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| 編輯推薦： |
1、 谷歌人才官首次公开谷歌人才和团队管理的核心秘籍
在谷歌执掌人事多年的拉斯洛博克是人才和团队管理的专家。他加入谷歌后，谷歌的员工数从六千增长到近五万，在全球四十多个国家设立了七十多个办公机构。也让谷歌成为目前职业人士向往的工作地之一。
在这本书里，“阅人无数”的拉斯洛，将谷歌选人、用人、培养人才的团队管理法则进行了梳理和总结，首次公开了谷歌天马行空的自由文化、眼花缭乱的产品形态背后的工作逻辑和管理原则，包括“花重金投入招聘”“收回经理的权利赋权予员工”“薪酬差异化”等等，从招聘人才、培养人才、管理人才各方面，全方位揭秘打造创新、高效、幸福公司的方法。
2 、工业时代的团队管理模式已经过时，互联网时代的团队“无需成人监管”
工业时代层级森严的垂直化团队管理模式已经不再适应当今的需求，在互联网时代，谷歌扁平化、自由组织、无需成人监管的管理模式，才是激发团队创新的动力
。本书首次剖析了谷歌的内部组织模式，分析了组织文化和价值观是如何形成和构建的，以及如何打造一个不断创新的学习型组织。
3、谷歌招聘流程、内部绩效管理和薪资结构大公开
谷歌是
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| 內容簡介： |
谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作？
为什么在谷歌人力管理中，招聘是头等重要的大事？
谷歌如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力？
谷歌为何要提供餐饮、洗衣、医疗、游乐场、公立学校等免费福利给员工？
谷歌如何让每一个员工都像创始人一样富有激情地工作？
谷歌如何超越苹果、微软、亚马逊等公司，成为世界顶尖人才心目中的最佳雇主？
在本书中，谷歌首席人才官拉斯洛博克结合自己9年来领导谷歌人力部门的实战经验，首次公开谷歌人力和团队管理的核心方法，其中包括：
赋予工作意义；
相信员工，向所有员工开放公司信息；
只聘用比你优秀的人，不计时间地找到他们；
限制经理人的权力，赋予员工足够的自由度；
规避直觉，重新定义面试；
绩效管理不受欢迎，关注人才的成长胜过评分与奖赏；
关注团队的两端——最优员工和最差员工；
支付不公平薪酬，因为这反而更公平；
作者在书中指出，在谷歌，人始终被当作企业唯一最重要的财富，谷歌管理层始终将发掘、培养和留住人才，作为企业最高战略，这是谷歌成为幸福企业和成功企业的根本。
正如作者所说，谷歌的这些原则对任何团队的组建和管理都适用。不管你是苦于找不到合伙人的初创公司老板，还是面临好人才跳槽的企业经理人，抑或是面对互联网转型的企业高管，都能从书中重新发现人才的重要性和团队的价值。
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| 關於作者： |
【美】拉斯洛博克（Laszlo Bock）
波莫纳学院国际关系学学士、耶鲁大学工商管理学硕士，谷歌首席人才官，每年处理200万份以上的应聘简历，负责为谷歌招募、培养并留住优秀谷歌人。当拉斯洛辞去麦肯锡的咨询工作，转而去做人力资源工作，朋友们都以为他疯了。然而事实证明，他的选择是对的。在拉斯洛的任期内，谷歌已在各个国家的各个奖项中超过100次被评为最佳雇主。
拉斯洛曾在通用电气和麦肯锡咨询公司任职，为科技、私募基金和媒体行业的客户提供增长战略、复苏战略及运营咨询。他也曾联合成立了一家非营利组织，帮助处于困境中的年轻人。他是波莫纳学院董事会成员，也是多家风险投资基金公司的顾问或董事会成员。
拉斯洛曾在美国国会上就移民政策改革和劳工问题做陈述；作为主题人物登上过《华尔街日报》《纽约时报》和《华盛顿邮报》，并任美国公共广播公司“新闻一小时”和“今日秀”栏目嘉宾。
2010年，拉斯洛获得《人力资源经理杂志》（Human
Resource Executive Magazine）“年度人力资源经理”称号，2014年被该杂志评为“10年内对人力资源行业影响最深远的10人”之一，他是榜单中唯一一位人力资源经理。2012年11月3日，拉斯洛在Xbox游戏机“刺客信条3”游戏中单日击杀敌人数目位列全球第一。他收藏了大量漫画书。真的很多。
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| 目錄：
|
自
序 VII
前
言 为什么谷歌的原则也对你适用 XIII
这是个令人惊奇的地方，有令人惊奇的成功，这里的工作正是我们想做的
第一章
成为一名创始人 001
恰如拉里和谢尔盖奠定了谷歌对待员工方式的基础，你也可以引领所在团队的工作和生活方式
第二章
“文化可以把战略当早餐一样吃掉” 013
如果你给人以自由，他们将还你以惊喜
第三章
只聘用比你更优秀的人 039
为什么说人才招聘是任何组织唯一最重要的人力活动
第四章
搜寻最优人才 055
谷歌“自我复制人才机器”的进化
第五章
不要相信你的直觉 073
为什么依靠本能无法成为优秀的面试官以及如何提升招聘效果
第六章 打造最幸福的公司 101
收回经理的权力，放手让员工去做
第七章
为什么每个人都讨厌绩效管理 133
关注个人成长而不是评分和奖励，以此改善绩效
第八章
管理团队的两端——最优人才和最 161
管理者最大的机会在于关注表现最差和最优的两类员工
第九章
打造学习型组织 187
最优秀的老师已经为你工作……请他们做老师！
第十章
不公平薪酬 209
为什么给两名工作岗位相同的员工完全不同的薪酬安排是没有问题的
第十一章
世上最好的东西是免费的 243
任何人都可以复制谷歌大多数的人力资源项目
第十二章
助推 265
微小的信号可能带来行为上巨大的改变。一封电子邮件是如何使生产效率提升25%的
第十三章
谷歌的教训 299
谷歌最大的人力资源错误以及你们如何避免这些错误
第十四章
从明天起你可以做些什么 319
十步实现团队和工作场所的改变
后
记 335
致
谢 351
注
释 355
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| 內容試閱：
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谷歌：慢工招人才+只聘用比自己优秀的人
想要筛选出非凡的员工，我们就应该彻底改变传统的招聘思维方式，我会详细介绍我们在谷歌的做法。好消息是，这个过程不需要花太多钱，但是在如何看待招聘的问题上，你需要做出两个巨大的改变。
第一个改变就是要慢工招人才。
应聘者中只有10%（最多！）会成为顶尖的人才，因此你需要筛查很多应聘者，进行很多次面试。我说最多，是因为各个行业绝大多数的顶尖人才并没有在找工作，他们在现有的岗位上享受着成功。因此你在投简历的应聘者中招聘到顶尖人才的概率非常低。
但等待是值得的，恰如我们的研发高级副总裁艾伦
尤斯塔斯经常说的：“拔尖工程师的价值相当于普通工程师的300 倍……我宁愿错过整整一批工程师毕业生，也不愿放掉一位出众的技术专家。”
杰夫
迪恩就是这样一位了不起的技术专家，他是谷歌建立初期的成员，是搜索算法背后的核心人物，他研究的算法实现了全球最快速、最精准的搜索。杰夫与几位同事携手，多次彻底颠覆了我们的搜索方式。
比如很早之前，杰夫、桑杰
格玛沃尔特和本
戈麦斯研究出将索引存入内存中而不是从磁盘中读取的方法。此举将效率提升为原来的三倍。杰夫的人缘也非常好，在同事中备受崇敬。我们有一个内部网站，谷歌人会在上面提交关于杰夫的“事实”，类似于墨西哥多瑟瑰啤酒归功于“世界上最有趣的人”（该啤酒品牌推出的一种营销活动）的成就：
杰夫
迪恩的键盘没有Ctrl 键，因为杰夫
迪恩总是控制一切。
亚历山大 格雷厄姆 贝尔发明电话的时候，他看到有一个来自
杰夫
迪恩的未接来电。
有一次索引服务器坏掉了，杰夫
迪恩在两个小时的时间里手动
回答用户的查询问题。eval（评价）数据显示查询质量提升5%。
1998 年，科学家在12 月31 日增加了一闰秒，给杰夫
迪恩时间
解决所有人类所知的系统中的千年虫问题。
有一次杰夫 迪恩向一位看热闹的人解释芝诺悖论。这位看热闹
的人再也没有动过。
对于杰夫 迪恩来说，“NP”意味着“No
Problem”（没有问题）。
如果全球核战争一触即发，他们不会让超级计算机WoPr（战争
行动计划响应）之间互相对抗，而会让WoPr与杰夫对抗。
牛顿曾说过：“如果说我比别人看得更远一些，那是因为杰夫
迪
恩将站在我的肩膀上。”
像杰夫这样对我们非常重要的人并不止一个。萨拉尔
卡曼加有远见卓识，创造出搜索条目的拍卖形式。他与工程师埃里克
维奇默契合作，建立起谷歌的第一套广告系统。比如在出版领域，杂志会列出每一百万读者阅读的收费标价。萨拉尔没有进行预先收费，而是梦想着依据用户搜索的每一个单词或短语进行拍卖。谷歌不会独断专权决定广告的展示顺序。相反，由希望登出广告的公司竞标，决定他们希望在广告中的排位，价格从每个单词不足1 美分到超过10 美元不等。这些有洞察力的想法为我们的股东创造了数十亿美元的价值，为登广告的公司带来了数千亿美元的新商机，而且用户也更加高兴，因为现在他们能够从整个网络中准确地找到需要的信息。
其他一些非凡的谷歌人中还包括黛安
唐——为数不多几个获得谷歌特别合伙人（Google Fellow）荣誉的工程师之一，该荣誉仅颁给那些有巨大技术贡献的人——多年来，她带领团队努力拼搏，确保了广告质量持续提升，最近又接手了Google X的一个保密项目。哈尔
范里安真正写过微观经济学的书，领导着我们的经济学团队。我们金融团队的伦敦分部成员夏洛特
莫尼克，一位奥运划船手，是六位谷歌奥林匹克运动员之一。温特
瑟夫是我们的互联网传道者，因其对互联网的开创性贡献，被世人认作“互联网之父之一”。光学鼠标的发明者（迪克
里昂），excite 的创始人和联合创始人（乔
克劳斯和格雷厄姆
斯宾塞），ushahidi（一种众包工具，公民记者和目击者可以报道发生在非洲的暴力事件，该软件由奥瑞
奥科罗发明），谷歌浏览器（桑达尔
皮查伊和莱纳斯
厄普森）和掘客（Digg，凯文
罗斯），这些人与数万名其他非凡的员工携手努力，并肩工作。
你如何能够判断自己到底有没有找到一名非凡的人才？我所遵循的首要原则——也是你在招聘时需要做出的第二个改变——是：“只聘用比你更优秀的人。”
我所聘用的人都在某些特定的方面比我更优秀的。比如说，人才分析和薪资副总裁普拉萨德塞迪在问题分析方面就更富有洞察力。我们的人员发展副总裁凯瑞梅思维更加缜密周全，或许是因为他的情商要比我高很多的原因。领导公司多样化和青年教育项目的南希李勇敢无畏、目标清晰，令我艳羡不已。我们的员工安置和服务副总裁苏尼尔钱德拉的行动纪律性和洞察力更强，似乎总能为用户找到更快、更经济、更好的问题解决方案。明天这些人都可能接手我的工作。我每周都从他们身上有所学。为了聘用他们，我也等待了很长时间。凯瑞连续四年都拒绝了我的邀请，最后才同意加入谷歌。想要找到这些非凡的人才需要更长的时间，但是这样的等待是值得的。
除了愿意等待更长时间，等待某个比你更优秀的人出现，你还需要说服经理放弃招聘的权力。我应该预先说明，谷歌新聘用的经理非常讨厌这种做法！经理希望挑选自己的团队成员。但是即便心怀最大诚意的经理在旷日持久的搜寻过程中也会在选人标准上做出妥协。比如，多数公司在招人的第一天里，在行政助理岗位的能力要求上都会设立非常高的标准，但是90天过去之后，只要受聘者愿意接听电话，不管人怎么样经理都会接受。更糟糕的是，经理个人可能会存在偏见：他们希望聘用一位朋友，或是招聘一名实习生，卖个人情给某位高管或大客户。最后，让经理决定聘用事宜，会使他们在团队人员组成方面掌握过大的权力。（我将在后续章节中讨论谷歌要最小化经理权力的原因。）
6个月左右之后，我们的新经理会发现聘用的人员水平比以往在任何地方工作时都要好，他们周围全都是卓越的人才，也经过同样严酷的选拔才进入团队。我不能说他们喜欢不做聘用决定，但是他们赞赏这种放弃招聘权力的做法。
但这种严酷的招聘选拔过程让我们意识到一个问题，即最优秀的人才并不总像我们预料的一般都来自最好的学校。谷歌规模尚小，每年只招聘几百人的时候，严格把控出身背景进行招聘还相对简单高效：我们只聘用斯坦福、哈佛、麻省理工及类似学校的毕业生，只在最受推崇的企业工作过的员工中选人。随着公司规模的壮大，每年需要数千名新员工，我们发现很多最优秀的人才并不在这些学校里读书。或许你并不会感到惊奇，但是坦白地讲，在谷歌成立初期，我们在招聘时更推崇精英主义。直到今天我们仍本着最好的本能去处理人力资源问题——我们的本能或许也如所有人一样都有缺陷——而不会靠数据去分析。
因此我们开始寻找一些表现出韧性和克服困难能力强的应聘者。现在我们更愿意聘用一位聪明、努力、在某州立大学毕业的尖子生，也不愿意聘用常春藤盟校的中等甚至中等偏上的毕业生。我们对大学教育背景的重视远不及对你取得成就的重视。有些职位，你没有上过大学都没关系。重要的是你为公司带来了什么以及你如何展现出卓越的能力。从某种意义上讲，我们的招聘工作本应如此，因为我们公司的创始人中就有一位没有完成大学学业。尽管我们在全美300多家学校和全球很多学校中招聘电脑科学家，但是我们有一些最优秀的员工从来都未曾涉足大学校园。
不过，在此如果不提醒一句，就难免有些疏忽过失了。2001年安然公司倒闭后，马尔科姆格拉德威尔为《纽约客》写了一篇题为“人才的谬见：聪明人是否被高估了？”的文章，批判安然和麦肯锡对“聪明人”的痴迷：“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌在于，他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的一种简单体现。他们相信明星员工，因为他们不相信体系。”
这些话与我在麦肯锡的经历有些出入，他们有完善的内部人员发展体系，也建议客户建立同样的体系。我也赞同盲目地聘用头脑聪明的人，给他们无限的自由做事难免会造成公司突然的和灾难性的败落。我们当然都希望聘用最优秀的人才，但“最优秀”不是只靠智力或专业能力等单一方面的属性定义的。
恰如我将在第八章中介绍的内容一样，在某一环境下的明星员工换到新环境中就不一定能成为明星。因此确保某人在你们的环境中能够大展身手变得至关重要。在第五章，我将介绍我们在谷歌是如何通过广泛分析应聘者多方面的属性——最重要的是谦逊和责任心——实现
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