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| 編輯推薦： |
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《系统管理的力量：做一个卓有成效的管理者》：IBM、普华永道、华为、宝洁等世界一流企业都在用的管理方法。写作横跨管理发展史、融贯东西方管理理论、理论与实践相结合，语言通俗，实践案例丰富，这些作者所探寻与思考的系统管理的智慧，希望能帮助面临转型升级的广大中小企业实现基业长青的目标。
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| 內容簡介： |
中高级经理人需要提升系统思考和系统管理企业的能力，这种能力是企业组织战略落地和应对变革所必备的。
《系统管理的力量：做一个卓有成效的管理者》作者借助流程图，从经理人实践需要的角度，系统地梳理了企业管理发展史中不同流派的管理理论，指出管理标准化、精益化和智能化的三个不同阶段的特点，阐明过程方法在系统管理中的工具作用，用以厘清确定性以应对不确定性，将管理问题可视化，帮助中高级经理人在企业组织管理中从碎片走向整体，提升企业组织管理效率，以应对现实中不断变化的挑战。
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| 關於作者： |
李新久,大型外资公司金红叶纸业集团公司COO（首席运营官），当过政府干部，做过上市公司高管，有近30年的工作经历和20年的企业管理培训经验，受众人次过万，培养出总经理人才数十人，经理级人才数以百计，是恒安集团金牌内训师。
他的过程管理思想和系统管理方法的课程帮助受训者打通了管理理论丛林的任督二脉，深受听众好评。他热爱管理，经过长期实践与总结，对管理颇有感悟，属于具有深厚理论功底的实战型职业经理人。
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| 目錄：
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引子
第1章 回归管理原点5
管理是什么7
如何管好人10
理解人是管好人的基础10
倾听的力量14
"爽"是一种卓越领导力16
底线是必需的17
员工行为管理17
如何理好事20
什么是"事"20
认知"过程"21
第2章 认识过程管理27
过程管理的形成与发展29
过程管理模型36
过程的策划、分解与建立36
过程控制47
过程审核、测量与评价48
过程改善51
过程方法56
确定性与不确定性活动管理60
统计技术与信息技术在过程管理中的应用69
统计技术的应用69
信息技术的应用71
杰出实践--丰田生产方式73
精确定义特定产品的价值74
识别每种产品的价值流74
使价值不断流动75
让客户从生产方面拉动75
永远追求尽善尽美76
第3章 从过程视角看职能管理79
职能管理的形成与发展81
经典管理流派的关联与逻辑84
管理职能的新发展87
第4章 理解系统管理91
系统概要93
系统的定义93
系统环境94
系统的功能94
系统的整体、部分和环境间的关系95
系统间的关系95
系统的五大属性和两大定律97
系统、体系、过程、流程、活动、产品与服务100
管理的系统方法102
过程要素与管理工具107
过程中的管理者职责110
第5章 企业经营与系统管理115
经营与管理117
经营118
管理120
预算与预算管理121
预算与预算管理是一套系统的管理方法123
经营管理者不善于做预算管理的原因123
如何开展预算与预算管理124
经营管理活动的过程控制128
过程顺序、相互作用及相互关联的识别与理解129
过程控制准则130
过程职责分配131
过程能力与过程绩效的确认与控制135
讨论136
经营管理活动的监视、测量与评价138
目标月度检讨体系139
月度、季度、年度预算检讨体系139
卓越绩效评价体系140
基业长青142
第6章 从碎片走向整体161
当下困局--整体缺失163
职能结构164
传统的心智模式165
KPI文化166
让从碎片走向整体成为可能167
思考 1 系统固化思维169
思考 2 团队学习与修炼改变思维172
思考 3 培养熟练掌握过程方法的项目负责人173
第7章 系统管理让企业健康成长175
企业健康成长177
产品创新：保持高毛利的诀窍180
呵护妇女健康，创中国卫生巾****180
关爱婴儿健康，靠产品质量要市场182
成功跨界：创建恒安纸业帝国184
" 心相印" 引领高端生活用纸184
金融危机下，恒安纸业逆流而上186
切入休闲食品，搭建**生活用品企业框架187
品牌神话：市场估值超千亿189
管理变革：恒安保持高效率的利器190
香港上市：制度创新190
**次管理变革："凤凰涅槃"191
第二次管理变革：从优秀到卓越199
第三次管理变革：移动互联网时代的高效运营203
转型从公司内部开始205
企业经营者的学习与开放205
对客户与市场的深刻理解与把握205
对外部环境变化的从容应对206
始终不渝地坚持创新与变革207
稳健的财务政策207
结束语209
后记 寻找有效的管理者215
附录219
附录A 设备（现场）精细化管理作业指导书219
附录B 书评会读者问答224
参考文献235
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| 內容試閱：
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06经营管理活动的过程控制
企业的战略确定之后，通过预算与预算管理，管理的重心从战略管理（经营层面）转移到日常运营管理（执行层面）。那么，日常运营管理如何展开与运行呢？传统上，人们认为：管理的对象是人、财、物，展开环节是产、供、销，管理要素是人、物、事。传统的理论与习惯做法，很难厘清企业复杂活动的关联关系，往往造成工作思路紊乱，不同部门与团队之间协同性差。在前面章节我们阐述了过程方法与系统原理之后，下面我们用过程的观点来探讨企业日常运营管理。过程观点认为：管理的对象是过程，管理的环节是服务于客户的供应链与价值链，管理的要素是输入、活动、输出三要素。现场管理者的使命是使重复的活动千万次做对，换句话说就是控制组织应用的过程，使其持续地保持合理状态。
下面我们来讨论如何控制组织应用的过程，使其持续地保持合理状态。
管理过程，就是管理过程的三要素，过程的运行管理就是控制，控制其保持合理状态，即策划的状态。如图5-4所示，控制过程应包含四个方面的内容：
（1）过程顺序、相互作用及相互关联的识别与理解，明确满足与服务于客户的业务流程。
（2）过程控制准则的建立，明确满足与服务客户的标准、程序和步骤。
（3）过程职责的分配，明确谁来做，谁来指挥。
（4）过程能力与过程绩效的确认与控制，明确应达到什么效果与效率。
●过程顺序、相互作用及相互关联的识别与理解●
企业的活动是复杂的，也就是说企业应用的过程是复杂的，复杂的大过程中包含非常多的子过程，每一过程都是由一系列的程序（子过程）与步骤（子子过程）构成的，往往一个过程的输出成为下一过程的输入，多个过程的输出成为一个过程的输入，一个过程的输出也可能成为多个过程的输入，识别与理解这些过程的顺序、相互作用及相互关联，成为对过程进行控制与管理的**步。企业应用过程的策划与建立往往由技术专家团队完成，运行层、执行层往往由另一组团队组成，执行层团队人员的流动性又较高，他们对自己控制的过程在整个大过程中的位置与作用以及对上下游与其他相关过程的影响与作用往往不甚了解，这是现场交付延迟、新品开发受阻、积压或等待等现象产生的首要因素。在执行层面以及其他相关团队，通过培训让其识别和理解组织应用的过程，特别是这些过程之间的顺序、相互作用与相互关联，是控制与管理过程的首要步骤。
●过程控制准则●
明确了某一过程的位置与作用，特别是该过程与其他过程的相互作用和关联之后，该过程具体应如何控制呢？应控制的合理状态是什么？
我们还是从输入、活动、输出这三要素入手分析，有效的做法通常是建立三要素的控制准则。
例如，某制造企业其产品实现的过程控制准则包括：
（1）*终产品及每道工序输出的半成品的质量标准与检测方法，必要时应包括样品图纸与图像资料。
（2）材料的质量标准与检测方法。
（3）设备安全操作过程规程与岗位作业指导书。
（4）设备润滑作业标准、设备点检作业标准、设备维修作业标准。
（5）工艺与工艺规程。
（6）其他控制要求。
又如门店商品陈列的控制准则：
（1）陈列商品区域与位置。
（2）商品陈列SKU组合表。
（3）单个SKU的货架位置及堆放模式。
（4）促销物料POP的使用与悬挂模式。
（5）促销模特台（堆头）的摆放模式。
（6）工作台销售工具摆放。
（7）其他。
以上控制准则的建立应满足以下要求：
（1）只有一种解读，谁解读AN17都是同一种理解。
（2）谁做都是同一结果。
（3）尽可能图表化、图片化、影像化、目视化。
（4）活用流程图与流程表，优先归序，不能归序就归类。
许许多多的企业，特别是处在创业期与发展期的企业，往往存在以下情况：
（1）没有标准或标准不全。
（2）标准定义不清、含糊，无法理解和应用。
（3）标准活性化不足，不方便使用。
（4）标准没有及时更新。
（5）作业人员没有得到及时与必要的教育或训练。
标准定义不清、含糊的常见原因是按岗位编写作业指导书，而现实情况是一个岗位管理着多个过程（活动），用一份作业指导书根本没有办法展开，其结果是要么条文过于粗放、展开不充分、细节定义不清，要么导致条文啰唆、条理紊乱。正确的做法是按每一活动（子过程）编写作业指导书。
●过程职责分配●
当组织应用的过程以及这些过程三要素的控制准则建立与健全之后，也就是说我们确定了连续的业务流过程及其标准之后，我们应思考的是谁对业务流（大过程）及构成业务流的每段业务（子过程）负责。承担每一子子过程（无须再分解即可被作业指导书定义其步骤与作业方法）的作业人员往往被称为一线作业员，对其进行支持服务与管理的人员被称为技术层与管理层。技术层与管理层往往负责一个相对比较大的工序过程，职能部门或区域组织往往负责一个更大的过程，企业往往按业务流与区域来设置组织架构和岗位编制表，明确部门职责（即大过程职责），明确岗位职责（即子过程或子子过程职责），由此构成工作流、责任流与管理流。工作流与业务流水平（横向）流动，管理流按职能纵向展开，责任流形成矩阵态势。业务流以客户为中心，工作流以员工为中心，因此，企业的管理架构与管理流程应兼顾这两个中心展开。
除M型组织架构以外，常见组织架构如图5-8至图5-11所示。
（1）以客户为中心的组织机构。该组织机构职能围绕客户展开，如图5-8所示。
图5-8以客户为中心的组织结构
（2）以员工为中心的组织机构（见图5-9）。与客户直接接触的是一线员工、是前台，职能部门则构成后台，为前台提供支持与服务。
（3）复杂组织的矩阵结构（见图5-10）。为适应组织业务单元多、地域广这一现状，组织建立纵向职能与横向流程相结合的架构。
图5-9以员工为中心的组织结构
图5-10矩阵组织结构
（4）简单组织的二元结构（见图5-11）。律师事务所、咨询机构等简单组织，决策层之外仅设立项目组，而且项目组是随机的，因项目发起而成立，因项目竣工而解散。
图5-11二元组织结构
组织的管理架构和流程设计应遵循以下原则：
（1）管理跨度，通常5~12人，5~7人效率**。
（2）组织跨度，150人以内效率较高。
（3）层级扁平化，层级越少越好。当层级超过5个时，可按业务或区域设置独立利润中心或成本中心进行管控。权力向上集中，增设多个纵向层级，常称为集中管理或集权管理；权力下放，设置多个责任中心，常称为分权管理，这种做法叫去中心化。组织规模小的时候，集权管理比较有效率；组织规模大的时候，分权管理通常效率较高。
（4）先战略后结构。业务流程驱动管理流程。
（5）尽可能减少管理流程的交叉与关联。管理流程的交叉与关联会增加沟通的复杂性，阻碍工作流的顺畅流动。
过程流程图为工作流匹配业务流提供了策划、分析、讨论的可视化工具。由于构成工作流的责任是分段的，因此各级管理者应重视各段之间的接口管理，各段之间接口管理的职责人是更高一级的管理者。CEO应对一级部门间的工作段接口承担责任，一级部门负责人应对二级部门段接口承担责任，以此类推，*基层的班组长应对本工序过程内的所有子过程工作流接口承担责任。
●过程能力与过程绩效的确认与控制●
组织首先是根据客户的某项需求来开发产品与服务；紧接着，按产品与服务的特征来进行过程开发。过程开发是满足产品与服务作业的具体方法的一系列活动，活动即是过程或子过程中的步骤。经过评审与高层批准之后，确定了组织应用的过程。组织应用过程的质量指标及波动公差范围（符合质量）应被确认与沟通，过程绩效（产量、材料消耗、能耗、人工费用、其他费用、周期时间等）应被确认与沟通。为使过程有效果（要求与目标）、有效率（周期时间与单位消耗），对过程控制持续保持合理状态，这就要求对承担过程活动的各级责任人建立适宜的绩效考核体系。
绩效考核体系的建立也是一门大学问。好的绩效考核能促进效果和效率的提升，存在缺陷的绩效考核会影响总流程效率。常见的典型问题有：
（1）部门或岗位之间不能产生协同效果。
（2）考核单元和力度过小或过大。过小时，增加考核实施的工作量；过大时，则责任主体过于广泛、不明确，易形成大锅饭。
企业各层级的管理者对过程能力与绩效进行控制，责任指标通常通过预算转化成公司各层级的目标。站在经营层面，应开展预算与预算管理；站在管理层面，应开展目标与绩效管理。目标应每年确认一次，通过责任层负责人与上级负责人双方确认签字，有利于提升目标展开效果。每月进行一次滚动检讨的做法也比较容易取得好的管理效果。这是恒安集团坚持多年的做法，落实到每个管理者身上，进行重点工作的时间管理，即进程中的行动管理（actioninprocess，AIP）。恒安在**次管理变革以来就坚持AIP管理，获得了很好的效果。AIP管理的具体内容在第7章再介绍。
●讨论●
除上述存在的常见问题之外，管理者还常在以下方面出现问题：
管理逻辑
许多管理者容易按简单直接的显性因果关系判断问题，没有思考问题背后过程的关联关系，没有思考这些关联关系之间的结构与逻辑，因此常陷入救火状况，工作常常是事倍功半，甚至越搞越乱。所以，管理者系统思考比勤奋努力更重要。
工作线条
管理者除对质量、成本、交期、一次通过率、生产效率、周期时间、客户服务等承担责任外，还对安全、环保等承担责任。这些责任被单独分配或交叉分配到各部门。如安全工作通常是各部门一把手责任制，同时行政部门作为公司的安全责任职能部门，纵横交错的责任分解关系往往令各级管理者工作线条紊乱，造成轻重与主次不分。因此，厘清工作线条显得十分必要。正确思路是：首先明确业务过程这条主线，再看安全与环境等衍生过程与这条主线的关系。我们可将依附于业务过程这条主线的衍生过程称为衍生线。组织的通常做法是：按主线与衍生线分别确认流程的分段责任及主责部门，厘清主业务过程、衍生过程流程线以及职责流程线，有助于各层级管理者厘清工作线条。
管理策略
如图5-12所示，在企业发展的不同阶段，管理的侧重点是不同的，但其发展是有序的。
图5-12组织发展阶段与管理策略
初创期（无序期）：通常依赖资源（包括人力资源、关键技术）获得生存与发展，管理的侧重点是能够活下去，矛盾点是生存危机。由于人数不多（3~5人，*多100人），盯得住，管理处于无序阶段。
**阶段，即发展早期：组织渡过生存危机之后步入初期发展，人员多了以后，会发现重复的事难以千万次做对，管理的侧重点是对关键人的依赖。为了解决重复的事不能正确再现，组织开始建立并完善管理流程、各种标准作业文件（SOP），组织迈入标准化阶段。
第二阶段，即发展中期：这时组织已具备规模效应，但发现过程的稳定性差，对管理的依赖加强，组织需要持续进行改善，不断利用精益管理技术优化与提升效率，组织管理进入精益化阶段。
第三阶段，即发展中长期：组织发展到一定阶段会发现，人是造成过程不良与不稳定的**因素。为克服人的因素，组织开始引入各种各样的智能化系统，采取大量的呆化或傻瓜化措施，组织发展进入智能化阶段。
小结
企业的战略确定之后，通过预算与预算管理，管理的重心从战略管理（经营层面）转移到日常运营管理（执行层面）。本节讨论了日常运营管理应如何展开与运行，如何做到控制组织应用的过程，使其持续地保持合理状态。
（1）控制过程应控制其三要素（输入、活动、输出）保持合理的策划状态，它应包含四个方面内容：
①过程顺序、相互作用及相互关联的识别与理解，明确满足与服务于客户的业务流程。
②过程控制准则的建立，明确满足与服务客户的标准、程序和步骤。
③过程职责的分配，明确谁来做以及如何做。
④过程能力与过程绩效的确认与控制，明确应达到什么效果与效率。
（2）为使控制过程持续保持合理状态，管理者还应关注：
①理解管理的逻辑。
②厘清主业务过程和衍生过程流程线与职责流程线。
③在企业的不同阶段，适时采用匹配的管理策略。
……
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