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| 編輯推薦： |
超越75年来世界上*伟大的管理工具和方法“平衡计酬卡”
高瞻国际管理前沿，立足中国实践焦点，回应现实重大问题
高瞻国际管理前沿，立足中国实践焦点，回应现实重大问题。
针对目前企业急功近利，员工工作缺乏内在体验等问题，提出战略性激励管理思维。
从绩效到薪酬，从BSC到BCC，从战略框架设计到战略落地实施，从愿景目标到管理，从思想方法到操作技术，从理念模型到实操工具，既有战略高度又有实践深度。
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| 內容簡介： |
平衡计酬卡（BCC），是一个超越平衡计分卡（BSC）的战略管理新工具。它是中国学者研制开发并具有全球视野的高端学术成果,引领前沿同时又立足本土、紧接地气、切中时弊，相信会对业界人士带来不少灵感和启迪
本书是作者及其团队在总结过去十余年的学术研究、管理咨询及实操技术试验的基础上，探索构建中国各类组织特别是工商企业组织人力资源战略规划与管理落地实施的新平台、新路径和新方法。全书主要回答了六大实操问题：
（1）什么是平衡计酬卡
（2）平衡计酬卡是怎么提出来的
（3）平衡计酬卡有什么实际用处
（4）如何设计平衡计酬卡
（5）怎么导入实施平衡计酬卡
（6）平衡计酬卡向何处去
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| 關於作者： |
李宝元，经济学博士，京师人本首席管理学家，北京师范大学经济管理学院人力资源管理系主任，教授、博士生导师。兼任北京师范大学人本发展与管理研究中心主任，首都教育经济研究院人力资源开发与管理研究所所长，北京师范大学经济管理学院、资源与经济研究院学术委员会委员，北京师范大学MBA发展咨询委员会委员。
长期致力于人本发展与管理研究，学术研究涵盖管理学、经济学、教育学、人口学和统计学等广泛领域，曾先后承担国家社科基金等重大科研项目数十项，发表学术论文两百余篇，出版学术专著和教材三十余部，策划并主编“中国人本发展报告”绿皮书、“现代组织通用人力资源管理学”等系列丛书，在国内人力资源开发与管理教育界及学术界有广泛影响。
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| 目錄：
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序／III
第一章 什么是平衡计酬卡003
第一节 主旨心路：工作体验更重要，内外激励要平衡
第二节 总体思路：四维一体，综合平衡
第三节 操作套路：战略目标价值导向，因应情景上下贯通
第四节 实施线路：高瞻战略图，关注KCI，目标细分解
第二章 平衡计酬卡是怎么提出来的021
第一节 捅破窗纸：基于组织管理基本矛盾厘清薪酬与绩效的关系
第二节 看破趋势：从现代化背景认知薪酬概念的泛化演变
第三节 坐破板凳：厚积薄发创造性转述经典激励理论
第四节 突破生态：从美国BSC到中国BCC
第五节 打破束缚：从绩效薪酬常识理念到战略性激励常规行动
第六节 说破新衣：从故弄玄虚到直面现实
第三章 平衡计酬卡有什么实际用处089
第一节 思想方法：无处不在，关键在于知行合一
第二节 价值向导：革除物欲，超越工具理性，帮助组织化解危机
第三节 战略平台：描绘蓝图，为组织绩效目标实现提供动力基础
第四节 沟通手段：统筹兼顾，上下贯通，为组织行为寻找平衡点
第五节 操作工具：一卡在手，内外在直间接，有无形全都行
第四章 如何设计平衡计酬卡109
第一节 纲举目张：抓住四维关键薪酬指标
第二节 自信有心：充分发挥IDC-KCI内在直接激励功能
第三节 自尊有感：使员工在IIC-KCI中找到职业自尊感
第四节 自满有意：EIC-KCI中有体现
第五节 自得有度：EDC-KCI激励清晰可见
第六节 研发基础：工作职位分析、胜任力模型与BCC-KCI设计
第七节 工利其器：有关IDCIIC-KCI影响因子测量技术及工具
第五章 怎样导入实施平衡计酬卡175
第一节 直面现实：基于BCC-KCI标度盘诊断组织激励型态及问题
第二节 夯实平台：基于MBO搭建广义薪酬战略性激励管理框架
第三节 明确导向：适应内外部环境做好四大战略性匹配工作
第四节 导入实施：在战略导向下建立BCC-KCI目标控制体系
第五节 提升管理：双卡对接构筑三层四维关键绩薪整合管理系统
第六节 因势变通：成功导入实施BCC须具备的五大组织条件
第六章 平衡计酬卡向何处去221
第一节 立足本土：紧接地气，做足“中国功夫”
第二节 走向世界：带着自己厚积薄发的自信将BCC推向国际社会
参考文献224
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| 內容試閱：
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第一章 什么是平衡计酬卡
基于广义薪酬概念、战略性激励理念和综合平衡思想，从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度分别将组织薪酬战略目标明晰化、具体化，从而构建一个赖以进行薪酬综合平衡设计的四维标度盘。
第一节 主旨心路：工作体验更重要，内外激励要平衡
在现代人力资源管理中，薪酬泛指社会从业者从所供职组织中获得的各种形式报酬或好处的总和，即凡是员工从组织得到的一切收益性要素，都属于“薪酬”范畴。按照广义薪酬概念，薪酬项目可以分为内在薪酬（intrinsic compensation）与外在薪酬（extrinsic compensation）两大类。前者是指员工直接从组织劳动或工作过程本身所获得的好处，后者是指员工从组织劳动或工作之外所间接获得的货币或物质性报酬。内外在薪酬各自又可分为直接薪酬与间接薪酬。
直接内在薪酬，是指富有意义的工作性质所带来的好处，诸如：工作富有挑战性、趣味性，工作为个人成长和发展所带来的机会，工作能够参与决策管理而让人有权威感、责任感和成就感，以及工作具有令人鼓舞的团队精神和氛围等。间接内在薪酬，主要是指优越便利的工作条件所带来的好处，诸如：宽松的工作环境，满意的办公设施和设备，弹性的工作时间，便利的交通和通信条件，体面的头衔，名誉较好，以及和谐的人际关系，等等。这类薪酬与工作绩效也具有同时共生性，对工作绩效具有直接激励作用。内在薪酬，特别是直接内在薪酬，在传统薪酬管理中，往往被排除在薪酬框架和项目体系之外；但从战略性激励角度来看，这类薪酬是更为直接而重要的薪酬变量和激励因子。
外在薪酬，是人们通常所关注的薪酬类型，其在激励管理中所具有的职能，就是计划经济时代常被批评的“物质刺激”。外在直接薪酬，包括基本薪酬、短期奖酬与股权收益三项基本内容，后两项的合称即所谓绩效薪酬。基本薪酬是组织对员工劳动或工作贡献的基础性回报，是按照时间和劳动定额支付的固定性劳动报酬。与固定性的基本薪酬相比，绩效薪酬即各类短期奖酬与股权激励收益，是一种带有不确定性的风险收入，它通过让员工参与剩余收益分配，根据工作努力程度或工作绩效不同而获得一定比例的剩余收益。外在间接薪酬，即通常所说的“福利”（benefits）。所谓“间接”，是指这种薪酬通常不直接支付给员工个人，对它的享用与员工个人的工作绩效不直接挂钩或根本无关；一般来说，员工是作为某种组织成员身份而间接享受有关福利待遇的。福利性薪酬的主要目标不是提高员工个人的工作绩效，而是希望以此吸引、保留和凝聚员工，从而提高组织整体和长期绩效水平。
基本薪酬，对从事体力性劳动的普通员工（俗称“蓝领员工”）来说，就是“工资”（wage）；对于专业技术人员和经营管理人员（即“白领员工”）而言，基本薪酬就是“薪水”（salary）。基本薪酬是关系员工切身利益、权重最大的绩效价值，因而对人力资源战略管理具有决定意义。短期奖酬，是通过奖金或其他利润分享的形式，基于过去一定时期员工的工作成绩或突出成就，而额外支付的奖励性报酬。这种奖酬是与过去特定时期的工作表现或绩效直接挂钩的，大多具有一次性、临时性的激励效应；也有企业将之放入基本工资项目以“成就工资”（merit pay）的形式给予永久性“追认”，但这仍然不具有“面向未来”的长期激励效应，所以都属于短期奖酬类型。至于股权收益，即让员工作为企业所有者长期分享的一种剩余收益，它将员工自身利益与企业长期经营绩效直接关联起来，具有长期激励效应。
员工福利类型，除法定社会保险福利外，大致可以分为基金补助型福利、生活服务型福利和带薪休假型福利三大类。基金补助型福利，是组织根据员工不同情况提供的有关福利基金项目，如退休金、互助储蓄基金、辞退金、住房津贴、交通补助费、免费工作午餐、海外津贴及人寿保险等。生活服务型福利，包括组织为方便员工生活而提供的各类服务项目，如法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、养老院、子女教育补助、内部优惠商品或服务等等。带薪休假型福利，即组织成员享有薪酬待遇的非工作或休闲时间，如带薪病事假、公休日、节日假、工间休息、带薪度假或旅游及脱产培训等。
基于“广义薪酬”概念、“战略性激励”理念和“综合平衡”战略思想，从内在薪酬、外在薪酬、直接薪酬和间接薪酬等四个基本维度，分别将组织薪酬战略目标明晰化、具体化、实操化，就是我们所说的“平衡计酬卡”（Balanced Compensation Card，BCC）四维标度盘。这样，在实际操作中，薪酬管理工作者就可以平衡计酬卡的四维标度盘为基架，一一选择和设置相应的薪酬项目指标体系，在内在薪酬与外在薪酬、直接薪酬与间接薪酬项目综合平衡的基础上，对整个组织薪酬体系总体状态进行统筹规划、平衡设计和整合监控。
第二节 总体思路：四维一体，综合平衡
BCC的管理目标功能定位，就是瞄准并解决组织战略落地执行过程中如何对员工进行战略性薪酬平衡激励的重大现实问题，为组织战略形成及落地实施提供一个与绩效驱动相匹配的综合平衡激励理念模型、操作平台或工具。有了这个理念模型或操作工具，人们就可以更加通透地认识绩效与薪酬作为组织激励基本矛盾两个方面的内在逻辑关系及战略性焦点意义，在战略框架构建及实际运营操作上不仅可以实现薪酬管理的内外在综合平衡，而且还能真正与战略描述、战略实施及战略反馈评价环节有效连接，实现与绩效目标驱动均衡匹配的人力资源战略性跨文化整合管理。
在BCC四维框架体系中，关于内在薪酬与外在薪酬的平衡设计，可以说是最为关键的。同时，它也是技术上最难、最具挑战性的工作。因为，在特性上，一个是主观内隐性的、抽象的、难以用货币度量的，一个是客观外显性的、实实在在的、往往可用货币确切计量的，要将这样两个性质截然不同、彼此并无关联的东西硬“拉扯”在一起，用一个统一标尺衡量彼此，并给出一个“平衡”的方案，这无疑是件极为困难的事情。但是，在“广义薪酬”概念和“战略性激励”理念框架下，如果想进行薪酬整合规划与管理，这种虚实并重的平衡设计又是非常必要的。
首先，在薪酬战略目标设置上，要做到内在薪酬目标与外在薪酬目标相统一。内在薪酬目标设置要立足于“工作本位，价值激励”，外在薪酬目标设置则要立足于“市场基础，保健功能”，将二者整合起来说，薪酬战略目标设置的一般原则或基本方针，就应该是：“立足工作本位，注重价值激励；夯实竞争平台，强化保健功能。”在薪酬战略目标设置时，要高度重视外在薪酬的市场竞争基准意义，以及它所具有的“有向下刚性”的基础保健功能；同时，还要特别注意工作本身的内隐价值和外显条件，应明确这才是保证“战略性激励”目标顺利实现的关键所在。
其次，在薪酬项目量度方法上，要做到内在薪酬指标与外在薪酬指标相衔接。内在薪酬，特别是内在直接薪酬与外在薪酬不同，往往是一种“心理收入”或“主观价值收益”，即工作本身在性质上对员工的某种直接精神心理满足，很难用客观价值（货币）指标来衡量。但是，随着现代心理学、经济学和行为科学研究的深入发展，先进心理测量技术和方法的出现，关于工作主观内在价值的外化（货币化）度量并非完全不可能。工作的内在价值可以转化为客观描述性因素来进行度量，例如，工作内涵性意义可转化为内容丰富性、任务完整性和价值重要性等几个维度，工作主体性意义转化为决策自主性、过程挑战性和结果成就性等几个维度，工作职业性意义可以转化为成长空间、晋升机会和发展潜力等几个维度，然后在不同维度上设计不同的价值评价量表或主观调查问卷，来分别描述和分析员工对工作内在价值的主观感受，最后将之整合起来，甚至将之适当转化为货币价值，以与外在薪酬在量上进行比较。在进行薪酬项目度量时，可以在同样的“心理尺度”上通过将外在薪酬与内在薪酬“打通”来衡量把握，无论是外在薪酬还是内在薪酬，都应注意员工真实的精神情感状态及心理满足程度，并进一步探索设计出有可能综合度量内外在薪酬的统一尺度和方法。
最后，在薪酬体系计划安排上，要做到内在薪酬项目与外在薪酬项目相平衡。具体薪酬项目设计，要在长期短期、有形无形、物质精神、宏观微观、大小权重和货币非货币等各个维度上对内在薪酬项目与外在薪酬项目有一个分类清晰、明确对应的平衡设计。例如，在长期短期薪酬项目平衡设计中，一定要明确哪些外在薪酬项目和哪些内在薪酬项目属于短期，哪些外在薪酬项目和哪些内在薪酬项目属于长期，最好能够做到一一对应、明确细化。在大小权重方面，可以根据组织性质、价值导向、发展阶段和战略要求，明确设定各明细内在薪酬项目与外在薪酬项目在整个薪酬项目体系中各自所占权重比例究竟有多大，是以外在薪酬为主还是以内在薪酬为主，在外在薪酬和内在薪酬项目内部又以哪些项目为重哪些项目为轻，如此等等。总之，在整个薪酬计划安排上，内外在项目应平衡有序。
基于以上原则，关于薪酬体系“两面四维”的综合平衡，首先是直接薪酬项目与间接薪酬项目的平衡设计，直接薪酬项目是与员工人力资源特性或人力资本水平直接相关联的，而间接薪酬项目往往与员工人力资源特性或人力资本水平没有直接关联性，或关联性不显著，而主要是员工作为组织成员身份间接享有的待遇，就内外在薪酬两个方面来说，直接薪酬与间接薪酬的平衡设计两两组合有四种情况；此外，还有外在直接薪酬与内在直接薪酬、外在间接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计两个要点，总共有六种组合情况。
1.关于外在薪酬项目内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计
在这方面，传统薪酬设计大都关注到了，基本平衡原则是“直接薪酬促效益，间接薪酬确保障”。
2.关于外在直接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计
在外在直接薪酬设计中，无论是基本薪酬设计中的职位基准还是能力基准，抑或是绩效薪酬设计中的短期奖酬还是长期激励计划，都与工作条件方面的内在间接项目，诸如组织环境、办公设施和条件、交通与通信、工作时空弹性和职位职衔等，有着紧密的关联性。例如，基于工作职位和能力的基本薪酬设计，必须充分考虑组织的软环境和硬条件，以及工作弹性特点和职位职衔的具体情况及其对员工产生多大的内在激励性回报，二者之间的相互影响情况如何，彼此怎么搭配，等等。同样，由于工作条件对绩效状态的直接而重要的影响，在对外在的绩效薪酬进行设计时，更是需要充分考虑工作条件方面的匹配性和适应性，如果不能将工作条件对绩效水平的影响从实际绩效总体效应中剥离出来，就无法准确衡量员工个人或团队努力程度与工作绩效的关联性，也就无法科学设计相关绩效薪酬项目体系。因此，在薪酬体系整合设计中，外在直接薪酬项目与内在间接薪酬项目的平衡设计至关重要。
3.关于外在间接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计
外在间接薪酬即员工福利计划与内在直接薪酬即工作内在价值意义之间有什么关系？按照赫茨伯格的因素论，前者显然属于“保健因素”，而后者正是赫氏所说的“激励因素”。由于员工福利具有普适性保健功能及向下刚性的特点，外在间接薪酬计划安排一定要本着“适度从紧，周而不滥”的基本设计原则；同时，要将薪酬平衡的天平向工作本身的内在价值方面倾斜，按照“以人为本，快乐工作”这个基本准则，最大限度地从工作丰富化、团队化的角度进行激励性设计。
4.关于内在薪酬内部直接薪酬与间接薪酬的平衡设计
在内在薪酬中，工作性质方面的直接薪酬与工作条件的间接薪酬，其划分有很大的人为成分，在实际当中往往是彼此难（不）分的，你中有我我中有你，当事者很少在理性上做“科学区分”。但在组织薪酬体系设计者的思想方法上，应该有“辩证统一”的综合把握和科学设计思路。总的原则应该是，以内在直接薪酬为本位或主导，以内在间接薪酬为保障或辅助，在长期战略上设置好内在直接薪酬项目，而在短期策略上随机应变安排好内在间接薪酬项目，从而使二者在动态上匹配起来。
5.关于外在直接薪酬与内在直接薪酬的平衡设计
外在直接薪酬，包括基本薪酬、绩效薪酬，特别是长期激励机制设计，要充分考虑工作本身的内在激励意义，只有工作的内在价值得到了充分体现，外在薪酬设计才能获得最大限度的激励效果。另一方面，工作价值的内在激励意义，包括工作内涵性意义（内容丰富性、任务完整性和价值重要性）、工作主体性意义（决策自主性、过程挑战性和结果成就性）和工作职业性意义（成长空间、晋升机会和发展潜力）等，只有与外在直接薪酬设计的职位、能力和绩效基准挂起钩来，才有实实在在的依托基础，从而将直接激励作用发挥到极致。
6.关于外在间接薪酬与内在间接薪酬的平衡设计
外在间接薪酬，即工作条件方面间接性报偿，与内在间接薪酬也就是员工福利计划安排，其中有一部分是重叠的。例如，办公设施和交通条件等方面的待遇，往往是许多组织员工福利计划的重要内容；而员工福利计划如带薪休假和员工帮助计划中的一些项目，也都有很强的内在间接薪酬性质。不过，总的说来，员工福利计划是外在于工作条件的，而内在间接薪酬虽然是工作条件方面的待遇，但毕竟是工作本身的内容。因此，在进行薪酬体系整合设计时，一定要在指导思想和策略上把握好二者的彼此通性、内外差异及大小轻重。
总之，关于薪酬体系“两面四维”的综合平衡，直接薪酬与间接薪酬的平衡设计是关键，要特别注意组织人力资源个性化差异与整体凝聚力之间的辩证统一关系，以及组织薪酬体系的直接激励功能与间接保障功能在整个人力资源战略性激励机制中的协力作用关系，其具体策略设计要根据实际的组织情形而变化。要特别强调的是，进行薪酬体系的综合平衡，设计者必须树立“全盘统筹”观念，注意从总体上、战略上以长远眼光进行全面安排，做到统筹兼顾，在计划上留有余地、在运行中有变通空间。此外，设计者还应注意摆脱自以为是的精英意识，坚持“群众观点”，鼓励各级管理者和员工积极参与，做到“从群众中来，到群众中去”，坚持群策群力，这样设计出的方案就容易被各方面普遍接受，实际执行起来也较为顺利，并能够获得满意效果。
第三节 操作套路：战略目标价值导向，因应情景上下贯通
BCC是一种基于组织战略价值导向，因应情景态势上下贯通实现组织薪酬战略管理的操作系统、平台和工具，其根本用意在于综合平衡组织成员的各种薪酬所得，有效整合激励全体员工协力实现组织既定战略导向下的绩效目标，其操作套路概括地讲就是五句话，即薪酬激励战略衔接，四维平衡关键计酬，绩薪联动双轨同步，对比评估动态调整，综合平衡总体协同。
一、薪酬激励战略衔接
在实际中，薪酬设计往往与组织战略联系不起来，即使与绩效“挂钩”也往往只局限在外在狭义薪酬（工资福利待遇）层面，结果所谓挂钩其实是将员工导向“急功近利”“斤斤计较”的工具性算计，此种所谓“工效挂钩”的激励机制异化到最后就是“给钱干活，不给钱不干活，给多少钱干多少活”乃至“多给钱少干活”最好是“光给钱不干活”，不但与组织战略目标渐行渐远，而且长此以往，严重危及甚至彻底消解了组织可持续发展的动力基础。BCC作为一种战略性广义薪酬综合平衡激励理念模型及操作工具，主要回应并解决的关键问题是，组织战略制定与落地执行过程中如何凝聚员工并平衡员工内外在、长短期多元诉求，使他们聚焦组织绩效战略目标形成巨大合作动力及整合协力。借助此平台及工具，组织薪酬设计及管理就可以很方便地与组织战略绩效目标分解体系有机、紧密、动态地衔接起来，使薪酬设计的出发点和落脚点都集中组织战略目标导向及落地实施上，使组织管理者及全体员工对组织战略“看得清楚、干得到位”，而且在战略执行中能够做到“配合默契、执行给力”。
二、四维平衡关键计酬
目前绝大多数组织薪酬设计都局限在狭义薪酬层面，与工作设计在操作系统上分属于两个工作模块，这样就严重肢解乃至消解了作为组织个人目标诉求的薪酬之战略性整合激励功能。BCC基于组织战略性激励功能的逻辑标准及效应划分而设计了四维标度盘维度（内在直接薪酬、内在间接薪酬、外在直接薪酬、外在间接薪酬）。四个薪酬维度的激励目标及功能定位各有侧重，从内在到外在、从直接到间接，因应情势通过综合平衡产生整合激励效应。通过工作内涵性、主体性、职业性和社会性意义本身驱动的内在直接激励，延伸到与工作能力、工作绩效有直接关联性的外在性货币薪酬驱动，进而扩展到工作条件本身内在间接驱动及各项物质福利保健性功能，由此循着激励动力机制的逻辑层次把握不同薪酬模块的激励方式、时机及力度，就可以很方便地找出驱动组织战略绩效目标实现的关键成功要素背后的
“关键薪酬指标”（Key Compensation Index，KCI）体系及其目标衡量标准。
三、绩薪联动双轨同步
在实际人力资源管理工作中，相对来说，由于受组织管理者的视角局限，只有绩效管理能够较直观、直接地与组织战略相挂钩，而薪酬管理往往从设计层面就与组织战略失去平衡对接性联系，仅局限在外在的、货币的、看得见摸得着的薪酬项目上，这就使组织战略目标的落地实施及绩效管理陷于功利性引诱、短期性循环和功能性错乱。基于BCC，组织各级管理者可以清晰描述、分析、度量、评估、调整和平衡设计全体员工的各项薪酬项目，并将之与组织绩效战略目标层层对应分解、自洽对接、挂钩落实；员工也可以清晰理解组织战略目标，在实操层面明确个人工作绩效与组织战略目标、自我内外在薪酬激励因子之间的实际关联性。这样，在目标管理特别是导入BSC基础上，就可以沿着绩效和薪酬两条线路在动态管理上实现“战略同步、双向对接、双轨联动”的理想运作状态
四、对比评估动态调整
BCC所设置的四维KCI指标体系及各维指标的预设标准，在战略执行过程中需要阶段性地进行度量和评估（借助专业量表或调查问卷）。这种度量与评估，不仅要看员工个人、团队及组织所有成员基于特定的薪酬偏好、层次及诉求对薪酬体系设计的特殊满意度目标或激励性要求，而且要对照相应的关键绩效指标（KPI）实际完成情况及度量评估结果。换言之，对员工个人、团队及组织四维薪酬项目及KCI指标体系进行综合度量评估有两个标准：一是相对于组织绩效目标驱动功能，其目标、指标及标准设置是否合理、是否匹配；二是相对于组织员工特定薪酬偏好及诉求，其目标、指标及标准设置是否具有合理性、匹配性和激励性。根据综合评估的结果，管理者需要对员工下一周期的四维薪酬指标构成及标准进行动态调整，以保持或改进薪酬激励目标要求及实际效果。
五、综合平衡总体协同
BCC要实现的“综合平衡”，并非要求必须面面俱到，也不是要求组织所有成员薪酬结构趋同、水平划一和项目组合类同，而是在“凝聚精神动力、调动各方力量、协同全员步调”的意义上，通过清晰描述、合理解释、综合平衡和聚焦提升组织不同群体员工薪酬维度构成水平及其整合激励效应，有效促进工作绩效目标完成、组织战略实现和初期可持续发展。
总之，借助BCC这样一种战略性薪酬整合激励理念模型、系统化操作平台和工具，薪酬战略管理工作就可以很方便地沿着“薪酬激励战略衔接—四维平衡关键计酬—绩薪联动双轨同步—对比评估动态调整—综合平衡总体协同”的实操系统进行程序化操作，不仅可以清晰描述、沟通、度量、评估与平衡员工内外在薪酬项目，而且使管理者和员工都能理解、认可、接受并协力配合组织战略落地实施，从而为组织战略落地实施和长期可持续发展提供可靠的激励基础和保障。
第四节 实施线路：高瞻战略图，关注KCI，目标细分解
概括地说，组织导入并实施BCC的目标任务及总体思路是：高瞻远瞩组织战略地图，聚焦关注关键薪酬指标（KCI），沿着“绩效—薪酬挂钩联动架构，BSC-BCC双卡对接导入，激励焦点模块对偶设计，战略激励水平整合提升”技术操作路线，将组织绩效—薪酬战略目标层层分解落地，循序渐进推动组织人力资源战略性激励整合管理及长期可持续发展。
一、在宏观层面高瞻远瞩绘制组织战略地图
基于BCC绘制战略地图，就如同飞机驾驶舱中的标度盘，可以让各级管理者迅速清楚组织战略目标，并有效操控保障战略安全着陆。具体地说，该模板在聚焦战略执行方面发挥着如下重要功能：（1）为组织战略规划提供一种逻辑清晰、简单明了的思维模型；（2）为组织普通员工理解高层战略意图，在组织成员间实现愿景相互沟通，提供一种必要而重要的基础操作平台；（3）为统筹配置组织资源、协同相关部门步调提供一种战略目标导向；（4）为全程监控组织运作状况和绩效状态提供一种罗盘标度性质的评价测量基准；（5）为组织长期健康可持续发展提供一种“战略性激励”机制。通过绘制战略地图，将内在直接、内在间接、外在间接与外在直接四维薪酬之间的内在逻辑关系，包括各种前置薪酬驱动因素与后续业绩成果之间的战略关联性，以一种“行军路线图”的形式全面完整系统地呈现出来，使战略愿景变得清晰可视、形象生动。借助这样一种战略模板，人们在认识、理解、讨论、研究和执行组织战略时就有了一种得力、实用的操作工具或技术手段。具体绘制，要从战略目标开始，首先从组织使命出发确定战略愿景，将战略分解为若干战略主题，以由上而下的方式进行。根据我们给定的基础模板，实际工作者可以根据工商企业、非营利组织和政府公共组织等不同组织的具体情形，以及特殊研究目标和要求，绘制出形式多种多样、内容丰富多彩的BSC-BCC战略路线图。
二、聚焦关注KCI
基于BCC，可以对广义薪酬体系中四维度薪酬项目坐标功能进行定位及KCI体系设置。结合组织所处的行业、生命周期、环境因素、结构模式、规模大小及具体战略目标要求，确定和调整各维度目标及KCI设置组织目标值（综合影响因子）、部门目标值（影响调整因子）、团队目标值（影响调整因子）及个人目标值和指标权重及维度权重，构建层次清晰、切合实际且富有特色的KCI目标管理体系，并综合运用工作分析、德尔菲法、问卷调查法、测量计算法等多种方法定期测定计算KCI，动态跟踪检核并及时调整组织薪酬体系存在的偏差、倒错、矛盾和问题。组织管理层可运用BSC及战略地图在组织内部对战略进行全面、系统、清晰、具体的描述，明确组织总体战略目标在四个绩效维度之间的因果关系，并对各维度具体目标进行平衡与协调，设置具有内在因果关系的KPI体系；与此同时，在组织内清晰描述四维薪酬平衡激励框架，让员工清楚自己的薪酬回报总体框架，并根据KPI体系设置情况，对四个维度的具体薪酬项目加以界定，并设置相应的KCI体系。
三、将战略目标层层分解并落地实施
通过自上而下与自下而上的双向沟通方式，将战略目标进行逐层分解落地，并设定各级各类岗位KPI应达到的目标值，形成三层四维关键绩效目标体系；与此同时，根据关键绩效目标体系的设定情况，对各级各类岗位的KCI设定合理的具有激励性的预期目标值，形成三层四维关键薪酬目标体系。由此实现KPI目标体系与KCI目标体系的合理衔接。进而，以绩效目标阶段性检核结果为参照，同步度量薪酬四个维度的KCI，评价KCI目标值的实际达成情况，以此来对四维薪酬平衡激励效应，包括实际绩效目标及任务的完成情况、四维薪酬激励目标实际达成及其对绩效实际完成情况的贡献程度等进行综合对比评估。对整个战略周期内的关键薪酬目标进行度量，综合评估四维薪酬平衡激励的总体效果，并根据战略及关键绩效目标体系的动态调整情况，平衡调整下一周期的关键薪酬目标体系，动态调整广义薪酬战略。随着对绩薪目标达成结果的评估、平衡及动态调整，绩薪整合管理也随之进入新的战略实施周期，如此周而复始，循序渐进、整合提升。
总之，借助BCC绘制战略地图，聚焦关注KCI，可以在操作层面将战略目标及其激励动力层层分解落实，打通组织层级间多元沟通渠道，推动学习型、创新型组织的建设，因应情势不断动态优化调整组织战略，以绩薪整合管理为焦点激活组织整个人力资源战略管理系统功能及动力机制。
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