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| 編輯推薦： |
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营销管理的真谛是需求的管理，让客户开心的前提是让销售人员的需求得到满足。张轩荣著的《大数据时代营销团队就该这样管》以营销管理为主题，以作者亲自经历的实战经验，以案例和故事的形式，讲解营销管理*重要的20个分主题。案例丰富，讲解生动，故事吸引人，有借鉴意义。
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| 內容簡介： |
在互联网思维与大数据工具扑面而来的今天，一 些企业发现了创新的“风口”，一些公司落实了转型 的战略，在这些*佳实践的背后，都离不开营销思维 的变革。
张轩荣著的《大数据时代营销团队就该这样管》 透过作者大量亲身实践，运用接地气的笔法，将企业 营销部门的游戏规则、渠道、活动量、客户等核心话 题玩味烹炒，既可解业内人的疑难杂症，又可令其他 行业的朋友萌发兴趣。同时，本书打通了企业管理与 日常生活的思维界限，洞察并提炼出彼此的同性，总 结出了相通的智慧。
本书适合营销人士、企业管理者以及大众读者参 考阅读。
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| 關於作者： |
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张轩荣，教育部211重点大学毕业，清华大学EDP项目高级经理人。毕业后从汇丰银行基层理财顾问起步，凭借卓越绩效，屡获*佳销售奖，而后担任过多家知名跨国银行总分支三层的部门主管。2011年起，任总行麦肯锡项目管委会委员，推进全国零售业务转型，并起草了多部管理文件。同期，出版了个人著作《敢说你懂营销管理》。2014年初，任总行财富管理处部门副总经理，负责客户经理KPI考核、各分行零售产能推动与提升等工作，受邀为国有四大行、股份制银行、民营金融机构以及上海交大等多家知名高校演讲交流，并开设了微信公众号《轩行轩讲》，分享对管理思维和营销模式等问题的独立思考。目前，供职于中国*大的互联网金融旗舰宜信公司任财富端VP，负责公司战略以及销售管理体系建设等事务。
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| 目錄：
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第一章 玩转KPI
第一节 考核指标项也会“通货膨胀”?
第二节 蛋糕怎么切?——巧下指标
第三节 不要再让考核规则“隔靴搔痒”
第四节 绩效激励，想说爱你不容易
第二章 给个跟着你干的理由——绘制人才发展“路径图”
第一节 打着灯笼找“好苗”
第二节 你有“培训路径图”吗?
第三节 培训的“长尾”——通关训练
第四节 不要疏忽了对员工的“爱”
第三章 打通你的“造血功能”——渠道获取客户的秘密
第一节 基础客户群与渠道营销
第二节 与机器赛跑——网络时代的营销
第三节 流水线上的神秘故障——营销活动
第四章 管理中游——深挖“沉默中的中位数”
第一节 从“找中位数”到提高“目标能力”
第二节 从“三文鱼法则”到“结构化跟进法”
第三节 时问管理——杀死效率的幕后黑手
第五章 从“狂轰滥炸”到“精准营销”
第一节 由“开环”到“闭环”式的营销策略
第二节 客户能被做“实”吗——与客户“黏性”较较劲
第三节 为何你的宣传材料被人丢进了垃圾箱
第六章 从投诉中把生意做大
第一节 “投诉”是怎么一回事儿
第二节 “泥腿子”的引火烧身——没事别惹事
第三节 “不打不相识”——有事别怕事
第七章 狂奔中的“燃油宝”——营销支持
第一节 “让数字说话”——你的报表可以更具杀伤力
第二节 不是“我”，是“我们”——团队的定位与协作
第三节 让这样的“潜规则”大行其道——文化的应用
第八章 营销管理的启示——个人崛起的发展逻辑
第一节 “大胆假设”帮我们发现了需求——个人的第一次飞跃
后记
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| 內容試閱：
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从“为什么”到“联系是什么”的转变 无论你是否认同或愿意，人类都已不知不觉地走 到了“大数据”时代的门口，未来的一个趋势是：人 们将逐步放弃对事物因果关系的渴求，取而代之的是 对相关关系的研究与关注。如果不改变“小数据”时 代的思维，很可能在这轮浪潮中迷失方向。
大家一定听说过手表效应：当你只有一块手表时 ，可以比较准确地知道时间。而当你同时带上两块或 者两块以上的手表时，它们不仅并不能让你得到一个 更准确的时间，有时反而会给你制造混乱，甚至会让 你失去对获得准确时间的信心。过去我们的思维认为 ，每块表都有它的不同科技与存在的道理，不妨找两 块廉价的表给自己更多的参考。而现在，我们可能会 多花点时间去淘一块有品质的好表，贵一点不要紧， 偶尔有几秒误差也不重要，我们决不会用另一块表去 修正这个误差，因为我们确信，这一块表对于掌握时 间而言已经足够了。
从相关性角度来看，表的不同的性能和口碑给了 我们比较的依据。对于一个干练的职业男性而言，一 块IWC或是Montblanc的自动上弦机械表可能就是一个 不错的选择。它的设计考虑到了自动、准时、质感、 专业等多种需求间的相关关系，呈现出一种覆盖性的 整体优势，使你不用再去纠结应该分别去挑一款什么 样的表，以对应自己的每一个需求。
有了相关关系的概念后，我们来看看它对指标项 的选择标准，权重设置给出了怎样的参考。你现在就 可以摊开你手中的KPI指标项，虽然我看不到，但基 本可以断定，你们中绝大多数人手里的版本是超过了 5个指标项的。这意味着，这些指标项可能已经有些 “通胀”了，只是你还不知道。需再次强调的是，这 里的指标项是指核心指标项即KPl。我十分认同要设 置更多的过程性、渠道性的指标来检验销售的过程， 但这属于精准化营销的范畴。
了解了相互覆盖，那么接下来的问题是，应该让 谁覆盖谁呢?这其实取决于你公司所处的发展阶段。
对于一家成立时间较短的销售型企业而言。如果在指 标项的选择上侧重结果性或质量性的指标，无异于杀 鸡取卵。而应放下幻想，多使用些过程性的、规模性 的指标，从而稳扎稳打地拓展基础客户群。对规模较 大、市场占有率较高的成熟企业而言，指标项的设置 策略正好相反。
两年前，我们小区几乎同一时间，一东一西地开 了两家美发店。我通常一月要剪一次头发，由于不爱 办卡，不会固定选择某一家，因此在两家店都混了个 脸熟。东边那家店的位置更优，掌柜的是个青年人， 门面开得较大，价格较高。西面这家店的周边人流相 对较少，老板是一对憨厚老实的中年夫妇。
去过几次，我就发现两家店的策略完全不同：每 次去东面那家店时，我都会被他们的理发师挑出几个 发质的问题，建议使用他们家的护理产品。同时，不 厌其烦地介绍我办卡。一次，我与他们的一位店员趁 洗头的功夫闲聊，我说道：“你们店的员工好像都很 敬业啊，一个个都像是啄木鸟，变着法子一定要在客 户身上啄出点花样。” 她摇摇头说：“没办法，我们的基本工资几乎没 有，都是靠利润提成过活的。所以逼着我们一定要在 每个客户头上挖掘*高的利润。像你这种我们明示暗 示都没用，依然顽固地只做‘洗剪吹’的人，我们基 本赚不到啥钱。’’ 我苦笑着说：“有这么惨?那你觉得他们推荐我 用的那些护理品真有那么神?”她冷笑了声说：“这 个嘛，你懂的……” 西面这家在风格上平和很多，暗地里却也没闲着 。他们的钱没花在装修上，却用在了一套客户信息管 理系统上。这其实并不稀奇，许多美发店都有类似的 系统。但人家却在这个系统上下足了功夫，研究出自 己的一套经营理念。一次我有快递暂存在他们店里， 来取时正逢晚餐时间，店里不太忙，我随意问道：“ 你们店生意*近咋样?” 没想到她说：“一直不错，到前天一年零两个月 ，和我们建立起联系的客户已经超过五百位了，大概 五百二三吧。”怎么样，这就叫水平!对客户数字特 别敏感。作为营销行业的人，我顿时来了兴致，追问 道：“你是怎么做到的?” “哈哈哈，我就一直预感到会有人问我这个问题 !”她一下子来了精神，继续说道：“其实是我的理 念和考核方式决定的。我们是刚刚起步的小发廊，这 个阶段，我不太在意单笔多赚1万还是少赚1万，不太 在意客户是选择剪发还是烫发，我在乎的是究竟有多 少客户和我们店建立起了联系。价格不是问题，这点 成本我还是付得起，关键先把量做上来，将来有的是 挣钱的机会。因此我不计较每个理发师为店里带来了 多少利润，那是我和我老公要统筹的问题。我目前对 他们的考核，是看他们每个月向系统里输入了多少个 有效客户的信息。” 从那以后，我几乎没再去过西面那家店。没想到 又过了3个月，一阵刺耳的鞭炮声响过，我才知道西 面那家店已经换了新的主人。谁让他们刚一上来，就 通过对理发师激进的利润考核方法，在客户身上深度 “拔毛”。导致这家店在开业没几个月后，便门可罗 雀了。后来听说这家店为了利润，利用店面的剩余位 置，直接卖起了衣服和鞋，结果仍不见起色。于是， 员工在这样的考核下不玩了，纷纷跳槽。从**个发 型师离职到*终关门，仅用了不到2个月的时间。
…… P8-10
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