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| 內容簡介： |
创建“质量信得过班组”，实现“国家信得过、顾客信得过、组织信得过、自己信得过”的目标，是每个组织和班组追求的最高境界。怎样才能让越来越多的班组成为“质量信得过班组”，是每个组织和班组都想要的答案。
《创建质量信得过班组》从创建质量信得过班组基础和创建信得过班组的实践两方面进行叙述。《创建质量信得过班组》具有实践性、可操作性和可借鉴性。作者李锐利愿意与组织的高层管理者、中层管理者、基层管理者、广大班组成员及读者分享和交流。
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| 關於作者： |
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李锐利，高级工程师，现任中国兵器工业质量协会副秘书长。她有着20多年质量管理实践经验，具有国家注册高级审核员、国家注册QC小组高级诊断师、国家级质量经理培训教师、国家级全面质量管理培训教师、国家卓越绩效模式评审员等资格。
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| 目錄：
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上篇 创建质量信得过班组的基础
第一章 基本理论
第一节 质量信得过班组概述
第二节 基本概念
第三节 班组构成
第四节 管理与管理者层次
第二章 班组的基础建设
第一节 班组制度建设
第二节 班组管理建设
第三节 工艺技术管理
第四节 班组团队建设
第五节 班组文化建设
第三章 班组长胜任能力
第一节 班组长的使命和责任
第二节 班组长的角色
第三节 班组长的能力
第四节 班组长的基本素质
第五节 当好优秀班组长的技巧
第四章 班组建设的创新发展
第一节 班组建设发展历程
第二节 学习型班组
第三节 和谐型班组
第四节 安全型班组
第五节 清洁型班组
第六节 节约型班组
第七节 人本绩效型班组
第八节 精细化型班组
第九节 自主管理型班组
第十节 创新型班组
第十一节 第五级型班组建设
下篇 创建质量信得过班组实践
第五章 行业协会推进“创建质量信得过班组”的实践
第一节 推进“创建质量信得过班组”的做法
第二节 推进“创建质量信得过班组”的效果
第六章 基层单位创建质量信得过班组实践
第一节 推动有力度
第二节 班组有决心
第三节 创建有方案
第四节 实施有效果
第五节 效果有评价
第七章 优秀员工是创建质量信得过班组的根本
第一节 员工培育
第二节 员工激励
第三节 员工成长
第八章 创建质量信得过班组的必备条件和措施
第一节 创建质量信得过班组的必备条件
第二节 开展QC小组活动
第三节 目视管理
第四节 防错法
第五节 5S管理
第九章 质量信得过班组成果整理与案例分析评价
第一节 整理质量信得过班组成果的步骤
第二节 整理质量信得过班组成果报告的要点
第三节 质量信得过班组成果案例
第四节 质量信得过班组成果案例分析评价
附录A 质量信得过班组建设管理办法
附录B 开展质量信得过班组活动实施指导意见
附录C 不同课题类型QC成果案例
案例一：提高薄片齿轮加工合格率——问题解决型课题自定目标QC小组成果案例
案例二：提高双头螺栓零件良品率——问题解决型课题指令性目标QC小组成果案例
案例三：新型高反射白色涂料研究——创新型QC小组成果案例
参考文献
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| 內容試閱：
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《创建质量信得过班组》：
3.反馈思考
班组长对被授权员工的工作表现和成绩进行反馈思考，其目的是检查自己在授权过程中的经验和教训，提高自身的授权能力。利用每个人的优势是达到目标的成功之道。德国哲学家莱布尼茨说过，世上没有两个完全相同的事物，哪怕是孪生兄弟都会有区别。任何自然形成的事物都有与众不同的地方，任何生命都有自己独特的个性。“一花一世界”，正因为个性的存在，才构成了七彩斑斓的生命。班组中的每个人都有自己的优势与劣势。如果班组长在为他们安排工作岗位时对这一点不加考虑，完全凭主观行事，势必会使很多员工在面对自己不擅长的工作时长吁短叹，最终导致班组的各项工作进展缓慢、完成质量差，而最后承担后果的往往是班组长自己。因此，班组长一定要了解每一位员工的优势和劣势，尽力使每位员工的优势都得到发挥，劣势得到回避，这样就能形成最强的团队合力。
六、沟通能力
有数据显示，班组70%的矛盾冲突来自于沟通不畅与误解，班组长70%的管理时间用于沟通，70%的班组长都是沟通高手。班组长与员工的沟通技巧有：
1.以平等的心态与员工相处
平等是上下级相处的基本原则。如果班组长把自己放在很高的位置上，让员工仰目而视，员工只能对你敬而远之。
但也不可和员工过于亲密，与员工应保持一定的距离和威严。
2.认真听取员工的建议
除了节假日，员工差不多天天在基层岗位上工作，往往更清楚现场存在的问题，也能有解决问题的办法。鼓励员工提建议，班组会更有绩效，员工也会更积极地工作。员工的建议越受重视，就越负责任。班组长面对建议可以有不同的反应，并不一定非要接受员工的建议，但至少应该尊重每一个建议。
这时班组长应做到以下几点：
1）当员工提出某种建议时，应该欣然地表示“没想到你会想出这种办法。你很不错”。只有这样，员工才会高兴地提出建议。
2）班组长可以有选择地采纳员工提出的建议，拒绝员工的建议时，措辞要委婉，并将理由说清楚。要接纳他们的热诚，并诚恳地告诉他们“我还要考虑考虑”。通常员工在提出建议前都做了一番思考，他们的建议往往值得班组长认真地想一想。
3）偶尔和其他人讨论这些建议，让员工知道你很重视他们提出的建议。
4）感谢员工能提出很多很好的建议。
5）处理特殊问题时，尽量征求不同人的建议。
3.给员工留一点空间
人们常说：“沉默是金，开口是银”。一句简简单单的话语却道出了人际关系交往中的一条重要规律。
身为班组长，在与员工交流时常常得多开口，但也不能说的过多。其实，适当的沉默，给员工留下一个宁静的思考空间，让他们想自己该做的事，这才是处理与员工关系的智慧，巧妙地运用它，将会得到意想不到的收获。不要以为一位面面俱“道”的班组长，就是一位无微不至的好领导。你的唠唠叨叨使周围的人把握不住你说的要点，对要做的事情没有一个清晰的概念。
言简意赅地传达对员工的要求和期望，如有必要，再把注意事项交代清楚即可，然后你就可以保持沉默，留一些时间给员工们好好考虑具体的步骤。
当他们的想法不够准确完整时，你才可以适当地补充，做一次适时的指导，但千万不能剥夺员工思考的机会。
在批评员工时，适当的沉默、宁静可以起到“此时无声胜有声”的作用。通常来讲，当你批评员工时，他的情绪波动很大。每个人都有自尊心，也许你是想苦口婆心地劝他一番，并无他意，但是无形中却伤了员工的自尊心，让他们觉得脸面挂不住，索性产生了“破罐子破摔”的心理，那批评岂不是得不偿失。不要到处都充满你的斥责声，在你的适度批评之后保持一个沉默的空间，让他有时间冷静地想想自己的所作所为。一方面，员工会因为你的“点到为止”感谢你为他保留了面子，另一方面也显示出了你宽广的胸怀。你的默不作声并非是对错误的迁就，而是留给了对方一个自省的空间。
……
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