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| 編輯推薦： |
推荐理由1：《心理学家的倾听术》一上市就在亚马逊网站风靡畅销，被很多顶级企业视为“最佳培训教材”；
推荐理由2：权威性：作者FBI和警察局以及诸多国际顶尖级企业培训导师的身份，尤其是FBI的培养背景，尤其是人质谈判的经验；
推荐理由3：指导性与实用性：情境不仅涉及企业以及政府机构等，而且还囊括生活的各个方面，是一本既专业又通俗的人际沟通实用书籍；
推荐理由4：可信度：讲述了一系列生动有效的实例，并且穿插通俗的脑科学知识，循序渐进地呈现了沟通说服的过程是由倾听开始，让人信服。
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| 內容簡介： |
把握暗含玄机的心理世界，只需倾听
与所有人都能沟通其实并不难。作为一名心理学家，马克·郭士顿把他30余年的临床经验与商界及生活中的沟通问题结合起来，用简单易懂的语言和大量真实案例为我们透彻分析了倾听的奥秘。
他将这些道理总结成了9条核心沟通法则、12个迅速拉近距离的沟通工具，并进一步教会读者综合运用，处理7种常见的棘手问题。
读完《心理学家的倾听术》你会发现，当你面对“不可能与之沟通的人”时，不会再一筹莫展，说服对方变得十分简单。不仅如此，你还会与他们建立真诚的情感联结，赢得宝贵而持久的信任。
除了这些举重若轻的沟通技巧，你还将学会如何自控，怎样与自己对话，以更加健康的心态面对工作和生活——这正是一切成功的起点。
本书已经被翻译成14种语言，在多国出版，并且被诸多《财富》500强企业选为“最佳培训教材”。
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| 關於作者： |
马克·郭士顿（MarkGoulston）
◆心理、沟通、营销跨界整合专家
◆全美年度最优秀商业教练
马克·郭士顿是著名心理学家，医学博士，奥普拉脱口秀、今日秀以及NPR的特约嘉宾，通过为《财富》杂志、《时代》杂志、路透社、《华尔街日报》等知名媒体撰写专栏文章，向人们传授处理各种复
杂人际关系的方法与技巧，引导他们通过倾听来解决工作和生活中的棘手问题。
在过去30多年里，马克·郭士顿还与众多知名企业展开合作，凭借其在人际关系和沟通方面的独特洞察力，他成功帮助组织、团队和个人发挥出最大的潜力，创造了出色的业绩。
马克服务的企业包括：通用电气、德意志银行、彭博资讯、美林证券、富国银行、美国银行、高盛、埃森哲、IBM、柯达、施乐、伟凯律师事务所、LAPD、FBI。
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| 目錄：
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推荐序
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作者简介
第1章心理学家的2个沟通秘诀
能够在几分钟内扭转不利局面，轻易地把对方的“不”变成“是”的沟通秘诀是什么？
埃文斯中尉怎样通过几句话让一个企图结束生命的人重拾生活希望？马克如何让油盐不进的潜在客户主动按他说的做？刚愎自用的大卫用一段话跨过了职业晋升瓶颈，他说了什么？
秘诀1听出他人藏在心底的话
秘诀2让大脑从说“不”到说“是”
第2章9条核心沟通法则
在沟通中，通过倾听来消除分歧并不难，难的是怎样在对方情绪低落时，仍能获得积极的结果？怎样在袒露自己的弱点之后，反而获得对方的认可？
更高级的沟通技巧，能够让爱抱怨的人主动闭嘴，让狂怒的人放声大笑，让恃强凌弱的人乖乖听话。
法则1先承认“这糟糕透了！”
法则2清空成见，开始倾听
法则3让对方感受到你的理解
法则4对别人感兴趣，而不是证明自己有趣
法则5让“讨厌鬼”觉得自己很重要
法则6帮助他人抒发郁结
法则7消除错位沟通
法则8主动示弱
法则9远离五种“有毒”的人
第3章12个迅速拉近距离的沟通工具
客户气势汹汹地要给差评，怎么办？孩子准备离家出走，怎么办？已经被拒绝之后，想重新建立关系，怎么办？“谢谢”或“对不起”没有达到效果，想表达更有分量的感谢或道歉，怎么办？运用12个简单快捷的沟通工具，你能够跟任何人拉近距离，迅速建立信任基础。
工具1不可能问题
工具2魔力悖论
工具3同理心催生法
工具4立场转换法
工具5“你真的这么想吗？”
工具6关系深化器
工具7先自揭短处
工具8交心式话题
工具9肩并肩沟通
工具10填空法
工具11反其道而行
工具12重量级的感谢和道歉
第4章快速应对7种棘手的沟通问题
带领性格各具特色的团队成员，要如何“因材施教”，才能突破绩效的天花板？作为一个弱势的表达者，要赢得更多听众，除了善于倾听，还应该怎么做？怎样创造与大人物一对一的交谈机会？谈话结束后应该保持怎样的联系？
棘手的问题往往需要更复杂的沟通手段，本章将教会你将前两章讲到的法则与技巧进行高效整合，达到最佳沟通效果。
应用1如何搞定糟糕的团队
应用2如何顺利升迁
应用3如何对付自恋狂
应用4如何拓展人脉
应用5如何对付失控的人
应用6如何与自己对话
应用7如何接近大人物
后记
郭士顿医生主题演讲与研讨会
倾听能力测试
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| 內容試閱：
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工具9肩并肩沟通
作用：降低对方的防范心理，把对方的状态从“抗拒”变为“肯听”。传教不是开会。
——特雷莎修女（MotherTeresa）
诺贝尔和平奖得主
周末，威尔和15岁的儿子埃文开车去体育用品商店。埃文想在学校组建一支射箭队，威尔带他去买一些新箭。
和平常的十几岁孩子一样，埃文不爱说话，一边听着iPod里的音乐，一边用脚打着拍子。开车买东西的路上，威尔随意地聊着家里和工作的事儿。
他为不久后全家的度假出了几个主意，自言自语地说起回家后要烤牛排吃，然后提起了一个总是给别人惹乱子的同事。
威尔说，那家伙真是烦人透顶，每个人都知道他办事一定会搞砸。然后他随意地说道：“哎，你觉得你的朋友里头，谁最有可能以后惹上大乱子？”
“什么？”埃文惊讶地说。要回答问题他并不惊讶，可刚才那问题听上去比平常那种好一点儿。平常他听到的问题都是“西班牙语的考试成绩提高没有？”“咱们得谈谈你那橙色头发的问题。”
“是啊，”威尔继续说，“我只是想知道，你朋友中间有谁特别喜欢冒险，很容易惹上大麻烦的？更重要的是，为什么你觉得会是他呢？”
埃文没料到爸爸会征询自己的意见，他想了想，然后答话了，以极其罕见的合作姿态。“我觉得是杰科，因为他要是一来劲，没人能挡得住。而且他已经搞砸过好几回了。”
“是吗？”威尔回应道。他忍住了，没提出不请自来的忠告，而是让谈话继续下去。
“是啊，有几回他惹了事儿，给家长关禁闭了。我觉得他和他爸妈关系好不了。”埃文继续说。
“哦，要我说，看看你的预言会不会变成现实，这应该挺有意思的。顺便说一句，要是他惹了麻烦，你会怎么做呢？”威尔加了一句。
“天啊，我哪知道，”埃文说，他想了一分钟，“我觉得，既然我是他朋友，我会尽力帮他解决问题，大概也会阻止他别再这么干了。”
“他有你这个朋友，真幸运。”威尔总结道。
“嗯，我想我在班里还算不错吧。”埃文说。那……上面这段什么意思？
威尔用来让儿子敞开心怀跟他交流的方法，我把它叫做“肩并肩”沟通法。这个方法基于以下三个事实——让人们坐下来听你教训很少能管用。因为这会让他们产生防卫心态。一旦他们开始为自己辩护，就不会把想法对你和盘托出。跟他们肩并肩地同做一件事，你就会降低他们的防备，让他们坦陈想法。正是因为这个，人质谈判专家会尽力让劫持者答应一起做件事，比如把食品或药品送进楼里。也正因为这个，比起跟酩酊大醉的政客同床共枕的间谍，老人们在合力建谷仓或“大家缝”聚会（早些时候，美国妇女很少外出工作，无聊时带上要缝的被子聚在一起边缝边闲谈，故而得名。现在仍有这种聚会，只是参加者以年长者居多。——译者注）上打听出来的消息要机密得多。
提问比说教有用。所以威尔没有教训埃文：“别让朋友把你扯进麻烦里去。”相反，他向埃文提出了问题，让埃文去想，“谁可能会惹上麻烦，到时我该怎么办？”换句话说，威尔没有摆出架子教训埃文，也没有说教，而是“肩并肩”地——既指情感上的，也指身体上的——和儿子谈话。
当你不去打断，而是让一个倾诉引出另一个倾诉的时候，你知道的会更多。因此，威尔没有使用“诱饵掉包法”，引诱儿子跟自己进行一场以说教结尾的对话（“那你最好别跟杰科一起玩，否则他会让你也惹上麻烦的”），而是使用了一个谈话深化工具（“是吗”），并且提出第二个问题，让埃文跟自己分享更多想法。
肩并肩沟通法的这些要素——在共同做事的时候提问，然后用更多问题来使对话深入——它们的威力是如此强大，以至于构成了苏格拉底提问法的核心。苏格拉底从来不会告诉别人该如何如何，他只是一边跟别人散步，一边提问，直到人们自行找到答案。在这个过程中，他帮助建立起了西方文明。
然而，这个方法不仅仅适合父母或哲学家，它也是走动式管理（managingbywalkingaround）的基础，这个管理技巧已经被人们使用了几十年。这个出色的工具能达到两个目的：发现自己管辖的区域里真正发生了什么事情，并且和同事们建立起亲密的情谊。
肩并肩沟通法使用起来很简单：跟对方一起做一件事（最好是你能帮上忙的，但就算一起吃午饭也不错），然后用预先设计的问题，探询对方在做什么、想什么、有什么感受。
案例直击
引导同事接纳你的建议
格拉曼（注意到下属维多利亚正在为客户会议准备资料）：哇，文件可真不少。分给我一点，我现在没什么事，给你帮帮忙吧。
维多利亚：谢谢你。
格拉曼（帮忙做了几分钟之后）：哎，你觉得这些准备送给客户的材料做得怎么样？
维多利亚：我还真没仔细想过。既然你说起，我觉得他们要看的东西可真不少啊。
格拉曼：你觉得这些东西实用吗？
维多利亚：嗯，我觉得客户给咱们打电话的时候，很想知道新系统是不是很容易掌握，培训快不快。我不知道他们愿不愿看这么多关于新技术的复杂信息。他们只是想知道上手起来能有多快。
格拉曼：你从客户那儿还搜集到什么信息？
维多利亚：客户觉得咱们的文档有时候不太容易看懂，或许咱们可以简化一点儿……
肩并肩沟通法很容易使用，但要注意三个问题。最重要的一点是：你让对方放下防备之后，可不要辜负他们的信任。不要使用这个方法套取负面消息，否则人们会觉得你是在刺探什么，或是给他们下套，而不是想从他们那里学到东西。大方接受负面消息，但是不要有意刺探。
此外，不要跟对方争论。如果他或她说出来的话你并不同意，忍住冲动，不要解释你为什么是正确的。相反，再问一个问题，让对话深入。
案例直击
再问一个问题，让对话深入
苏（米格尔的经理）：嗨，新一期的公司内部通讯好像快做完了嘛。哇噢，看起来真棒，干得好。需要我帮忙打样吗？
米格尔：当然。很高兴你喜欢。但我不是特别满意，因为我觉得公司新大楼的消息不应该是主要内容。
苏：你不喜欢哪一点呢？
米格尔：很乏味啊。除了老板没人在意这些东西。是他坚持的。
苏：下一期里你想看到什么呢？
米格尔：一些员工们关心的东西，而不仅仅是老板想看的。
苏：你觉得大家关心什么内容？
米格尔：想看到更多关于休假制度修改的内容。今天已经有三个人问我这个事情了。有些人觉得这个新制度对老员工来说不公平，他们想知道公司为什么要做这些改动。
请注意，当米格尔批评老板的意见时，苏并没有说“咳，他是老板啊，所以他说了算”。这种话是彻头彻尾的对话杀手。她也没有争辩（“嗨，也有很多人想知道新大楼是什么样子”），这会拉远两人的距离。相反，她让他继续深入，在这个过程中，她发现了一个影响士气的问题。
这就引出了第三个要注意的问题：当你向别人提问时，要尊重对方的意见。如果他们提出了个好主意，你就照着做（并且让他们知道你做了）。
就算他们说得不沾边，你也应该用这样的话来感谢他们的建议：“这值得好好想想，”或是“我从来没从这个角度想过”。如果情况允许，你可以说，“这主意聪明”，或是“真高兴你在这个团队里，我就是需要能提出这种创新想法的人”。
如果你是经理或CEO，定期使用这个肩并肩沟通法，你会得到很多好结果。你可以把谣言遏制在萌芽状态。原本陌生的员工会跟你熟稔起来。你自己的工作也会完成得更快更好更容易，因为你对身边的人们有了更为深入的了解。
走动式咨询
我在加州大学洛杉矶分校当精神科住院医师的第二年，有天我问肿瘤科的护士：“核磁共振显示，富兰克林夫人的乳癌再次复发了，她知道后有什么反应？”
“哭了好长时间。她的家人和主治大夫正在尽力劝她，告诉她这病还能治。”护士回答。
我继续说：“以你的经验来看，这种情况下什么方法最好？”
富兰克林夫人的护士长简插话了：“我们越是允许别人有情绪，允许他们悲伤或生气，情绪消失得就越快。有些年轻的肿瘤科医生看到病人流露情绪会感到不舒服，他们的忧虑反而会碍事。”
我没有犯新医生的通病：力图显得自己什么都懂。我问道：“简，你显然对这种事情非常有经验。你会对这些医生说些什么，帮助他们、也帮助病人更容易接受坏消息呢？”
“嗯，”简在思索，“我会告诉医生们，我知道他们关心病人，但如果他们允许病人在听到坏消息之后有强烈的第一反应，事情就会更顺利。对病人这么说比较好：‘你心很烦，我理解。现在你有问题要问吗？没有的话，我会给你一点时间调整一下，我几个小时后回来，到时候咱们再多讨论讨论。’”
“这个办法好，”我感激地说，“简，你真的精通业务，真的关心病人和医生。我明天再过来，到时候你给我讲讲情况。”
这个肩并肩的沟通方式不仅解决了一个需要我处理的问题，而且我用不着写枯燥的正式咨询报告，我们这些住院医生最讨厌写这种东西了。
因为使用了“走动式咨询”，在我6个月的任期内，在所有分配过来作咨询服务的精神科住院医生中，我作的咨询差不多是最多的，而写的正式咨询报告却最少。更重要的是，我来就是帮助癌症患者的，少写报告，这让我有更多时间与他们面对面。
法则2清空成见，开始倾听
人生基本上是个感知问题，但错误的感知要更多些。
——戴夫·洛根（DaveLogan）
《部落领导学》和《赢在转念间》合著者之
“有多少人认为自己很擅长倾听，或起码水平还不错？”在一家地产公司的全国年会上，我问场内的500名地产经纪人。
每个人都举起了手。我接着问，“如果我告诉你们，你们没有一个人懂得倾听是怎么回事，而且从来都没倾听过别人，有多少人同意？”
我停下来，看着全场听众。“真的吗？有意思啊，没一个人举手。”
身为一个精神科医师，面向一群充满干劲、喜欢开门见山的销售人员，我已经有了两项劣势。首先，我不是销售员。其次，我是个精神科医师，而精神科医师和销售员是互相看不顺眼的。在那一刻，我的听众们很可能在想，“真是个自大的混蛋”，我就悬在被三阵出局的边缘了。
……
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