响模型／105
14.2 谁是关键利益干系人／107
14.2.1 高级管理团队／107
14.2.2 公司首席执行官／108
14.2.3 明显持怀疑态度的高层／108
14.2.4 关键部门主管／108
14.2.5 试点项目赞助人／109
14.2.6 知识管理实践社区／109
14.2.7 外部机构／110
14.3 如何影响利益干系人／111
14.4 倾听知识工作者的诉求／111
14.5 总结和下一步／113
第 15 章 试点项目／114
15.1 关于试点／114
15.2 挑选试点项目／115
15.3 如何寻找候选试点项目／116
15.4 别忘了在高层试点／117
15.5 试点项目的排序选择／118
15.5.1 组织支持度／119
15.5.2 可衡量性／119
15.5.3 扩展性／119
15.5.4 可行性／120
15.6 在知识管理战略中展示试点项目清单／120
15.7 样例：临床医疗新机构的知识管理战略试点项目／120
15.8 总结和下一步／120
第 16 章 论证业务方案，确定投入产出／122
16.1 评估回报大小／123
16.1.1 提升市场份额——中标率／123
16.1.2 提升市场份额——缩短上市周期／123
16.1.3 提升市场份额——进入新市场／124
16.1.4 提升企业利润——**实践全球落地／124
16.1.5 提升企业利润——缩短学习曲线／125
16.1.6 提升企业利润——降低风险／125
16.1.7 提升企业利润——减少管理费用／126
16.2 计算投资回报（ROI）／126
16.3 寻找参照／127
16.4 样例：MWT 知识管理项目的投资回报／128
16.5 总结和下一步／129
第 17 章 游击战略／130
17.1 游击战略／131
17.2 游击战略需要勇气／132
17.3 总结和下一步／133
第 18 章 知识保留战略／134
18.1 业务动力／135
18.2 范围和愿景／136
18.3 关键知识领域，以及现状评估／136
18.4 知识管理框架／136
18.5 干系人／138
18.6 变革管理／138
18.7 试点／138
18.8 战略管控／139
样例：洛杉矶卫生局的知识保留战略／139
18.9 总结和下一步／140
第 19 章 组建实施团队／141
19.1 任命知识管理团队负责人／142
19.2 任命知识管理团队／143
19.2.1 人员能力／143
19.2.2 流程能力／144
19.2.3 技术能力／144
19.2.4 激情／144
19.3 确定汇报关系／144
19.4 领导组／145
19.5 实施规划／146
19.6 预算／148
19.7 总结／148
第 20 章
结语／149
附件 A
沟通计划模板／151
作者简介／153
跋／155
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| 內容試閱：
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序
我在一家大型国际油气公司做了十年知识管理，刚刚离开，这家公司有成千上万的岗位分布在全球三十多个国家，分享知识是一个非常现实的难题，而分享知识所带来的潜在收益也非常之大。如今到处都面临激烈竞争，高层意识到，如果要继续以往的成功，必须快速有效地利用员工掌握的知识，但虽然我们的员工技能高超，却分散在全球各处，分享知识谈何容易。我们的高层经理并没有想当然，以为只要有些信息技术就能做好覆盖全球的实践社区，但也没有**到认为信息技术完全没用。他们知道，要做好全球实践社区需要全新的流程、角色、文化、技术，但更为重要的是，需要各个实践社区围绕实际业务问题展开工作，需要整个知识管理方案都关注业务本身，让业务能够长远成功。
为了让每一个实践社区都能成功，我们设计了一个流程，这是一个远在社区成形之前就开始的流程。很多知识管理顾问、书籍作者都非常看重社区非正式的一面，认为如果用正式体系去管理就会毁了社区。但我们发现恰恰相反。如果社区没有与公司战略和业务目标明确关联，往往会退化，无法做出实质贡献，更不用说支持业务目标达成了。为此我们确立了两个基本原则:
**，如果没有清晰具体的业务方案，明确说明给公司带来的价值，并且社区领导和成员都认可，任何社区都不允许成立。知识管理文献里经常说，要让千万个追随者自由生长，而我们则坚持要求社区成立之前必须有业务方案，与文献上的说法截然相反，因为很多情况下，不受控制的社区增长会耗尽员工兴趣精力，让大家不再关心社区，导致失败。在社区启动之初就设立战略目标，意味着每一个新社区都必须明确证明其业务价值，让那些新社区的领导和成员都明白， 社区不能浪费时间却没有给业务带来实质价值，这会激发社区成员更多参与，因为绝大多数员工都有值得赞美的职业自豪。
第二，新社区的业务方案必须明确说明在日常社区运营当中，社区有哪些产出，具体支撑哪些活动，不论是产出（如分析报告，可重用的工作成果）还是活动（例如线上讨论，远程会议）都必须和业务方案直接挂钩，支撑业务战略达成。
因为我们非常关注这两点，所以真正优秀的社区自然脱颖而出，而那些乱七八糟所谓“越多越好”的协作类活动则不予批准。这两个原则也能够引导新社区关注那些可以产生实际价值的活动，免得浪费集体时间。
*终，管理层还给每个实践社区提供了清晰的运营模型，包括业务方案、产出、活动，让社区与整体业务战略衔接。这两个原则对此后的社区影响深远，把社区与公司重点工作对齐，让成员理解他们如何影响业务目标，明确证明为什么成员应该花时间参与社区，并*终把知识管理从抽象概念变成具体可衡量的目标。从而，社区成了公司战略能力的基石，全球协作和专业知识共享带来了真正的增值。
要把知识管理从纯粹的观念变成实实在在的起点，关键是要从战略上给知识管理创造机会。知识管理一定要从业务重点开始，不仅考虑已经开展知识管理的业务集团或职能部门，还要考虑整体配合，一直到组织**层。只有战略统筹才能形成合力，创造价值并长期持续。很多组织都找不到办法，不能持续创造可以衡量的价值。还有些经理人非常聪明，凭直觉就能理解知识管理所解决的问题有多重要，但是如果没有战略统筹，知识管理很容易顾此失彼、零零星星、结构松散、分布不均，无法保证工作标准和**实践能够得以恰当运用，产生不了应有的业务价值。
要让知识管理成为战略行为，并且产生业务价值，必须要让负责实施知识管理的人和业务部门领导紧密团结。虽然的确有一些聪明的经理人知道知识管理能够帮助业务，但他们的理解毕竟有限，除非有人事先做一些必要工作，让他们看到目标明确的协作确实能够解决关键业务问题，他们才会拥抱知识管理。知识管理从业者必须有能力应用本书当中提到的技巧，把知识管理和业务价值关联，此时他们与业务部门的关系就至关重要，因为只有关系足够近，知识管理从业者才能让业务领导信服，愿意尝试这样那样的方法，真正把知识管理和业务价值相关联。
知识管理成功需要管理层支持，他们要积极支持协作行为，让员工感觉到协作是日常工作的一部分，同时提供标准手段让大家彼此分享。用简便高效的工具，方便员工在日常工作当中相互联接。这样就可以让经验教训、**实践无缝流动，在合适的时间，传递给合适的人。关键是要给管理层展示，这种知识传递的方式能够让员工高效解决业务问题，任何公司都会对额外工作非常敏感，知识管理要成功，就不能让人认为是额外的。
本文写作的时候，正值知识管理前所未有热门之际，各行各业都在争先恐后设法让员工更多互联，因为有很多证据表明，协作是未来组织的催化剂。同样也有很多证据表明，知识管理如果能在战略层面有效实施，并且明确承接业务价值，就能让组织更加开放，更加互信，而这样又会反过来促进员工协作，彼此分享宝贵的**实践或者经验教训。这种分享是知识管理的灵魂所在，而知识管理战略则是理想成为现实的基石。
在《知识管理战略制胜》一书中，各位将看到一些非常直接、务实的指导，帮助各位制定清晰简明的知识管理战略，解决业务问题。正如我这些年在企业的经历，好的战略是成功的**步，只有这样才能发挥知识管理蕴藏的巨大潜力。
Dan Ranta
Director，DR Consulting
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