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| 編輯推薦： |
《华尔街日报》年度畅销书。宝洁公司董事长、CEO雷富礼，“全球最具影响力50大商业思想家”之一罗杰·马丁联袂奉献。
5大选择、一项流程和一个架构，让读者聆听来自战略大师的“战术指导”！
通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇，乐高集团CEO乔根克努德斯托普，波音公司董事长兼CEO吉姆·迈克纳尼，传奇影业创始人兼CEO托马斯·图尔，乐购前CEO、畅销书《赢的真相》作者特里莱希，著名未来学家、趋势专家、畅销书《全新思维》《全新销售》《驱动力》作者丹尼尔·平克，哈佛商学院工商管理学教授、畅销书《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森鼎力推荐。
湛庐文化出品。
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| 內容簡介： |
作为拥有上百年悠久历史的公司，宝洁有着辉煌的过去。在2000—2009 年这10 年间，宝洁取得了一系列斐然的成绩，这一切都源于一个人——雷富礼。雷富礼凭借自己在战略制定和战略选择上的超凡能力不断改造宝洁。与此同时，他还与密友、同样是身为战略大师的罗杰·马丁一起，为宝洁建立了完整、规范且实用的战略制定和选择工具。
两位战略大师提出了他们的战术指导，即5大选择、一项流程和一个架构。5大选择，即战略选择级联包括的5大基本选择：取胜愿景、进军哪类市场、如何取胜、企业所需能力以及管理体系。如果管理者们能将重点放在制定这一整套选择上，战略便不会像他们中许多人所认为的那样复杂、繁重并充满官僚主义色彩。相反，战略能够也应该是简单、有趣且高效的。战略还应包含希望，能让组织中的所有成员在共享选择的背景下凝聚到一起，从而强有力地改善他们的日常工作。
为能从真正意义上缜密地思考战略，选择级联是远远不够的。两位战略大师为我们提供了战略逻辑流程和逆向工程分析两大工具。战略逻辑流程是为直接指导企业思考关键分析而设计的架构，而这些关键分析能够展现企业的战略选择；而逆向工程分析则用于配合其他工具来作出战略选择。纵观而言，这5大选择、一个架构、一项流程，为所有企业精雕细琢自己的战略提供了战术指导。
正如著名未来学家，趋势专家，畅销书《全新思维》《全新销售》《驱动力》作者丹尼尔·平克所说，阅读这本书，就如同坐在“战略超级碗”的观赛贵宾席上。相信阅读本书后，读者会对企业战略选择有更新的认识。
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| 關於作者： |
（美）雷富礼
现任宝洁董事长兼CEO。2000年，雷富礼在宝洁的市值极度缩水时临危受命，出任董事长兼CEO一职，在9年任期里，他成功让宝洁“焕发青春”——市值增幅超过1000亿美元，年销售额超10亿美元的品牌从10个增加到了24个。2010年年初，他从宝洁退休，出任私募基金Clayton Dubilier Rice公司高级顾问。2013年，66岁的雷富礼“王者归来”，接替麦睿博再度出任宝洁董事长兼CEO。这一次，他开始在供应链、营销架构、阻止构架、品牌组合等方面进行大刀阔斧的改革，希望将一个崭新的宝洁呈现在大众面前。
经典畅销书《游戏规则颠覆者》（The Game Changer）作者之一。同时，他还为《哈佛商业评论》杂志撰写文章。
（美）罗杰马丁
曾任多伦多大学罗特曼管理学院院长一职，现为马丁繁荣研究所（Martin Prosperity Institute）主任。2013年，马丁获“年度全球最佳商学院院长”提名，同年入选“全球最具影响力的50大商业思想家”（Thinkers 50）榜单，排在第3位。
马丁是一位深受企业信任的战略咨询顾问，为包括宝洁、威瑞森（Verizon）、乐高以及IDEO等全球知名大企业CEO提供战略意见。
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| 目錄：
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中文版序 胜利，离不开果敢的抉择
前 言 制胜战略的奥秘
引 言 战略即选择
战略，是一系列获胜的选择，它们包含了推动企业在行业内独占主导地位的选择，以此在竞争中建立可持续性的优势、取得更高的价值。具体来讲，战略是对下列 5个相关问题的回答：促使企业取胜的愿景是什么？进军哪类市场？如何取胜？企业必须具备哪些能力？企业需要什么样的管理体系？这一思考过程以及支持战略的方法，便是企业间产生差异的根源。
01 不为参与而参与，中庸的愿景远比高谈阔论更危险
愿景战略：宝洁全球业务重组的艰难一役
愿景是企业的指导思想，它定义了企业的追求和使命。促使企业取胜的愿景是什么？特别是，企业的战略愿景是什么？这些问题的答案是战略探讨的基础，它们为以后的战略选择定下了基调。而在现实中需要特别注意的是，不要为了参与而参与，过于中庸的愿景远比高谈阔论更具危险性，有太多的公司死于这种中庸的愿景。
GBS外包，“1美元省下 17美分”
所有同行都是假想敌
宝洁洗涤部“大肥皂”的污名是如何被洗掉的
战略决胜关键 取胜愿景的6大构建重点
宝洁观点 所有选择都关乎取胜‖雷富礼
02 不只逐鹿一个市场，多维度才能成就行业领先
市场战略：帮庭、汰渍、香水的赢之真相
进军哪类市场的选择，为公司（品牌或者产品种类等）界定了竞争市场领域。这是有关企业真正涉足的业务问题，是关乎进入哪些领域竞争、规避哪些市场的选择。进军哪类市场的选择，常发生在许多领域，包括地域、产品、消费人群、分销渠道以及产品生产方式。理解进军哪类市场的选择至关重要，因为在所选的竞争领域，需要企业在其中找到取胜方法。
帮庭的 3种市场选择
汰渍洗衣液如何突破重围
速易洁，想无止境宝洁香水，抓住“意外之财”
战略决胜关键 如何做好“进军哪类市场”的选择
03 不迷恋于推出新品，重在以优势制胜
制胜战略：捷恩、纺必适、帮宝适的取胜抉择
企业最大的挑战便是找到取胜的路径，而非仅仅为了参与竞争抛出新品。如何取胜的选择必须以对所处竞争领域的深刻了解为基础，比如成本领先型企业应不遗余力地降低成本，而专注差异化的公司则应千方百计地树立自己的品牌。但是，世上并没有万全的长久之策，若不成功，则需要进行调整。
与劲敌合作，宝洁的别样制胜法则
捷恩洗衣液，从几近破产到一家独大
纺必适，技术创新是康庄大道
帮宝适的最佳战略
战略决胜关键 要么退出市场，要么从“新”取胜
宝洁观点 帮宝适的教训，只有执行最佳战略才能笑到最后 ‖雷富礼
04 不满足于单一活动系统，从多层面发展核心业务
发挥优势战略：收购吉列，天作之合
优势不可能只源于一种能力，而是源于相互间适合的以及相辅相成的一系列能力。我们可以将它们理解为像强化活动系统一样运行的东西，它们必须具备赢得市场所需要的核心能力、理解核心能力之间的关系及支持它们的活动，而且是多个层面的。此时，“加固杆 ”必不可少。
宝洁收购吉列的4 点考虑
吉列的成功：“去印度待上两个星期”
宝洁的5 大核心能力
战略决胜关键 创建独特的活动系统
05 不安于“一码通吃”的管理体系，因时而异实现可持续性
管理战略：重塑任务与探寻文化，宝洁的颠覆式创新
没有支持结构、体系以及量化衡量方法，战略仍只是一个愿望清单、一组可能实现也可能永不成真的目标而已。要想真正在市场中取得胜利，企业需要一个稳健的流程来建立、评审以及交流战略，需要有支持核心能力的结构，需要特定的衡量方法确保战略能够奏效。
战略对话：从“戏剧院”到“3 页展示材料”
宝洁制胜的3 大战略关键
WPI 指标，让战略缺陷无处可逃
战略决胜关键 确定关键选择，及时衡量结果
宝洁观点 越“简洁”的战略，越会成功‖雷富礼
06 4大维度，赢得消费者、客户、企业“三重冠”
关键战略：佳洁士、Joy洗洁精的版图扩张之路
为定义竞争领域和取胜选择，各色大量的战略工具都涌现出来：从简单的 SWOT分析到目标建构工具，再到基于某些特别战略理论的细节信息框架。单用其中任何一个工具，都不能帮助企业确定竞争领域和取胜选择；但若合起来使用，则会得到毫无重点的、铺天盖地的数据与分析。所以，企业就需要从 4个维度来考虑竞争领域以及如何取胜：行业、消费者、相对位置、竞争力。“战略逻辑流程 ”能够帮助企业快速对现状、所在环境、面临的挑战与机遇作出分析，同时引出竞争领域和取胜选择等潜在的多种可能性。
佳洁士，当防蛀成为标配之后的选择
宝洁Joy 洗洁精，小身材大能量
战略决胜关键 构建最适合的战略逻辑流程
宝洁观点 逻辑流的漫漫长路‖罗杰·马丁
07 7个步骤，制定一个强有力且可行的制胜战略
提升胜算战略：让玉兰油焕发新生的关键选择
制定战略的最终目的不是要达到至臻完美的目的，而是增加企业成功的概率，是对进军哪类市场及如何取胜的战略选择可能性进行甄选的过程。整个过程先是扩大可能性的数量，然后再系统地缩小范围。这种方法能够让企业或团队灵活地从各个角度来探讨问题，而不是陷入选择的困境。
玉兰油成功战略制定的7 大步骤
战略中最重要的问题
战略决胜关键 用逆向工程分析成就最佳选择
宝洁观点 战略中最重要的问题‖罗杰·马丁
外部战略伙伴的意义‖雷富礼
结 语 永无止境地追求胜利
随着全球化进程的发展，企业面对的客户和消费者争夺战是有史以来
最为激烈的。消费者的要求越来越高，也越来越重视自身的发言权，
青睐在优惠的价格上享受更好性能、品质以及服务的产品。作为企业
来说，一个伟大的创新或产品创意，可以造就一家公司、创造新的价
值并能暂时取胜于市场。
附 录 A 2000—2009年宝洁业绩表现
附 录 B 企业战略的微观经济基础及两种取胜方法
致 谢
译者后记
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| 內容試閱：
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[中文版序]
胜利，离不开果敢的抉择
本书能在中国出版，我们感到非常高兴且十分荣幸。自宝洁 1988年进入中国市场以来，我们两人都曾为宝洁在中国市场中的发展制定了相关战略选择。宝洁中国区业务从小规模起家，逐渐成长为宝洁全球范围内的第二大业务。未来，中国区业务将有更大提升。对于宝洁而言，没有任何国家的重要性能超过中国。
在发展宝洁中国区业务的过程中，我们一直怀着钦佩和尊敬之情。我们发现，消费者对价值有着苛刻的要求，但对质量的追求却十分复杂。因此，我们的零售合作伙伴投入重金，不断增强它们的能力，来为这个未来全球最大的消费品市场服务。同时，政府机构也在谨慎工作，确保商业发展符合所有中国消费者的长期利益。
然而，所有在中国工作过的人都知道，事实上并没有诸如 “中国市场”的说法。当然，幅员辽阔的国家会依据地区、价格等级、分销渠道以及产品类别等标准划分为不同的市场。这使得中国成长为一个令人激动且充满挑战的市场，以应用我们在本书中提及的战略制定法则。在这个市场需要划定许多与确定竞争领域及确定取胜的选择。即便宝洁这样的大型企业，也无法覆盖到中国的各个角落，特别是我们想要在竞争激烈的中国市场取得胜利的情况下。随着我们引入更多的产品类别，纵跨更多的价格等级，联合更多的渠道合作伙伴，入驻更多的地区，我们的竞争领域选择在中国已茁壮成长了 25年之久。但我们致力于谨慎地谋求发展，以确保不管我们进军哪类市场，都能够取得胜利。
这便是本书的核心要旨。每个组织，不论是营利性的还是非营利性的，都应拥有取胜愿景，以比竞争对手更好地向消费者传递价值。这需要根据竞争领域来确定深思熟虑的选择，因为没有哪个组织能够在所有领域中同时取得胜利。选择不进入某一市场，与选择进军哪类市场同样重要，这也需要依据如何取胜来打造务实且具体的选择。对于众多公司来说，“取胜 ”仅仅是个口号，没有被客户、员工甚至公司所有者内化。真正意义上的取胜，需要培养独一无二的能力，能够以格调出众的方式向客户传递价值。如果组织发展管理体系，意在服务于一系列独具特色的能力，那这些能力才能得以构建并维持长久。
战略有 5大基本选择：取胜愿景、进军哪类市场、如何取胜、企业所需能力以及管理体系。我们相信，如果管理者们能将重点放在制定这一整套选择上，战略便不会像他们中许多人所认为的那样复杂、繁重并充满官僚主义色彩。相反，战略能够也应该是简单、有趣且高效的。战略还应包含希望，能让组织中的所有成员在共享选择的背景下凝聚到一起，从而强有力地改善他们的日常工作。
在我们考虑为中国商业领袖提供建议时，我们想到了经济的发展以及其对战略的影响。历史上，低收入、欠发达国家会依靠低成本劳动力同该时代的领先国家竞争。这也正是美国迈向取代英国，成为世界头号经济体的起始之路。在 20世纪后半段，日本亦是遵循这种方法，成为第二大经济体。规模相对较小的国家，如韩国，也使用了这一方法紧紧跟随日本的兴起步伐。
在单独业务层面，对于经济发展而言，该方法可转化为取胜战略的两项基本方案中的一个：成本领先战略（或者说低成本战略）。按照这种方案取胜，企业应提供与竞争对手质量差别无异的产品或服务，但需要以对手无法企及的超低成本进行生产。这能为企业带来非凡的价值和能力，让企业随时能够采取激进的定价方式来获取更大的市场份额。在行业中，竞争对手永远无法跟随采用低成本战略的企业的步伐，下调自家产品或服务的价格。由于经济体的收入水平较低，会大大压低劳动力成本，而这很容易转换成企业的低成本战略。
在 19世纪末 20世纪初，这种优势（加上丰富的自然资源）助力美国企业同英国企业竞争；第二次世界大战之后，日本企业也凭借该优势与美国企业抗衡；20世纪 90年代以来，韩国企业亦是采用这一优势迎战日本和美国企业。显然，自中国 1997年加入 WTO并优先发展国际竞争力后，同样的优势也帮助中国企业参与了国际间竞争。
在这一过程中，美国企业学会了使用另一个关键战略来赢取胜利：差异化战略。要通过这种方法取得胜利，企业应力图提供品质远优于对手的产品或服务，它能让消费者心甘情愿地为高溢价埋单，而不去选择价格相对较低的竞争对手的产品和服务。此举也能让企业获益颇多，从而让企业将一些合理的价格溢价回馈给消费者，以此刺激市场份额的增长。
众多伟大的美国企业，包括宝洁、IBM、迪士尼以及苹果等，都凭借差异化建立了全球领先地位，并将美国推上了全球头号经济体的位置。与此类似，领先的日本企业，包括丰田、索尼以及东芝，从“后二战时代”的廉价 “日本制造 ”中脱颖而出，变身为高度差异化、全球公认的品牌。再往近看，三星和 LG引领韩国企业，依托产品的高品质和独特性，来构建品牌影响力。
我们给阅读本书的中国职业经理人的建议是，在为取胜全球市场而探索全方位有效可行的战略上，不要犹豫不决。此外，不要忽视低成本战略，因为这是效果最明显、最直接的方案。同时要记住，低成本战略并不等同于低质量战略。全球采用低成本战略的伟大企业，包括先锋基金、沃尔玛、美国西南航空以及艾默生，均是以高品质产品或服务享誉世界。但差异化需要为消费者带来独一无二的价值 —他们愿意为此支付溢价。
许多中国企业已达到高品质水准，受到消费者的尊崇。通过在研发、设计以及品牌推广方面投入更多资源，中国企业已整装待发，凭借独一无二的产品或项目，以差异化角色参与竞争。然而，这需要果敢的选择，就如宝洁、丰田以及三星曾经作出的果敢抉择一样，要让公司为了赢取胜利而战，而非为参与感进入某一行业。
我们相信，越来越多的中国企业会凭借多种多样的取胜战略登上国际舞台。我们希望这本关于战略的书，能够帮助更多的中国企业走向成功，让中国以及全球的消费者都能从中受益。
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