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『簡體書』复盘+:把经验转化为能力

書城自編碼: 2606537
分類: 簡體書→大陸圖書→管理一般管理學
作者: 邱昭良 著
國際書號(ISBN): 9787111507628
出版社: 机械工业出版社
出版日期: 2015-08-01

頁數/字數: 190页
書度/開本: 32开

售價:NT$ 324

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編輯推薦:
国务院总理李克强在视察了中关村创业大街,了解了“联想之星”的复盘实践后,给予其高度评价,指出:

你们把中国围棋复盘的理念运用到创业中来,这本身就是一项发明。在复盘当中可以看出哪一步走错了,哪一步走得特别精彩,把这个思想传播出去,不仅能创造物质财富,还能够创造精神财富。

联想、万达、美军、英国石油等都在用的个人学习和组织能力提升方法!
內容簡介:
“互联网+”的时代背景下,个人、管理者与企业家可以用《复盘+:把经验转化为能力》中的实用方法对过去的成败进行结构化总结,更快速地学习与成长,更好地应对复杂多变的商业环境所带来的挑战。

《复盘+:把经验转化为能力》具有以下特色:

(1)将复盘与个人、团队和企业应用紧密结合,实战性强:用于个人发展,复盘可让你更聪明地工作,把每一次工作经验变成能力,实现”成功求职+职场晋升“;用于团队建设,复盘可提升团队效能,实现绩效倍增;全面应用于组织建设,复盘有助于实现组织能力的全面提升。

(2)融汇国内外著名企业的最新复盘优秀实践:集成了联想、万达、美军、英国石油公司、西南水泥、潮宏基等多家企业的最新优秀实践。

(3)顺应“互联网+”时代的需求,为赢得竞争优势提供有力武器:不仅包括复盘的“操作手法”,也传授了复盘的“内功心法”,可以充分发挥复盘的功力,让企业通过快速迭代赢得持续的竞争优势。

(4)将复盘提升到组织学习层面,整合了系列的组织学习方法:以复盘为基础,吸收应用如标杆学习、合作创新、U型理论等,形成“组织学习矩阵”框架,搭建闭环的组织学习体系,最终推动组织持续成长。
關於作者:
邱昭良

管理学博士,高级经济师,学习型组织研修中心、中国学习型组织网创始人,国际组织学习协会会员、美国项目管理协会会员、认证项目管理专家(PMP),中国企业大学联席会学术委员,《培训》杂志专家委员。

师从全国人大常务委员会副委员长成思危教授、南开大学商学院院长李维安教授,是我国最早开始研究和实践学习型组织与知识管理的专业人士之一;硕士和博士研究方向均为组织学习,博士论文得到管理学大师彼得·圣吉的指导,具有深厚的理论功底和专业造诣。

曾任联想控股董事长业务助理,万达学院副院长,东方道迩集团首席运营官(COO),上海时代光华教育发展有限公司副总裁兼首席知识官,捷库动力(北京)信息技术有限公司首席学习官,北京学而管理咨询有限公司总裁、首席顾问,为中石化、中国航天、中粮集团、中国移动、西南水泥等数百家公司提供学习型组织、知识管理、组织能力提升、流程优化等方面的咨询与培训服务。

著有《复盘+:把经验转化为能力》《学习型组织新实践》《学习型组织新思维》《系统思考实践篇》《企业信息化的真谛》,译著包括《系统思考》《系统之美》《创建学习型组织5要素》《学习型组织行动纲领》《情景规划》《欣赏式探询》《U型理论》《新社会化学习》等,并在国内多家知名专业报纸杂志上发表相关论文100余篇。

微信公众号:CHINACKO(CKO中国学习型组织网)
目錄
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前言

第1章 认识复盘 1

什么是复盘 1

复盘的由来 2

复盘,而非总结 5

第2章 为什么要复盘 7

美军通过AAR打造执行力和领导力 7

联想做复盘的四个理由 14

复盘的学习机理 19

第3章 复盘的“操作手法” 23

美军怎么做AAR 24

英国石油的“事后回顾”实践 33

联想复盘的步骤解析 36

第4章 复盘的应用类型 53

自我反思 54

事件活动复盘 58

项目阶段复盘 61

战略复盘 76

第5章 复盘的“内功心法” 87

AAR的18条军规 87

联想:做好复盘的诀窍 95

引导是复盘成败的关键 100

第6章 如何推广复盘并形成习惯 111

如何推广复盘 112

从两个维度扩大复盘的影响 115

让复盘改造企业文化 122

如何让复盘成为习惯 125

第7章 超越复盘:从复盘到学习型组织 131

复盘是重要的,但仅靠复盘是不够的 131

以复盘为基石,搭建组织学习体系 136

组织学习体系的基本要素 146

结束语 151

附录A 一张图看清复盘 154

附录B 复盘模板 155

附录C 复盘引导常用方法与工具 158

附录D 部分复盘案例 172

附录E 精品培训:“复盘——提升组织能力的核心

修炼” 182

后记 185

参考文献 189
內容試閱
小米非常关注用户反馈,它们建立了一些“忠实粉丝”参与的社区,收集用户对于小米手机使用过程中的意见、问题、需求以及想法,然后快速发布修正版本,几乎每周都有一个版本发布。根据《福布斯》杂志网络版上的一篇文章,小米的产品经理通常要花一半时间来关注公司的活跃用户讨论版,小米副总裁、谷歌前任产品负责人Hugo Barra表示:“一名产品经理可以在几小时内就选择一条建议。而随后几小时,建议就会摆上工程师的办公桌。”如果大家认为这是一个好点子,那么在未来一周的更新中,这条建议就将成为现实。“我们开发的许多独特功能都来自用户建议。产品来自用户的想法,而不是产品经理的想法。”小米将其终端用户称为“米粉”。而借助快速更新、迭代机制,“每一批手机都将变得更好”。这也让小米手机在短短的时间内快速完善,获得了越来越多用户的喜爱。

2010年,小米第一款手机发布;到2014年,它的全球销售量已达6 100万部,较2013年增长了227%,成为全球第六大手机制造商;在中国,2014年第4季度,小米手机销售超过了苹果,成为市场销量第一的品牌。

从以上案例的描述中可以看出,所谓“快速迭代”,是指不要等到把所有东西都做好了再推向市场,而是在有了一些想法或做出一个原型之后就推向市场,试探用户的反应,然后根据用户的反馈,迅速进行调整和优化,从而更好地满足用户的需求,更快占领市场。就像“迭代”这个词所显示的那样,产品改进不是从零开始,而是要建立在前一代的基础上,或多或少,要继承上一代做得好的地方,改进上一代不足之处。因此,这个过程的本质就是复盘——从行动中学习、快速改进,是将复盘应用于产品开发与市场推广的管理实践。

只不过,小米等公司的“快速迭代”实践有以下三个新的亮点。

第一,复盘节奏更快,周期更短。在一些传统企业中,运作速度缓慢,流程与制度、规范比较齐备,对复盘的需求不那么强烈。即使偶尔做一次复盘,也是针对某个显著未达到预期的项目或活动。对于复盘中发现的问题,改进速度也很缓慢。但是,“快速迭代”强调的是“快”,不仅体现为产品的运作流程要快,而且体现为“获得反馈”、分析与改善要快。

……

 

 

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