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| 編輯推薦： |
大家都说，项目管理很有用，但你真正会用吗？
朋友传颂，项目管理都在学，但你真正掌握吗？
不懂项目管理，你就只能默默干到死！
《做项目，就得这么干！》一书作者郭致星教授试图与我国更多的项目管理从业人员探寻项目管理的本质问题，同时本书浓缩了项目经理的必备技能，是作者18年以上项目管理经验之总结。
本书根据大量的实践经验，尤其是从失败的教训中得到的宝贵经验，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素以及避免失败的技巧。涵盖了项目管理的核心技巧、人员管理技巧、经验教训，提醒读者采用日常运作中容易忘记的好的使用方法。
通过阅读本书，读者可以清楚地了解好的项目经理都知道什么，如何说，如何做，从而更好地应用于项目实践。为避免读者感觉晦涩难懂，本书中很多观点来自广大的项目管理者、企业家和研究人员，尽可能引用事实进行佐证，为帮助读者们更乐于地阅读并引发思考。
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| 內容簡介： |
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《做项目，就得这么干！》阐述了项目管理各阶段的基本理论和知识，特色在于将具体的企业案例分别融入各章的内容之中，使每章的基本理论与项目中所遇到的现实问题有机地融合在一起，并针对项目中的现实问题在每章结尾处给出相应的对策，既可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材，也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资格认证考试人员的参考书。
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| 關於作者： |
郭致星：
教授、知名实战派项目管理专家、资深项目经理、工信部高级项目经理、CSERM、PMP。
高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家、国家重点工程项目管理专家组成员。
18年项目研发项目、总承包项目和国内大型工程项目的项目管理经验，主持和管理了二十余项项大中型项目，项目涉及航天、电子、互联网等领域等。
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| 目錄：
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第1章 决战项目，举起制胜武器
1.1 这是一个大变革的时代
1.2 非重复性工作决定组织的发展
1.3 项目是发展手段和业绩来源
1.4 认清项目管理的真正价值
第2章 厘清项目的成功标准
2.1 项目成功标准演化与失败项目分析
2.2 项目成功取决于干系人的感知
2.3 项目成功的层次
2.4 项目管理的现状和项目失败的原因
第3章 项目是面对干系人的复杂过程
3.1 项目是基于业务的面向干系人的过程
3.2 识别并分析项目干系人
3.3 重要的项目干系人
3.4 干系人管理策略
第4章 明确项目目标
4.1 六拍、四没、三边的狂热项目
4.2 定义明确的项目目标
4.3 项目目标的挑战
4.4 “如来十掌”与项目管理思路框架
第5章 需求，总有填不完的“坑”
5.1 关于需求的那些事儿
5.2 需求收集既是科学又是艺术
5.3 干系人期望与需求的挖掘实践
5.4 需求必须进行确认与跟踪
第6章 成败在项目启动时已注定
6.1 项目充满风险
6.2 启动项目是高级管理层的责任
6.3 表明项目启动的正式文件
6.4 项目要正式启动
第7章 项目应该被计划管着
7.1 计划是保证项目成功的基础
7.2 计划是用来改的—随时准备重新做计划
7.3 计划需要跟踪和控制
7.4 提高计划过程的效率
第8章 管理和控制项目范围
8.1 WBS是揭开项目细节的神器
8.2 WBS构件化是组织的必要之路
8.3 小心温水煮青蛙
8.4 控制范围变更
第9章 走出项目进度管控的尴尬
9.1 找到项目工期的节奏感
9.2 让进度估算走向科学
9.3 进度计划与网络技术
9.4 资源约束和组织因素对进度的影响
9.5 控制项目进度最佳实践
第10章 实施项目绩效的真实性度量
10.1 基于职能和职权的组织导致屁股决定脑袋
10.2 项目状况的全面度量
10.3 应用挣值技术考查项目绩效
10.4 使用费用累积曲线审查项目状态
10.5 强化项目审计工作
第11章 建设真正高效的项目团队
11.1 组织结构对项目的影响
11.2 项目团队的组织方式
11.3 以RAM明确干系人的责任
11.4 选择合适的团队成员
11.5 识别项目团队成员的性格
11.6 顺利走过团队的生命期
11.7 面对团队“特殊”成员
11.8 强烈建议对知识型员工团队进行建设
第12章 管理并有效利用冲突
12.1 冲突的特点
12.2 项目过程的冲突来源
12.3 冲突管理与应对
第13章 必须在沟通上下工夫
13.1 理解沟通模型突破沟通障碍
13.2 使用正确的沟通方式
13.3 提高沟通能力
13.4 项目中与不同对象的有效沟通
第14章 让风险管理成为一种习惯
14.1 项目充满不确定，风险必须管理
14.2 按照风险管理计划识别风险
14.3 分析风险的概率和影响
14.4 关键是如何应对与控制风险
第15章 提升价值的项目收尾
15.1 项目收尾需开展的工作
15.2 完成验收并获得交付成果的签收
15.3 坚持到底，完成项目的行政收尾
15.4 团队庆祝与团队成员遣散
15.5 经验教训必须总结
15.6 提高成功的概率
第16章 打造面向业务的系统化思维
16.1 系统复杂性与思维的局限
16.2 项目是一个复杂的系统过程
走出困惑，项目管理者的未来之路（代后记）
Ⅰ 项目经理更像只是一个TITLE
Ⅱ 项目经理是做什么的
Ⅲ 人人都是项目经理
Ⅳ 项目经理需要什么
Ⅴ 项目管理者的本质是管理自己、影响他人
Ⅵ 结语
附录 研发项目的风险源清单（按阶段）
案例来源（部分）
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| 內容試閱：
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1.1这是一个大变革的时代 1990年，GE公司CEO杰克·韦尔奇曾预言：“与 20世纪90年代的发展速度相比，80年代就像在公园里 野炊和散步。”1999年，微软公司cE0比尔·盖茨提 出预言：“数字信息速度的加快，使企业在未来的10 年中的变化，将超过过去50年变化的总和。” 十几年前微软曾时常告诫自己：离破产永远只有 18个月。现在，这个时间正变得更短。根据普华永道 在《2011年中国企业长期激励调研报告》中的数据， 中国中小企业的平均寿命仅有2.5年。
任正非说：“华为最基本的使命就是活下去。” 这是一个终结者时代。
1.1.1老革命遇到了新问题 一头驴子帮主人驼盐图卜1，过河时摔倒在水 中，起来时发现货物变轻了。驴子得到了经验：货物 从水中出来就会变轻，在河中摔倒可以减轻负重。第 二天，驴子帮主人驼棉花，过河时故意摔倒在水中， 货物变重，驴子淹死在水中！ 试想，如果第一次跌倒时驴子驼的是棉花，当摔 倒在水中时，在主人的帮助下费尽周折终于站起，相 信这头驴子一定会得到一个教训：过河时，无论如何 都要小心翼翼，谨防跌倒！ 可见，教训或许比经验可靠得多；换言之，对一 个成功的组织或人士来说，过去的成功经验不能作为 指导今后工作的唯一准则。
经验仅代表过去，对新形势未必有效，老革命经 常会遇到新问题，不要被淹死在“经验之河”中。换 言之，唯一不变的就是变化，而且变化的速度越来越 快。
在商业环境瞬息万变的今天，如果组织或者个人 仍然墨守以前成功的经验，把它们当做包打天下的常 识，其结果必然是自取灭亡。我们正处在一个不断变 革的环境中，对一个成功组织而言，过去的成功经验 也许是最可怕的禁锢。
经济形势在变化、商业环境在变化、客户需求在 变化、一切都在变化，而且变化越来越快……为了应 对变化，比尔·盖茨出版了著作《未来时速：数字时 代的商务新思维》。但是，尽管他意识到变化的加剧 ，却没有意识到“数字时代的商务新思维”依然不足 以应对“未来时速”。
1.1.2应对快速变化的环境 圣雄甘地说：“人的伟大在于改变自我。” 环境无法改变，能改变的只有我们自己；变化不 是我们的问题，我们的问题是必须调整行为以适应变 化。做力所能及的事，除了顺势而为别无他途，明白 这一点很重要。
时下，很多国人习惯把面临的环境混同于问题、 习惯归罪于外部。在我讲学的过程中，经常听到诸如 “要是我们老总来听听这堂课就好了…‘要是我们不 是国有企业就好了”“改不了，这就是咱们的国情” “没办法，体制不同”等说法。这都是混淆了环境和 自身问题，本质是为自己推卸责任而寻找借口。试问 说这些话的人：“你自己做了啥？” 组织无法改变环境变化，只能适应环境变化。因 此，管理者需要考虑的最重要问题是如何应对变化。
应对环境变化的方法主要有3种：学习、创新和 整合。
◆学习 变化速度越发加快，市场竞争越发激烈，当你还 没有学会时，你想学的东西可能已经过时了，如图1 —2所示。尽管我们提倡“活到老、学到老”，但必 须接受的事实是随着年龄的增加，人们学习能力在逐 步衰退、需要花费的时间越来越长。然而变化却不等 人，而且越来越快。
……p2-4
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