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| 編輯推薦： |
美国杰出的社会观察家、对话力实践者丹尼尔·扬克洛维奇经典之作。
书中大量实战案例分析，15大策略助你开展有效对话，化解与他人的分歧！
《纽约时报》畅销书《情商》作者丹尼尔·戈尔曼、美国著名记者及评论家，畅销书《神话的力量》作者比尔·莫耶斯鼎力推荐！
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
对话是人类特有的能力，然而，人与人之间、人群与人群之间却常常因对话不足而产生严重的隔阂和问题。什么是对话？对话和争辩、讨论等其他沟通形式有何不同？对话是自发自愿还是刻意而为之？如何有效展开对话，从而化解不同阶层、文化群体、政治立场人士的分歧，达成共识？
作者丹尼尔·扬克洛维奇是杰出的社会观察家和对话力实践者，在本书中深度解读了对话必备的3个特质以及有效对话的15大策略，不论是参加企业管理会议还是与他人的日常交流，任何人都可以从本书中获得关于沟通与对话的有效建议。
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| 關於作者： |
（美）丹尼尔·扬克洛维奇
杰出的社会观察家和对话力实践者，擅长解读美国社会与全球经济重大趋势。在许多大型企业、政府机关、大学与社区担任顾问，经常站在探讨公共议题的最前线。
全球知名的民意调查专家，在《纽约时报》中引入了“扬克洛维奇民意调查”（Yankelovich Poll）。Viewpoint Learning公司创始人，该公司旨在指导组织如何运用对话促进新的领导形态。
曾荣获世界民意研究学会WAPOR 颁发的“迪纳曼奖”（Dinerman Award），被《公共周刊》评选为“20世纪公共事务、公共关系领域最具影响力的10大人物”，还因在营销领域的开创性贡献荣获“查尔斯·库利奇·帕林奖”（Charles Coolidge Parlin Award）。
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| 目錄：
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推荐序
重视对话 I
刘序盾
中国战略与管理研究会副秘书长及文化发展委员会评委
审校序一 对话力，现代社会必备的软实力 V
吴咨杏
国际引导者协会认证专业引导师
中国台湾朝邦文教基金会执行长
审校序二 对话启动未来 IX
林恩慈
立徳管理顾问有限公司董事、组织发展引导师、
国际引导者协会中国区代表、认证专业引导师、
认证ToP参与的技术引导师
第一部分 对话的意愿：为什么要进行对话
01 摆脱对话不足的状态 3
每天都有无以计数的对话在发生。可能是正式的或非正式的、短暂的或长时间的;可能发生在陌生人或亲密的人之间;可能因为场合不同,情境也会有所不同。或许其中很多对话都失败了,但如果对话顺利就能改变人与人之间的关系,甚至有时会出现奇迹般的变化。
什么是对话
对话，一项被忽略的技能
对话扮演的角色
永不过时的对话
第二部分对话的技巧：有效对话的 15 条策略
02 3 种特质让对话与众不同 27
当专家们开始精确地使用“对话”这个名词时,大多数人仍无法准确描述对话与一般性交谈有何不同，这样的情况难免让人感到语意混乱。这个名词究竟应该如何使用?对话究竟是什么?
辨析沟通的 4 种形态
深度探索对话
对话的 15 条策略
03 对话的成果可能价值 10 亿美元 39
很多时候,对话的成果是无形的:加深相互间的信任、提升参与者之间的感情、营造出更好的工作气氛等。不过,我们也会看见一些有形的成果,比如
推动大家达成重要的目标。如果战争中敌对的双方
可以进行对话,那么最后的结果可能比金钱更珍贵。
对话的成果
你必须促成对话
让步
平等、共情与假设
将商业交易转化为人际关系
对话不同于决策过程
04对话让会议更高效 51
让假设浮出水面是在两个次文化群体间搭建桥梁的方法之一。当两个次文化群体因特定议题而交手,彼此的误解似乎不可避免,这时就必须找出有
效促进彼此了解的方法。倘若能让假设浮出水面, 就可以更有效地解决问题。
跳出惯性思维
关键的转折点
05自发性的对话 65
成功对话的关键是:随时随地处于准备好对话的状态中。因为你永远不知道自发性的对话何时会出现,若是没有做好准备就会错失良机。更糟糕的是,最后可能会深陷失败的对话中自尝苦果。
案例1：新主管与旧主管
案例2：家长与老师
案例3：社工与委托人
案例4：男导师与女主管
如何学以致用
06精心规划的对话 81
从某种程度来看,精心规划的对话可能会比自发性
的对话更容易,因为过程中能有更多的时间调整程序。但是精心规划的对话也可能极为复杂,毕竟在还不熟练的情况下,只要稍微有点闪失就可能会失败。
案例1：打破员工与上司间的距离感
案例2：消除部门间的隔阂
焦点团体
07对话的时间 101
对话的目标决定对话的规模,特别是对话的时间。如果要跨越极大的不信任感或是文化上的误解,那么对话可能要持续好几年。若只是团体间的对话, 其目的纯粹是为了把各自的假设搬出来,彼此间并
不存在不信任的问题,那么只需要一两次对话便能完成。
对话目标决定对话长短
持续进行的对话
对话形式上的致命错误
对话技巧小结
08 跨越思维的 10 个坎儿 119
作为对话的参与者,你可能无法一直避开那些让对话之路更崎岖的坎儿,不过你倒是可以学习如何实
时看见它们、减缓它们的冲击,然后越过它们。对
话的团体可以运用两种互补的策略来减缓这些坎
儿所带来的障碍,从而有效改善个人的对话技巧并
提高团体对话避开坎儿的能力。
一、退缩、裹足不前
二、禁锢于框架中
三、时机未成熟就提早推进行动方案
四、倾听,却听不见
五、从不同的起点开始对话
六、夸大失实,过度炫耀
七、喜爱争辩
八、反对主义者
九、偏执于同样的议题
十、政治秀
两种策略帮助跨越思维的坎儿
第三部分
对话的广泛运用：从个人、组织到社会
09 消弭文明的断层线 139
人类文明中埋藏着许多断层线,代表了一些隐藏于
日常生活表面之下的压力,其中有 3 种主要的断
层线彼此息息相关:“我 - 它”这类关系逐渐增加、
谷仓效应正在扩散、过多自上而下的单向谈话。而
对话对于消弭这些断层线,有极大的帮助。
“我-它”关系逐渐增加
谷仓效应正在扩散
自上而下的单向谈话过多
将损失降到最低
10 公共领域的代理对话 149
想要移除对话中的障碍,使对话在公共领域中扮演更重要的角色,我们需要采用两种策略,分别应对“意愿技巧困境”中的意愿面问题和技巧面问题。应对意愿面问题的策略涉及克服领导者强大的阻
力,应对技巧面问题的策略则涉及建立全新的沟通模式。
社会保障领域的公众对话
全国性对话
代理对话的4个原则
11消除盲点，突破阻力 159
表面上,领导者经常表示自己希望与大众对话，但事实上,他们并不想对话,认为对话只会占用时间和耗费心力。即便如此,社会或企业中仍有一股强大力量,正在对他们施压,希望他们与大众建立起对话关系。只要我们能够跨越表面上的阻力,还是很有希望促成对话的。
战胜对失去地位与权力的恐惧
消除盲点
12 通过对话收集真实民意 167
如果人们在对话过程中持有共同的目标,那么每位
参与者在对话中所形成的看法会远比当初的单一
看法更加深入。对话引导我们在目标与价值观方面
形成共同的观点,而在寻找更深层的了解时,我们
也获得了一种自我思考的生命体验。
对话提升公众判断的质量
表象思维
13 将专业知识变成智慧 177
我们应该想象这世界上有许多不同的理解模式,每
种模式都可以满足不同的功能,它们有不同的规
则、优势和限制。对话显现出的事实并不是科学与
技术面的事实,而是属于另一种不同的规则——人类智慧的规则。
解决事实与价值观的分歧
小额贷款的诞生
获取知识的多元途径
14 对话的未来 191
对话是一个可以“增进彼此关系和信任,形成一种联盟关系、找到让人们紧密结合在一起的真相,并整合人们的目标与策略”的过程。对话本身具有神
奇的力量,一定可以帮助每个人达到更美好的境界。
自由市场的愿景
公民社会的相对愿景
一场决定命运的争斗
对话的未来
为生命带来更深层的意义
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| 內容試閱：
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第1章 3 种特质让对话与众不同
究竟，对话与讨论两者之间的差异是什么?关键在于3项特质，3项特质并存就是对话;缺少其中一个,一场对话就可能只是讨论或其他谈话形态,而非对话。
平等是对话的先决条件
对话实践者认为,在对话中,必须以平等的方式对待所有参与者。走
出对话的架构,大家的社会地位或许悬殊,但当进入真正的对话时,就必
须遵从平等的先决条件——不得强迫、不得摆官腔仗势欺人、不得因对方
的政治态度不正确而暗示提出制裁。无论在公开或私下场合,对话中都不
能有任何强制的影响因素存在。
讨论过程中经常会出现强制的影响力,这会削弱现场的平等状态,也
因此影响了对话的效果。罗杰斯与布伯的知名对话就是一种示范,其间偶尔会浮现出一些细微的不对等状态;罗杰斯认为,自己若能在和病患对话
时持有全方位的共情,那么便能对病患的想法、感受产生全方位的共鸣, 因而彼此才能融入真正的“我 - 你”的对话中。但是,布伯的看法却出乎
现场观众的意料之外,他否定了罗杰斯的论述,并指出罗杰斯与病患两方, 在先决条件上就无法对等,因为病患找罗杰斯的目的是寻求帮助,可是他
却无法提供等价的协助或回馈。布伯表示,在如此不平等的状态下依旧认为可以进行真正的对话,这种观点是错误的。布伯所谓的“我 - 你”的对
话,不可能发生在医师与病患不对等的关系之间。两方可以进行治疗,但
是与对话无关。
换言之,处于不同阶层或权势地位的人依然有可能进行对话,但较不
容易达成。唯有双方互相信任,位阶较高者愿意放下权威,以真正平等的
姿态进行互动,才有可能展开对话。遇到地位不对等的情况,一定要彼此
信任才会有诚实以待的对话出现。上述例子中,布伯指出,治疗框架之外
的罗杰斯可以和病患进行对话针对可行的议题,如社区议题,但是在
正式的医生与病患关系之间,双方无法进行对话。
权威人士很容易陷入一种迷思,即自认为自己与对方平等,但事实却不然。在电影《第一武士》The First Knight中,阿瑟王品格高尚,他自豪地展示了自己准备的圆桌,认为在圆形的桌子上,没有领袖的专属座
位,而他也只是圆桌武士中的一员,所以大家都是平等的。但是,每次圆
桌会议作出的所有决策都出自阿瑟王的决定或是其主导的结果;或许圆桌
表面上象征着平等,但事实却相反,在场的领袖毫无疑问正是阿瑟王。
用圆桌象征对话的确很贴切,若是参与者地位不对等,就无法进行对
话。如同电影里所清楚表达的,若要打造真正平等的状态让彼此能够对话, 所需要的不仅仅是一件简单的家具。
带着共情去聆听
对话实践者也一致认为,对话的第二个重要特质就是:能够以毫无保
留的共情响应对方的看法。以之前邻居之间讨论学校改革为例,假设双方
能开放立场,不要急着捍卫自己的理念,而是尽量了解对方的想法,或许就有机会体会彼此为什么会有这些看法与感受。
拥有共情的天赋——能够为别人着想、感受对方的感受,是对话中不可或缺的技能。若是参与者无法以充满共情的态度对待彼此,虽然讨论可以进行,但却无法构成对话,这也是为什么讨论比对话更常见的原因。要表达自己的看法、与他人分享某种构想很容易,但要用共情看待自己不赞同的看法时,大多数人都很少有意愿或耐心付诸行动。
让假设浮出水面
深度探索对话的理论学家们也表示,对话与讨论的差异在于:对话必
须让参与者的深层假设浮出水面。对话时,要鼓励参与者思考自己对其他
参与者的假设的看法,将这些假设公开之后,并不是要抛到脑后,而是要
让大家即使无法苟同这些立场,也要给予尊重的态度。
以美国社会的情境为例,当非裔美国人与美国白人一起讨论类似社会
福利的议题时,若是有哪位美国白人说些类似种族歧视的话语,大多数非
裔美国人会保持安静不回应,因为觉得即使表达意见也没有用。倘若这时
有人说“这听起来很像种族歧视”,说歧视话语的美国白人听到有人提醒, 可能会安静地克制一下态度,或是当即恼怒、激动地反驳;无论他有何种
反应,这种未经处理的紧张气氛已经影响了整个讨论。
同样的议题若换作是真诚的对话,整个场景就会有所不同。参与者中可能会有人询问非裔美国人,针对那句话是否感受到种族歧视,所有人都可以在毫无防御性反应的状况下思考答案。或是当有人指控那句话含有种族歧视意味时,让所有人先将讨论暂缓一下,然后把焦点放在彼此的假设上,并判断种族歧视的思路是如何形成的。当所有假设被明确道出后,即便参与者们还是会提出反对意见,现场紧张的气氛已经稍微缓和,所有参与者也会更了解彼此的想法。
大卫·玻姆强调,我们最根深蒂固的思维模式埋藏在内心深处，它会带来很大的阻碍，让人们越来越孤立并和其他人产生距离感。他认为,人
们提出的假设是与自己的看法相关联的。事实上,玻姆所说的就是:“当这些攸关你是谁以及你认为生命中最重要的假设被攻击时,你会觉得对方
是在对你进行人身攻击。”
由此可见,讨论与对话之间最大的差异在于:对话停止评判的动作, 并会让假设浮出水面。讨论时,参与者往往会避开内心深处的假设,而随
之刻意出现的挖掘真相的行为往往会冒犯谈话礼仪。如若有人提出这些假
设,也很可能会触怒对方而导致攻击性的言语,或是当事人产生封闭和退
缩的情况,就要准备收拾残局。
在平常的讨论中,若公开谈论敏感的假设,气氛可能会白热化到让人
感到不舒服,讨论也有可能因此中断;所有参与者事后回想起来的可能就
是一场良好的或差劲的讨论。这就说到了重点!对话绝对不是这样进行
的。对话的独特性在于:它要求参与者毫无保留地公开自己的假设、预设
立场,因为大家都处于一个安全的对话空间里,以便他人可以在没有情绪
性反弹或判断下作出回应。当敏感的假设浮出水面时,如何才能做到不立
刻出现防御性反应?当我们最坚持的理念受到挑战,又该如何克制或是发
泄自己的愤怒、焦虑感?这些响应都需要学习与练习。
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