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| 內容簡介： |
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本书在第2版的框架下，根据法律依据的变更进行了相关修订，操作性与实效性更强。本书内容主要分为10章。第1章讲述制度化管理的必要性、途径及人力资源部在制度化管理中的作用。第2章讲述中小企业人力资源管理的一般性标准化操作内容。第3章给出了《员工手册》的范例，汇总了公司涉及员工的管理制度及政策。第4~9章讲述的是人力资源部员工应该掌握的人力资源管理的六项基本制度。第10章的《经理人员手册》范例汇编了公司赋予经理人员的各项职责与权力。全书范例代表性强，解析法律依据全面，是人力资源管理者的必备工具书。
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| 關於作者： |
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徐中奇，管理学硕士，高级工程师。现任某世界500强企业所属香港上市公司人力资源部总经理。曾任该集团公司人力资源部组织发展部经理，以及所属贸易公司销售经理、制造公司人力资源部经理、咨询服务公司人力资源部经理等。兼任中国人民大学高级职业指导顾问、北京中外企业人力资源协会HRA薪酬委员会干事等。于人力资源管理审计、绩效管理、薪酬设计、并购企业整合、企业战略转型等方面积累了丰富的工作经验。著有《绩效管理体系的设计与实施》等书，在新浪财经频道、《商学院》、《中国人力资源开发》等发表文章30余篇，被《人力资源开发与管理》等中国人民大学复印报刊资料转载8篇。为中国人民大学、北京师范大学、对外经济贸易大学、HRA、中国中化集团公司、江苏华艺集团等提供人力资源战略、职业发展、绩效管理等课程、讲座。
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| 目錄：
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《人力资源制度范例与解析》一书出版后，受读者欢迎的程度出乎我的意料，出版社已经出过第2版，并且先后四次重印。远方的朋友在不知道我是作者的情况下，说他的朋友向他推荐这本书，他转而向我推荐。我的邮箱也陆续收到一些读者的来信，就某些具体的问题与我探讨。当当网等网站上的评论也甚为积极。
从本书出版至今，《中华人民共和国劳动合同法》及其实施条例、《职工带薪年休假条例》及其实施办法、《中华人民共和国社会保险法》及实施规定、《女职工劳动保护特别规定》、《劳务派遣暂行规定》等法律法规陆续出台，劳动法制环境发生了不小的变化；而整个中国企业界经历了金融危机的冲击之后，迎来了网络经济的高潮，在人力资源管理的理念和方法等方面发生了深刻的变化，领导力发展、战略人力资源管理、人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Service Center，HRSSC）等新的管理领域逐步得到拓展，传统人力资源管理六大模块的内涵和外延在不断地被突破。几年来，我的工作岗位也发生了一些变化，先后开始负责集团层面的人力资源管理和业务管理工作，这使得我能够站在集团层面和业务角度继续审视人力资源工作，这是一个全新的视野，也有利于对书中人力资源制度的方法、流程和有效性进行检验，获得一些新的体会。这些都促使我本着对读者负责的态度，希望对原书做一些与时俱进的修订。
近几年来，业务部门负责人转任人力资源经理，似乎有了愈演愈烈的趋势，主要的动因就是业务部门的人能够更好地理解公司的需求，从而能够引导人力资源部门为公司提供更有效的服务。但是业务部门出身的人力资源经理一般比较欠缺人力资源管理的专业知识，本书或许正好可以弥补这种缺陷。但是，除了这些显性的知识，还有一些隐性的知识。以下就是这些知识的内容，作为本书的第3版序。
1．从现在起，作为一个人力资源经理，你需要有很强的保密意识，因为员工的个人信息（家庭住址、婚姻状况等）、薪酬信息、绩效结果及公司关于人员调整决策的背景和过程等都涉及个人秘密、公司秘密，不慎泄密很容易引起不必要的争论和麻烦。
2．从现在起，你做的是“人”的工作，你需要经常深入一线，把主要的精力用于与不同层面的员工沟通交流，观察他们的工作表现，了解他们的利益和发展诉求、他们的抱负和志向、他们的性格特点，判断他们的能力等，为建立合适的人力资源管理体系和量材使用、用好每个人打好基础。如果你不能关注每个员工，那么就从骨干员工开始吧，让他们感觉受到了公司的关注，以吸引他们在公司长期工作。
3．人力资源管理的理论和具体方法有很多，没有**的正确或不正确，要看具体的行业、企业、发展阶段等因素，***的、*有效的就是正确的。当然，这不代表你不需要学习理论和方法，没有理论和方法的储备，需要解决问题的时候你就会束手无策。
4．人力资源经理的定位。
你是总经理的参谋——所以你需要经常与总经理沟通，为他出谋划策，提供人力资源管理的专业建议。当然，决定权在总经理。
你是总经理的助手——协助总经理执行某些人事安排，沟通协调工作，这样才可以使总经理从琐碎的人事事务中解放出来，关注更重要的事情。在某种程度上，人力资源部门是“不管部”，其他部门无法管的，人力资源都可以出面协调，因为人力资源有先天的优势——在封建时代，中央政府的吏、兵、礼、户、刑、工六部中，吏部从来都是排在首位的部门；据说在通用电气，人力资源副总裁是排名**的副总裁。
5．人力资源部的主要职责：人力资源管理保障体系的建设和运行，包括选、育、用、留各项制度的建立与实施，是保证企业正常运营的基本功能；骨干员工的选、育、用、留，是保证企业可持续发展的重要功能；企业文化的营造，是保证企业有良好的工作氛围，激励员工人尽其才的高端功能。
6．你需要把握人力资源工作的特点。
技术性——人力资源工作有很强的法律法规要求，我们的制度体系及实际操作都必须遵循法律法规的强制性要求；人力资源工作也有很多技术工具，如薪酬设计、绩效管理等都有很强的技术性要求。
长期性——人力资源工作常常是耕耘在当下、功利在未来，我们今天的招聘标准、绩效导向、薪酬导向等，可能在未来几年，甚至十几年才能看到成果。只有专业的人力资源经理才能看到今天的策略对未来的影响。比如，我们为了节约成本，连续三年不招聘毕业生或者其他优秀的社会人才，我们会在未来的某个阶段发现人才断层，后继无人。
行业性——隔行如隔山，不同行业的人力资源管理模式是不同的，行业特点、行业成熟度、行业人才市场供给情况等诸多因素都会直接影响企业人力资源的管理模式，直接影响员工薪酬水平、考核及激励模式、招聘方法等。真正专业的人力资源经理应该有自己擅长、熟悉的行业，对这个行业有良好的商业感觉，应该对行业的产品、服务、市场乃至行业标杆企业等相关情况有深入的了解和很好的理解。
全局性——人力资源经理必须站在公司的全局、发展战略的角度看问题、衡量问题，这和做某个业务部的负责人看问题的角度是不同的；很多外企管理人员说人力资源部门是企业的天平，因为人力资源部门掌握着人员编制、薪酬核定等资源配置的权力，如果没有全局的观念、战略的高度，天平就会失衡，也难以对公司的战略发展形成支撑作用。
包容性——如果你以前只管理十个人，你可以以自己的好恶来对待他们，那以后你只能选择包容，因为你包容的是不同领导的风格——你不可能以自己的好恶对待他们，他们的级别与你相同，或者可能比你高；你包容的是不同员工的性格——他们是不同事业部的兵，你并不能直接管理他们。所以，以他们对公司的价值作为你衡量一个人的标准是**的选择。
7．检验人力资源管理工作的标准有招聘目标的实现程度、培训学时及满意度、薪酬投入产出比、员工自愿离职率、员工满意度等。而这些只是短期的目标。一个人力资源经理应当对企业的长远负责、应当对员工的未来负责，所以你应该在内心有一些长期的目标。比如，业务部门可能提出很多的用人需求，人力资源经理不能简单地满足这种需求，可能业务部门缺乏稳步、平衡的思维，过几天他会发现要得太多了，又需要裁员，这是对企业和员工都不负责任的行为。人力资源经理需要判断进人的进度，对企业和员工负责。
8．人力资源管理体系常常反映在具体的管理制度中。所以，你需要花时间通读一遍现有的人力资源管理制度，掌握其中的理念和重要内容。但是我们不仅要有制度，还要有好的表单，才能更好地贯彻制度。因为员工在操作的过程中更多的是使用表单，而不会通读制度。
我们需要坚持不懈的意志，才能执行好每个制度。一个好的制度需要留下灵活而有原则的空间，因为关于人的事情没有**的事情，但是要有突破制度的规范流程，不能让制度任人突破。
9．组织结构与岗位设置。组织结构和岗位设置必须为战略和业务发展服务，为发挥员工的能力服务。好的组织结构责任清晰、权利明晰，“管理无空白、无重叠，事情有人管，责任有人担”。好的组织结构，能够**限度地利用员工的能力，形成**化的能力组合。因人设岗在某个阶段、某些事情上是可以的。官帽子不怕多，只要能够发挥团队的作用、激励个人的积极性就行。
为什么我们的党政体系用行政级别而不用IPE（国际职位体系），因为尽可能弱化一岗一级更利于对某一相似级别、相似能力人员群体的广泛调动。所以，并非外国的东西就一定是科学的，国人的智慧也是很值得学习和借鉴的。
多层级岗位职级的设置，是为了满足员工成长的心理需求。没有岗位级别差别的所谓平等是对员工工作积极性的打击和压抑。根据统计，入公司1～3年的员工*容易离职，所以要在入公司1～3年时提供一个台阶让新员工成长。
除了管理序列的岗位级别，我们还需要设置人力资源、行政、财务、技术、销售、生产等专业序列的岗位级别，解决在职务晋升方面“自古华山一条道”的问题，这就是现在时髦的多职系岗位晋升体系。
10．招聘人的标准与渠道。其实不存在所谓统一的招聘标准，有时候我们拟订的完美标准会导致无人可用。你可以根据具体的岗位，提炼几个关键要求，候选人不需要完全达到标准，只需要看他能不能达到我们用人的主要目标；通常我们关注候选人的工作意愿（工作激情）、专业能力、团队协作能力等方面，正如官方语言所概括的“想干事、能干事、干成事”。
常用的甄选方法无非是专业测试、无领导小组面试、笔试、结构化面试、背景调查等。专业知识对很多岗位（如销售、人力资源），不是*重要的要求，对人的基本素质要求更重要，只要素质过关，我们可以教会他们。
作为一个有长远打算的企业，我们需要坚持吸收应届毕业生，他们会对公司的未来发展有长期效果；急需的人员通过挖掘渠道推荐，效果会比单纯的社会招聘要好。
面试要有有价值的文字记录，未来我们可以追溯当时的面试情况，如果是一个只留下各种打勾或者分数的面试记录，在未来形同废纸。
对于那些事关重大的特殊对象，需要在入职时就进行充分的沟通，使他们对自己的特殊地位有正确的认识；把这些人的信息牢记在心，作为一项重要的工作内容与你的继任者进行交接。
作为一个新任的人力资源经理，你可能会录用与你某方面相似的候选人——一样的家庭出身、一样的家乡、一样的专业或者一样的某明星的粉丝，你需要克服这种相似性的问题，一个团队需要多元化的员工构成。
11．员工培训培养。抓住难得的培训机会——新员工培训，因为员工希望在这个阶段充分表现自己，所以效果会**。这也提醒我们，培训的过程也是我们对一个员工的观察和判断过程，是我们丰富对一个人评价维度的过程。
晋升也可以通过培训选拔的形式进行，在对后备人选进行培训、测试的过程中选择那些表现优秀的员工优先晋升。所有的参与者都会积极参与的，因为他们不仅在争取一个机会，同时也能学习到东西。
公司的培训需要根据发展战略确定相对长期的方向，保
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