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| 內容簡介： |
本书分为十一章,共计70个技巧，分别介绍了人力资源管理的六大模块，并通过实例介绍了公司管理的方方面面，希望读者能从中举一反三，领悟人力资源管理的真谛。
本书内容全面，实用、风趣，适合各类型公司现代人力资源从业人员阅读，也可以作为相关人员的参考书和教材。
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| 關於作者： |
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潘新民，15年公司战略管理经验，10年人力资源管理经历。国家人力资源师、高级培训师。具有丰富的招聘和内训实际操作经验，善于从公司及行业的宏观角度处理工作。
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| 目錄：
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**章 求职
1. 战前准备：选择天时、地利、人和002
2. 简历准备：要学会“镀金”009
3. 面试准备：拥有让人记忆的优点015
4. 猎头攻略：高手的捕猎工具017
第二章 面试
5. 面试攻略一：我能做你的什么？“朋友”“轿夫”还是“老师”022
6. 面试攻略二：谨记这是一辈子的行为026
7. 面试攻略三：你是不是那块遗漏的黄金031
第三章 招聘工作
8. 实战和兵法相反（招聘的内容和时间方式的灵活）036
9. 理解指挥官意图（理解招聘的*终意图）041
10. 续好补给部队（常规招聘渠道的培养、人才储备）047
11. 用好机动部队（内部调配和关系户的使用）052
12. 别忘特种部队（协会、猎头、QQ）056
13. 常用军队布阵（面试流程）061
14. 系列秘密武器（高级面试形式）066
15. 空降专杀武器（面试官和背景调查）071
16. 必要的军事演习（虚假招聘的妙用）076
17. 勿碰的地雷区（特殊人才招聘）081
第四章 离职管理
18. 空穴来风（人员离职预警）086
19. 完美离别（离职流程和离职面谈）091
20. 谁该解雇（你所不知道的裁人技巧）095
21. 借刀杀人（离职事件的利用）099
第五章 常态工作
22. 有一种成功叫态度—重要的态度（用心做人，细心做事）104
23. 有一种技巧叫折腾—没事耍两下（疲惫期HR：显露才能）110
24. 有一种行为叫展示—不该出手也出手（让大家时时记得你）115
25. 有一种艺术叫表演—给老板看几招儿（几招搞定老板）120
26. 有一种技巧叫中立—别站错队（势力帮派的对策）125
27. 有一种姿态叫善待—接稳“空降兵”（应对突来的高端人士）131
28. 有一种处世叫圆滑—资深人士和关系户（特殊人群的人际关系）136
29. 有一种举动叫惹祸—为显露先捅漏儿（没事找事，发挥余热）142
30. 有一种绝招叫造势—晋升的诀窍（服务公司、服务老板、学会造势）146
31. 有一种方法叫对调（岗位轮换和调动的技巧）150
第六章 培训实操
32. 这是在培养人才（培训的重要性）156
33. 老师是一辈子的（培训的潜规则）160
34. 做好“一字之师”（用自己的专长做培训）164
35. 你敢培训老板吗（对关键人物的培训）168
36. 暗藏的种子（培训后期特殊作用）171
37. 核心员工的培养（公司核心人员的培训问题）175
38. 这不是借花献佛（培训的福利效用和培训关键点的处理）180
39. 借助外力（外训老师以及咨询公司的合作）185
第七章 薪酬与劳动关系
40. 老虎屁股摸不得（你不懂老板的心理）190
41. 你想一鱼几吃（薪酬的真正意义）195
42. 留个绿色通道（宽带工资制的好处）200
43. 可推卸的责任（岗位职责的转移）205
44. 这就是劳动关系（人情和法律，朋友和公司）209
45. 息事宁人（纠纷的处理）211
第八章 绩效考核
46. 老板的算盘（老板心中的考核）216
47. 尚方宝剑（考核实施的几个保证）220
48. 武林绝学（考核的细节操作）225
49. “零分”获得者（不合作核心人员的处理）230
50. 打雷和下雨（考核对人力资源部门和本人的作用）235
51. 是在考核谁（考核是双刃剑）240
52. 为公司作弊（关键人员考核结果的处理）245
53. 游戏规则（绩效考核指标的提取）250
第九章 规划、组织架构和制度流程
54. 法治和人治（制度的本质）256
55. 法治和民主（制度制定的流程）260
56. 制法与执法（执行力）265
57. 从头再来（流程的梳理）270
第十章 做点实事
58. 人力资源的终极目标（为经营和利润出谋划策）276
59. 真正的人力资源（人力资源的真正意义和工作）282
60. 有本事就大刀阔斧（战略人力资源）287
61. 为社稷培养接班人（接班人和核心人的培养）292
62. 革旧病，立新风（有良心就要做改革者）297
63. 打造钢七连（职业生涯规划）302
第十一章 HR的“江湖”
64. 用好间谍（现实比电影更复杂精彩）308
65. 留个名号给“江湖”（发挥独特能力，在业界培育名声和影响）313
66. 浪荡“江湖”时的生活（失业状态下自我的管理）317
67. 独立门派还是加入大帮（创业和就职的博弈）322
68. 别忘了自己（自身素质的培养和自我价值的实现）327
69. 感情和健康的影响（追求本质的回归）332
70. 完美蜕化，蛟龙出水336
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| 內容試閱：
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革旧病，立新风（有良心就要做改革者）
自古改革者没有好下场，这句是真话。从商鞅变法商鞅被车裂到戊戌变法六君子阵亡，中间加上张居正被挖坟掘墓、后辈充军，历史上的变法者还真是令人唏嘘。
原因很简单，改革就是对旧的体制进行改变，这样一来，原有的利益链就会被打破，部分人员的收入会减少。任何一件事情都是两面性的、辩证的，对你好，对别人就会坏，你打破了平衡，原来的利益方是不会忘记你的，总会找机会对你进行报复。
改革者是处在风口浪尖的人，尤其是当这个改革者不是最高统治者的时候，他们往往无外乎两种命运：一种是改革失败自己遭排挤；另一种是胜利后遭到旧的利益集团反扑而被迫离开。
我曾到北京一家地产公司面试，人力资源总监很看重我的思维灵活，也看重我的改革创新能力，所以我们谈了很久。听得出她对公司现状的不满：人力资源部10个人整日无所事事，都是当一天和尚撞一天钟。但公司是要发展的，长期的事务性处理和“无为而治”导致公司各个地方都是问题；公司老气横秋；员工固步自封。我跟她谈了我的初步改革思路和原来公司的改革情况，她一直微笑着，若有所思。
我对她开玩笑说：“看得出您还是很看重我的，而且我们一直在谈改革，那考虑了半天，为什么还不给我进入公司的通行证呢？”她说她还在思想斗争，因为她知道我是一个喜欢改革的人，冲劲太大，企业现在虽然不好，但还在一步步发展，大家相安无事；如果有一天我改革失败，岂不是鸡飞蛋打？她被炒事小，公司崩盘是大事。她最后告诉我要等她再考虑考虑，于是我离开了这家公司，再也没有接到她的电话。
但我肯定这样的人力资源部不可能做好，因为没有一点活力和主动性，不愿意改革的企业终究有一天问题会爆发，或是中间有一个负责任的人力资源管理者成功进入，并成功进行革新才能获得新生。
我在几个公司充当的角色都是改革者，所以下场一般都不太好，但留下的前景一个比一个美丽。因为当你走之后公司的人才知道，原来的改革已经让他们获得很好的收益，员工们也有这样的感觉。好的管理推行，效果都有一个滞后性。
Dovoo公司在我进入前，有一个非常优秀的人力资源总监叫VOD，就是他把一个典型的民营企业老板的家族管理改革成为了真正的集团化公司运作。一个人力资源总监，能够让老板从不知道人力资源，到敢花大价钱去请咨询公司，这本身就是一种成功。我们经历过
的人都知道，这样的成功很难得，因为一个人的思维观念和工作风格是很难改变的，尤其是像他们公司的元老，长年累月的独断专行惯了。我进公司的时候，Vod已经走了，走得很无奈，就如我从ZF一样，形式上是一个失败者。但他做的工作，很多留了下来，有的留在了大家的心里，比如各类制度的实行，各种流程的订立，企业文化的提炼，真实有用的培训；有的留在了电脑里，比如各个方案的草稿、很多条例的补充、一些课件的制作，处处都体现着他改革思想的精华。
但遗憾的是他太急于求成，不管阻力有多大、来自何方，都像企业老板一样霸道地执行下去。为Dovoo公司打了两年人力资源管理的基础，成绩已经很是不错，但还有一部分成绩并没有显现出来，或是显现得慢，大家没有感觉，感觉到的只有不能接受的很多改革措施。他的霸道执行导致他成了孤家寡人，没办法，只能离开。临到离开的时候，Vod还办了一件大好事：他用自己的现身说法说服老板，请国内著名的咨询公司来帮企业做管理。经过Vod的改革，大家的人力资源管理意识强了；做事规范了；流程通畅了；每个分公司、每个部门都在培训员工，都在做员工关怀，让大家都在朝正确的方向走路，这样咨询公司在做项目的时候就顺利多了，效果也好了很多。
以至于咨询公司经常说：“咦，这个制度你们都有？”“你们这不是知道怎么样才是正确的？”……这就像一块石头，第一个管理者把它已经雕成了人形，但从人形到美女，是关键的步骤，需要更好的修正。Vod当时就是这个前期的雕工，等后面做细活的时候，老板已经没有了耐性：把我的石料削掉很多，还没有工艺品出现！于是把他赶
走。改革就是这样的残酷。
其实改革也是一项工程，根据不同的时期，有很多次改革，每一次改革就是一次阵痛，而越是靠前，阵痛越厉害。但在公司老板心里，只允许一次，这一次没有成功，你就走人。所以我们人力资源部门要改革的时候，一定要给老板解释这个问题，让他知道这个道理，并且时刻告诉他你的进度，还有每一个时间段所能达到的效果。这样才能保身，不会像我和Vod一样，做改革的“烈士”。
很多时候，老板是明白的。他知道需要变革、知道怎么变革、了解变革的后果。但改革是要“死”人的，“总有人要先走”，那就牺牲一个人来挽救公司。于是老板挑了一个勇敢的HR进行变革，于是这个HR的变革就损害了部分重量级人员的利益，于是他们开始围攻这位HR，老板无奈只好把他辞退掉，并告诉大家：都是HR惹的祸。这样的场景很多很多，而且还持续着在各个公司上演。改革一次又一次，HR换了一任又一任。
但即便如此，我们有良心的HR却还是要改革的。因为我们的目的就是为老板治理公司，革旧病，立新风，慢慢推动企业的发展。这是我们的职业内容，更是我们的职业道德。如果给我一个稳定的公司，机械地按照各项规定做招聘、培训、考核，这样谁都会，但我不愿意做，因为机械的模仿会让自己心里难过。
其实公司的人力资源改革没有那么惨烈，因为我们本身就是做人力资源的，对于人际关系和利益平衡有很多处理技巧，我们能够轻松实现变革，或是让变革更有效、更快捷。对于变革，有以下几点提示：
（1）人力资源变革管理之前的工作—人力资源管理分析和诊断，这个在上面章节里已经讲过。
（2）高层管理者参与进来，中高层管理人员观念的真正转变是人力资源变革取得成功的关键。要想提高和转变观念，就要不停地培训，不停地“洗脑”，让更多的新东西置换出原来的守旧和自卫，至少要让他们接受人力资源管理方面的培训，现在最流行的非人力资源的人力资源培训，这一点对于推动企业进行人力资源管理改革起到了事半功倍的效果。
（3）增加变革队伍，让更多新鲜血液注入进来，多一些年轻人，增加冲击力。
（4）对员工进行3步走：抚慰员工心情；增加员工知识；设立制度保障。
一言以蔽之就是：订立制度保护；宽慰员工感情；讲授改革知识；拉拢向上力量；孤立顽固老油条，照顾中间者。我们一定要根据企业当时的情况、改变改革氛围，通过各种方法和措施来达到企业改革的目标和要求。
小结
人力资源管理在公司的管理当中是一个新生的管理手段，随着我国经济的飞速发展，每个企业的业务也得到了快速推进。于是公司大了，人员多了，管理乱了，制度流程老了，我们人力资源管理也该上场了。作为人力资源管理者，一定要对得起良心，下大力气，不为保身而碌碌无为，才是真正人力资源管理者的价值体现。对于改革的技巧和知识，还有待于我们每一个HR人去探究。
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