新書推薦：
《
饲渊
》
售價：NT$
223.0
《
现金为王：把利润留下来，把成本降下去
》
售價：NT$
386.0
《
经纬度丛书·巴勒斯坦人的故事：流亡者的悲情、绝望与抗争
》
售價：NT$
493.0
《
改变世界的哲学家们
》
售價：NT$
493.0
《
将军
》
售價：NT$
269.0
《
墓志的生成及其在唐代的衍变研究
》
售價：NT$
549.0
《
理解中国经济：在大变局中读懂新机遇
》
售價：NT$
252.0
《
饥饿与国家：苏丹的饥荒、奴隶制和权力（1883~1956）
》
售價：NT$
386.0
|
| 編輯推薦： |
|
作为管理者，在日常工作中你会遇到一些重大挑战，而本书为你提供了应对这些挑战的极佳方法。
|
| 內容簡介： |
本书涵盖了作为一名管理者在日常工作中最有可能面临的诸多问题，阐述了如何在各个管理领域使你和团队的绩效实现最大化，从而使你的管理达到预期效果。书中内容具体包括以下几个方面：
管理者目标
达成目标过程中的常见问题
对问题的概述及其含义
关注这些问题的时间节点
结果导向的行动一览表
本书结构清晰、通俗易懂、实用性强，作者实事求是地揭示了管理的真正本质，并给出了有效管理的金玉良言，你会发现《管理书》是你的良师益友而爱不释手。
|
| 關於作者： |
|
理查德?牛顿是一名拥有25年丰富的直线管理和管理咨询经验的资深管理者。2005年，他创立了Enixus公司，旨在提供管理咨询和临时性管理服务。他在世界各地工作过，其中包括英国、德国、意大利、澳大利亚、美国、新加坡、马来西亚和哈萨克斯坦。迄今为止，理查德已经撰写了七本书，其中包括《有关变革管理的“金融时报”短评》（FTBriefingonChangeManagement）、《项目管理》（ProjectManagement）、《管理顾问及项目经理实务一览》（TheManagementConsultantandTheProjectManger’sBookofChecklists）等。他的书已被译成13种语言出版或正在出版。
|
| 目錄：
|
第一篇 你，一名管理者？ 001
1 意外的管理者 002
◆ 关于什么？为何重要？ 002 ◆ 管理者的目标 003 ◆ 管理指南 003
◆ 为成为管理者做好准备 004 ◆ 开始管理生涯 005 ◆ 管理者备忘
录 007
2 管理者的工作 008
◆ 关于什么？为何重要？ 008 ◆ 管理者的目标 008 ◆ 管理指南 009
◆ 管理者备忘录 012
3 成功、幸福与管理生涯 013
◆ 关于什么？为何重要？ 013 ◆ 管理者的目标 013 ◆ 管理指南 014
◆ 管理者备忘录 017
4 构想你的角色 018
◆ 关于什么，为何重要？ 018 ◆ 管理者的目标 019 ◆ 管理指南 019
◆ 管理者备忘录 022
第二篇 团队 023
1 团队从你开始 024
管理书 008
◆ 关于什么？为何重要？ 024 ◆ 管理者的目标 025 ◆ 管理指南 025
◆ 管理者备忘录 028
2 组建团队 029
◆ 关于什么？为何重要？ 029 ◆ 管理者的目标 030 ◆ 管理指南 030
◆ 接手的团队 031 ◆ 新组建的团队 032 ◆ 管理者备忘录 033
3 团队成员对你的预期是什么？ 034
◆ 关于什么，为何重要？ 034 ◆ 管理者的目标 035 ◆ 管理指南 036
◆ 优秀管理者所具备的特质 036 ◆ 不受团队欢迎的管理者特质 038
◆ 管理者备忘录 039
4 不断演变的团队形态 040
◆ 关于什么？为何重要？ 040 ◆ 管理者的目标 041 ◆ 管理指南 041
◆ 成功管理的原则 042 ◆ 超越企业边界 044 ◆ 管理者备忘录 045
第三篇 创造你的角色 046
1 解读你的上司 047
◆ 关于什么？为何重要？ 047 ◆ 管理者的目标 047 ◆ 管理指南 048
◆ 管理者备忘录 051
2 不完美的上司 052
◆ 关于什么？为何重要？ 052 ◆ 管理者的目标 053 ◆ 管理指南 053
◆ 合理与不合理的预期 054 ◆ 反馈 055 ◆ 提出不满 055 ◆ 与不完
美的上司打交道 056 ◆ 管理者备忘录 057
009 目 录
3 网络思维，而非层级思维 058
◆ 关于什么，为何重要？ 058 ◆ 管理者的目标 059 ◆ 管理指南 059
◆ 有价值的关系 060 ◆ 构建你的人际关系网 061 ◆ 利用你的关系
网 062 ◆ 管理者备忘录 062
4 创建你的角色 063
◆ 关于什么，为何重要？ 063 ◆ 管理者的目标 063 ◆ 管理指南 064
◆ 探究、创造和兴盛 065 ◆ 管理者备忘录 067
第四篇 工 作 团 队 068
1 步调一致 069
◆ 这是什么？为何重要？ 069 ◆ 管理者的目标 070 ◆ 管理指南 070
◆ 有效的愿景 071 ◆ 对愿景的影响 072 ◆ 使用愿景 072 ◆ 愿景与
真实世界 073 ◆ 管理者备忘录 073
2 切分蛋糕 075
◆ 这是什么，为何重要？ 075 ◆ 管理者的目标 076 ◆ 管理指南 076
◆ 管理者备忘录 080
3 教练还是掌控者？ 081
◆ 关于什么，为何重要？ 081 ◆ 管理者的目标 082 ◆ 管理指南 082
◆ 辅导型干预 083 ◆ 管理者备忘录 085
4 没有一个团队是一座孤岛 086
管理书 010
◆ 关于什么，为何重要？ 086 ◆ 管理者的目标 087 ◆ 管理指南 087
◆ 管理者备忘录 090
第五篇 卓有成效的团队 091
1 吸引并激励团队 092
◆ 关于什么？为何重要？ 092 ◆ 管理者的目标 093 ◆ 管理指南 093
◆ 管理者备忘录 096
2 持续跟踪 098
◆ 关于什么？为何重要？ 098 ◆ 管理者的目标 099 ◆ 管理指南 099
◆ 管理者备忘录 103
3 权利和公平：合理和不平衡 104
◆ 关于什么？为何重要？ 104 ◆ 管理者的目标 105 ◆ 管理指南 105
◆ 管理者备忘录 108
4 褒贬不一的会议 109
◆ 关于什么？为何重要？ 109 ◆ 管理者的目标 110 ◆ 管理指南 110
◆ 管理者备忘录 113
第六篇 管理者的工作 114
1 关键时刻的决策制定 115
011 目 录
◆ 关于什么？为何重要？ 115 ◆ 管理者的目标 115 ◆ 管理指南 116
◆ 管理者备忘录 119
2 你真的做到优先排序了吗？ 120
◆ 关于什么？为何重要？ 120 ◆ 管理者的目标 121 ◆ 管理指南 121
◆ 管理者备忘录 125
3 问题、障碍和冲突 126
◆ 关于什么？为何重要？ 126 ◆ 管理者的目标 127 ◆ 管理指南 127
◆ 管理者备忘录 130
4 应对变革 131
◆ 关于什么？为何重要？ 131 ◆ 管理者的目标 132 ◆ 管理指南 132
◆ 管理者备忘录 136
第七篇 富有经验的管理者 137
1 有关管理科学及未来可预测性的悖论 138
◆ 关于什么？为何重要？ 138 ◆ 管理者的目标 139 ◆ 管理指南 139
◆ 管理者备忘录 142
2 管理者需要承担风险 143
◆ 关于什么？为何重要？ 143 ◆ 管理者的目标 144 ◆ 管理指南 144
◆ 管理者备忘录 148
管理书 012
3 向斯多葛派学习 149
◆ 关于什么？为何重要？ 149 ◆ 管理者的目标 150 ◆ 管理指南 150
◆ 管理者备忘录 153
4 作为工具的语言 154
◆ 关于什么？为何重要？ 154 ◆ 管理者的目标 155 ◆ 管理指南 155
◆ 管理者备忘录 158
第八篇 全面的管理者 159
1 何为出色的管理工作？ 160
◆ 关于什么？为何重要？ 160 ◆ 管理者的目标 160 ◆ 管理指南 161
◆ 管理者备忘录 164
2 你还需要做什么？ 165
◆ 关于什么？为何重要？ 165 ◆ 管理者的目标 166 ◆ 管理指南 166
◆ 管理者备忘录 170
3 是非对错，道德规范与行为 171
◆ 关于什么？为何重要？ 171 ◆ 管理者的目标 172 ◆ 管理指南 172
◆ 管理者备忘录 175
4 实现卓越的职业生涯 176
013
◆ 关于什么？为何重要？ 176 ◆ 管理者的目标 177 ◆ 管理指南 177
◆ 管理者备忘录 180
第九篇 不断发展的管理者 181
1 帮助就在你的身边 182
◆ 关于什么？为何重要？ 182 ◆ 管理者的目标 183 ◆ 管理指南 183
◆ 管理者备忘录 185
2 向组织外部延伸 186
◆ 关于什么？为何重要？ 186 ◆ 管理者的目标 187 ◆ 管理指南 187
◆ 管理者备忘录 192
3 管理工作的工具 193
◆ 关于什么？为何重要？ 193 ◆ 管理者的目标 194 ◆ 管理指南 194
◆ 管理者备忘录 199
4 利用你的年度考核 200
◆ 关于什么？为何重要？ 200 ◆ 管理者的目标 201 ◆ 管理指南 201
◆ 管理者备忘录 204
结束语 205
|
| 內容試閱：
|
1. 成功、幸福与管理生涯
◆ ◆关于什么？为何重要？
在许多有关管理的书籍、课程和讨论中，都有一条不成文的假设。该假设值得我们探究。它分为两个部分：
只要你是一名优秀的管理者，你就会有一个成功的职业生涯。
如果你是成功的，那么你会是幸福的。
这些说法对于一些管理者来说的确如此。但更宽泛地来讲，它们绝对是错误的。然而，尽管众所周知这种说法是错误的，但人们往往还会那样去推断。因此这些说法存在较高的误导性。
◆ ◆管理者的目标
■ 明确管理是如何给个人带来成功和幸福的。
■ 了解管理职业生涯的风险和局限性。
实现目标过程中的常见问题
■ 很多人不清楚其生活目标。
■ 有一种趋势：简单地以奖励、经济收入和地位来判断成功。
◆ ◆管理指南
管理者成功吗？管理者幸福吗？大多数人会认为这些问题很无聊。但是有两个更相关的问题：你的管理生涯会成功吗？你的管理生涯会幸福吗？就一本书无法为你解答所有这些问题，但是我可以通过观察来帮助你解答这些问题。
一些管理者非常成功，这是事实。阅读报纸上的财经或商务栏目，你会注意到最近CEO们的工资飞涨。不难发现有些管理者的报酬和福利是大多数人做梦都没想到的。如果你衡量成功的标准是奖励和金钱，那么这些人是成功的。一些管理者拥有很大的权力和控制力——拥有相当于一个小国家的资源。如果你衡量成功的指标是社会地位和影响力——那么这些管理者是成功的。上述句子中的一个关键词是“一些”。可能我真正应该用的表述是“一小部分”。
很多管理者心满意足，生活无忧无虑。如果你成为一名管理者，你好好工作，然后不断学习新技能，能够适应企业变化的需求，那么你就会干得很成功，并且不断地成功。但是对于每个想通过从事管理来追求财富和幸福的人来说有两个令人不悦的事实：
对大多数管理者来说，管理生涯并不是通向最高经济回报的路径。
出色的管理技能并不是总会让你成为企业的最高领导者。
报酬包括很多方面，我会在后文中详细展开。但是在人们的脑海里，当“报酬”这个词出现在职场，那就是金钱。虽然只从经济的角度考虑报酬是狭隘的，但是金钱在大多数人的职业生涯中也是很重要的一个方面。所以，让我们来考虑一下经济的问题。什么样的职业生涯可以提供比管理工作更好的经济报酬？我可以毫不费力地想到一些职业：
企业家：拥有巨额财富的人就是企业家。要想成为一名成功的企业家，运营一家大企业，你可能需要开发管理技能，但是你的基本技能是要成为一名企业家。如果这是你想要做的事情——那么就行动起来去干吧。企业中的管理职业生涯完全是另一回事。当然，作为企业家，你也可能会失去一切，而作为管理者，这不太可能。
专业演员和体育明星：与成为成功的管理者相比，这可能更困难，成功的可能性更小。但是，如果你真的做到了，你的报酬是管理者的好几倍。
专业服务：高级律师、会计师和管理顾问都比管理者赚得多。虽然他们可能要经常出差并且长时间工作，但是他们的生活压力要比管理者小得多。这种较轻生活压力的原因是他们的团队规模较小以及相对简单的一线管理模式。
销售人员：的确，有些销售人员非常辛苦但赚钱很少。但是，在很多组织中，尤其是那些与其他企业或者政府打交道的组织中，工资最高的员工都是那些销售人员。如果你想快速赚大钱，那么就去做销售。很多销售人员不愿选择管理职业，而企业千方百计让他们最好的销售人员担任销售经理。
如果你正在阅读本书，我猜测你是一名管理者，并且希望继续担任管理者；或者你想成为一名管理者。或许这不是通向成功唯一的甚至不是最确定的路径，但这是一条适合你并且你想继续往前走的道路。
我想与你分享的好消息是，企业中最成功的人士是优秀的管理者。一些人之所以成功是因为他们拥有管理技巧。而相对不太好的消息是，管理才能与成功的职业生涯两者之间没有必然的相关性。我遇到过很多成功人士，在组织中身居高位，但却是糟糕的管理者。我还遇到过许多优秀的管理者，他们整个职业生涯始终都在组织最基层。
为什么会有如此大的差别？首先，很简单，这是运气。我们不能否认运气的存在。信不信由你，有些人就是运气好。这个世界无一定之规，无须大惊小怪。总有一天，好运也会降临你身上，那时你会在正确的时间出现在正确的位置。当机会来临时，抓住它，因为这样的事不会经常发生。相反，有些人有时候不那么走运。如果真是这样，你能做的就是克服它，然后继续前进。另外，不要太在意你到底是幸运的还是不幸的，因为这会导致消极情绪和挫
败感。
其次，也是更重要的一点，成功的人想方设法让他们的职业生涯变得更成功。如果你想有一个成功的职业生涯，那么你必须为之努力。成功的人之所以会成功，不是因为他们善于做他们在做的事情，而是因为他们善于制订计划并付诸行动，这有利于他们的职业生涯发展。例如：确保你的工作成就能引起对此在意的人的注意；
发展人际关系网络，关注那些能够提供相互帮助的关系网；
慎重进行职位选择——只接受那些有利于职业生涯发展的职位；
偶尔冒冒风险，也许你会成为获得风险回报的幸运者。
这会儿你可能会想：既然这样，何苦要提升自己的管理技能呢？错，你还必须这么做，因为管理生涯会给予你更多的回报。成为一名优秀的管理者，就更有可能使你拥有更好的职业生涯。基于管理技能，你增加了使自己成为少数成功管理者的可能性。最后，你必须这么做，因为如果你是一名管理者的话，提升管理技能会让你的生活变得更加简单和惬意。
至此，我所谈论的都是有关成功。那什么是幸福呢？我们可以根据幸福来定义成功。但我不想那样做，因为“成功”这个词已经被“绑架”了，它通常意味着经济上的成功、名声和地位——我们都知道这些不等同于幸福。当然，物质财富和偿还债务的能力会为很多人的生活减少一些压力，或者让他们觉得自己是成功的，于是就产生了幸福感。但是幸福是一个更为复杂和更加捉摸不透的尤物。幸福的一些组成部分如下：
知道什么会让你幸福——然后义无反顾地为之努力。
避免那些让你不悦的事情——然后尽量与之保持距离。
直面那些你无法改变或影响的事。
从根本上讲，只要不是深处痛苦或饥饿的不幸中，幸福乃是一种态度，是一个选择。你可以在任何时候选择它。这与管理可能有关系，也可能没关系。如果你将成为一名管理者，理想情况下，这件事应该会给你带来幸福。但如果不是，这说明你的这个选择是错误的。如果你想要成为一名管理者，你最好选择做一名快乐的管理者。
若存在以下情况，需更加努力
■ 你不确定你想要的与管理职业能提供的是否一致。
◆ ◆管理者备忘录
■ 成功与管理技能之间并没有直接关系。
■ 如果你想成功，你不仅应擅长你要做的事情，你还应能够成功经营你的职业生涯。
■ 有必要掌握娴熟的管理技能，因为它们可以提升你成功的概率及你对工作的满足感。
2. 团队成员对你的预期是什么？
◆ ◆关于什么，为何重要？
企业的传统模型通常基于一个集中的、贯穿于整个组织的战略，该战略对企业的经营计划进行详细的界定。通过组织各层面的沟通，该经营计划被分解成为多个方面，被分配给各独立的团队去实施。管理者就该做什么对团队进行指导。团队成员遵从管理者的指导，因为他们要靠此拿工资。
然而，如果该模型基于的假设是错误的，那么整个模型就会被瓦解。事实证明，这些假设确实存在错误。
一个能够涵盖组织一切事物的详细的战略可谓是个神话。企业的活动应该基于当地的情境和条件迅速、灵活地开展。组织中或许确实存在一个共同的高水平的方向，但是具体的细节还是要根据实际情况来确定。员工不仅仅遵从指导，他们会做出评判，并且会影响企业发展的方向。所以，对于那些做出关键性判断的获授权的员工就需要以合适的方式进行管理。
没有人仅仅为了工资而工作。劳动力是流动的。换工作可能有时容易，有时难，但是有价值的员工拥有选择雇主的权利。工资只是一份工作可被接受的众多因素之一，你管理员工的独特风格才是至关重要的。员工离开组织的一个很重要的原因就是他们无法接受管理者对待自己的方式。
任期也是一个问题。通常管理者的任期要比员工的任期短。你可能会从一个岗位调配到另一个岗位，你的接任者也会如此——但是团队中的大多数成员都会在同样的位置上。他们会看着管理者来了又走。如果他们不喜欢你的风格和指导，会对你不理不睬或忽视你，因为18个月后你就会离开。严酷的事实是，他们这么做有时是对的。因此，设法让团队成员与你并肩作战显得格外重要，而不是假定他们会追随你。
仅仅被任命到一个管理岗位并不意味着你会成为一名成功的管理者。成功取决于你能否被你的团队所接受。在一定程度上，你会被你的团队成员接受仅仅是因为你满足了他们对管理者的期望，并且你以他们期望的方式管理着团队。
当然，你不可能总是用人们期望的方式去管理他们。有时候你不得不用他们不喜欢的方式去决策或行事。但这不应该是工作的主流。以下是以团队成员所期望的方式行事的理由。
■ 如果团队成员感觉他们是被合理对待的，他们就会对你的要求做出积极的回应。
■ 如果团队成员认为你能够满足他们的需求，他们就会因此而受到激励，工作更加有效。
■ 如果人们能够看到为你工作的积极理由， 你就更可能吸引到最佳团队成员。
■ 团队希望在管理者身上看到许多的特质，这些特质确实能够带来完善的管理。
◆ ◆管理者的目标
■ 以一种确保团队高效的方式进行管理。
■ 寻找一种实现上述目标的属于你自己的独特管理方式。
实现目标过程中的常见问题
■ 缺乏对团队成员的需要和愿望的理解。
■ 将团队仅仅视作是达到管理者目标的资源。
◆ ◆管理指南
作为一名管理者，你希望得到认可，以及你的想法和观点受到重视，你的决定和指导被追随。为了达到这个目标，管理者需要用团队成员觉得合适的方式进行管理。这听上去像平等主义的无稽之谈或通往混乱的道路。事实并非如此。大多数人对管理者的期望都是比较理智的和合理的，并且知道就组织文化而言什么是实用的和什么是可达到的。
团队成员会对那些呈现出特质的管理者做出更加积极的回应。那么什么是一名优秀管理者的特质呢？
◆ ◆优秀管理者所具备的特质
每个人都有独特的愿望。不同的组织拥有不同的文化，而这种特定的文化对于组织提升怎样风格的管理者，以及吸引什么类型的员工都会产生影响。因此将一名优秀管理者所具备的特质列一个具体的清单是不可能的。但还是能够给出一些有益的指导。
以下列表揭示了大多数员工喜欢的管理者特质。你会发现有些人喜欢其他的特质，但是经验表明以下列表总体代表了管理者的特质。该列表无先后顺序，也并不穷尽。
清晰 提供清晰的并可理解的目标。员工需要明确他们作为一个团队和个体在组织中的定位。
一致性 管理者的行为始终如一，具有可预测性。
自信 做一名自信但不自大的管理者。自信并不是假装你能解答所有问题，或甚至能够预测问题。自信就是能够镇定自如地说“我不知道现在做什么，你有什么建议吗？”
果断 快速做出正确的决定，不优柔寡断。
公平对待团队成员 根据相同的原则去对待团队中的每一位成员。
鼓励乐趣 工作不可能永远都有乐趣，但是当有乐趣的时候，团队会更有效率，员工流动率会降低。
诚实 诚实可以培养员工相信、信任管理者的能力。诚实的一个例子就是愿意承认错误。
具有影响力并受到尊重 团队成员喜欢与有影响力并且受人尊重的管理者一起工作。他们觉得这不仅有利于他们自己，也可以提升团队的形象。
合理的 善于平衡的管理者会提出人们认为有理的决定和要求。合理性取决于情境。但如果情境需要，你还是可以提出比较苛刻的要求。
获得资源 管理者必须能够获得团队成员完成工作所需的资源。
给予团队成员工作的空间 人们希望拥有工作的空间，这会让他们感觉到管理者对他们的信任——甚至容许他们犯错。当团队成员需要帮助时他们希望得到帮助，但是大多数人并不喜欢被人监视。
将团队成员的利益记在心上 管理者不仅为公司尽职尽力，同时他也为团队排忧解难。
重视团队成员 感觉自己有价值是基本的人类愿望。如果管理者能够让团队成员感觉到自己是有价值的，那么就可以提升团队成员的忠诚度。提供视角 管理者能够阐明团队的角色，解释团队应如何与企业中其他部门积极相处以提升团队的价值，并且明确团队的发展方向。值得一提的是，团队并不一定需要宏大的或创新的愿景。
当问及人们喜欢与什么类型的管理者一起共事时，“领导”这个词会被频繁提及。“人们喜欢与他们认可的领导共事。”这一表述听似不够恰当，因为团队成员所认为的好领导其标准是充满变数的。如果有人这么说的话，那么就值得深究他们具体指什么。
充分利用那些你与生俱来的特质。如果你没有这些特质，那就试着开发它们，但是如果你做得不够完美也不必担心，鲜有管理者能够拥有所有上述特质。你应该经常主动向团队成员寻求反馈，倾听他们对你管理方式的偏好和评价。这并不会对你的职位构成威胁：你可以选择接受或拒绝这种反馈。反而，为你提升自己的管理技能提供了很好的信息。
3 不完美的上司
◆ ◆关于什么？为何重要？
假如你已经阅读了前一小节的内容，也阅读了本书关于你与团队的关系部分，那么你可能会发觉存在一个矛盾：我建议你用一种特有的方式与团队进行互动，但你却不能指望上司与你用同样的方式行事。为什么呢？因为你的上司可能不够优秀，那么你就应该尽力做得比他还好。
如果你有一位优秀的顶头上司，那便是一件十分幸运的事。大多数人会在职业生涯的某个转折点碰到优秀的上司，但你会碰到更多不完美的上司。遇到这种情况时，你的工作应该要更胜于他，而不仅仅是向他看齐。有时这就意味着你需要谨慎选择向他学些什么。在另一种情形下，即便上司存在缺点，你却仍然可以成为一名优秀的管理者。
遇到有缺点的上司的概率还是很高的。在我的职业生涯中，最大的失望之一莫过于发现无论资历深浅，在其位不谋其职的大有人在。你可能会期待大多数上级领导都是极富才能的从而可以向他们学习。不排除这种人的存在，但是假如你发现同事中有四分之一不如你现有的水平，四分之一不如其下属的水平，以此类推，一直到最高水平都是如此状况。
管理者的表现不尽如人意是由多种因素造成的。有时一个人很幸运得到了一次他们本无法胜任的晋升。这种人可能是聪明的，但正如我在第二篇开头所提及的那样，聪明不代表就具备了优秀的管理才能。有时你的上司在前一份工作上表现出色，并基于优异的绩效得到了升迁，但遗憾的是，前一份工作所需的技能并非这份工作所需要的。（正如《彼得原理》（The Peter Principle）中所阐释的那样：“在一个科层制组织中，每一个员工都趋向于上升到并非其能力所及的水平” 。Laurence J. Peter和Raymond Hull；Souvenir出版社，1969）而且，周围真正拥有才华的人是有限的。通常在现有岗位上的人并非是最佳人选，而是最不差的选择。你的上司可能就是其中之一。
你需要学习与不完美上司共事，其中一个优势就是，睿智性管理者屈指可数的事实意味着如果你成为了一名优秀的管理者，你将前途无量。
◆ ◆管理者的目标
■ 能够在不完美上司的领导下工作，同时扮演好自己的管理角色。
■ 明确向上司学习什么，忽略什么。
实现目标过程中的常见问题
■ 由于缺乏经验，你将不好的管理方法当作是合理的。
■ 你将不好的管理视作不可避免。
◆ ◆管理指南
造成不合格管理者的原因有很多，其中包括：漠不关心的，不善交流的，以自我为中心的，不切实际的，或者仅仅是不能胜任的。随着时间推移，大部分这样的管理者会被发现其不足，虽然并不总是这样。可是你的职业发展不可能等到上司的缺点全都暴露无遗时再继续。
非此即彼，你可能遇上一个有才干的上司，但是他仍然不太善于对你进行管理。可能他的关注点在别处或者由于某些原因对你有偏见；也可能当初他没有选择你，结果对他不想要的那个人会感觉是个负担。
遇到上述任一情况时，你应该怎么做？以下四个步骤有助于你处理这种情形。
1. 保持符合实际的预期。你有一个拙于管理的上司或不切实际的预期吗？
2. 借助企业现有的机制来提醒上司他拙于管理。
3. 决定是否要采取正式的行动来表达不满。
4. 假设不采取正式的行动，那么应该如何与不完美的管理者打交道。
◆ ◆合理与不合理的预期
永远记住上司也是人。你能感受到的所有未知情形他也可能同样感知到。他传递给你的是有限的信息，而他自己也会受限于此。你并不完美，所以遇到的人也都不是完美的——为什么要苛求上司必须完美呢？
你必须区分哪些是不切实际的行为，哪些是你不喜欢或不能满足你期望的行为。你所在的企业应该尊重你并且公平对待你。但公平对待不是指以你希望的方式对待你。你的角色之所以存在是因为公司需要你来完成某件事情而不是为了让你开心。
假如你不确定上司是好是坏，就问问朋友或同事他们的上司怎么样。假如你的上司与他们描述的差不多，那就可能是你的预期不太现实。另一方面，假如你的上司明显表现拙劣，那么他可能是缺乏胜任力或做事不切实际。
造成不满意的一个因素是上司对你支持的力度。你获得支持的多寡是由你在企业中所处的地位和等级决定的。假如你是一名资深管理者，那么来自他人的支持会相当有限——你应该学会靠自己。你可能需要达到较高的目标——但一切都得靠你自己去解决。但是，作为一名年轻管理者或团队领导你应该得到你上司定期的辅导和帮助。你不仅应该被告知做什么，而且还应该得到关于怎么做的建议。
◆ ◆反馈
理想情况下，假如你的上司很糟糕，他也应该是有自知之明的。反馈并不总奏效。告诉一个以自我为中心且变化无常的上司他很糟糕是需要勇气和自信的。如果你认为告诉上司他不够好会是毫无风险的，那你就太天真了。然而，如果你有足够的自信和勇气，你还应该找到做这件事的方法。
值得庆幸的是，很多组织都建立了相关机制，如360度反馈。我们可以充分利用这样的机制。
试着在提供反馈时尽可能的详细——并且将它与预期结果相联系，即上司对你的工作造成的负面影响方面，包括上司做了什么，没做什么。
如果上司主动向你寻求反馈，或者你觉得你有必要向上司反馈，那就去做。但是当对较高级别者反馈意见时需谨慎。不是说他不好，而是要用一种积极的方式，要把反馈与可能带来的更好的结果联系起来。你可以这么说：
“假如你能用这种方式与我沟通，我可以做更多……”，或者“假如你这样做……，我可以通过……改善绩效……”
◆ ◆提出不满
对待一名差劲的上司可以提出正式投诉。你可以向人力资源总监或更高级别的管理者提出不满。这是一个需要做出的重大决定，你不应该仅仅轻描淡写地抱怨了事。如果你投诉了，但你的投诉没有被支持，这会使你与上司的关系变得更糟。
但是，投诉有很多正当的理由。如果你的上司有以下行为，就去投诉他。
■ 经常欺负你。
■ 表现出无法接受的偏见，如种族歧视、性别歧视、年龄歧视、歧视残疾人。
■ 经常诱导你参与非法或严重不道德的行为。
明确自己要投诉什么，要有证据支持你的投诉，并且对投诉可能引起的质疑做好心理准备。因为对一个人来说是欺负，对另一个人来说可能就是高能团队建设；对一个人来说是不道德的行为，对另一个人来说可能只是在那种环境下指导方针的灵活运用。
幸运的是，这些情形很少出现。在多数情况下你不需要因为一个不完美的上司而进行投诉。你只需应对他而已。
◆ ◆与不完美的上司打交道
假如你有一个糟糕的上司，同时假设你又不能简单地忽视他，那么有两件事情你可以做。你可以与他共事，这样也许你能帮助他改进管理；或者你可以在他周围工作。当然也可以同时做这两件事。
向上司学习。即便再差的上司也有值得学习的方面。假如你有意识要这么做并且有能力这么做，那就尽力与上司建立牢固的关系。如果你们相互间建立了深厚的交情，那么你就会很容易向他提供反馈，而不用像其他人那样纠结。另外，你可以帮助他进行其所不擅长的方面。没有管理者对所有事情都在行，他可能会很看重你能做他不擅长的事的能力。
另一个选择是在上司的周围工作。你的上司不是唯一具有影响力、职权或资源的人，也不是唯一你能学到东西的人和帮助你职业进步的人。你应该寻找一个更宽泛的人际关系网而不仅限于你的上司。当你建立了你的人际关系网之后，你本人及你的成就就会被那些资深的利益相关者所了解。我遇到一些成功的管理者，他们与其一线管理者的关系并不紧密，而全然依靠其他利益相关者。通常，我并不建议这么极端的做法，但是我也不会仅仅依赖于某个一线管理者。
需要避免的一件事是参与公司政治斗争或在工作中说上司的坏话。除非你是一个老练的政治家并拥有非常强大的支持者，那样做的后果无异于引火烧身。如果糟糕的上司认为你在他背后搞小动作，那将对你更加不利。当然，也存在一些你无法帮到上司或没有办法按自己方式行事的情形，这时候就该决定离开了。你不用急着这么做，但是生命太短太珍贵所以不能为一个差劲的上司卖命太久。否则你将痛苦不堪并且学了坏习惯。
最后一条建议是有关糟糕的上司。最糟糕的上司往往口碑很差。如果你有所耳闻，那你一开始就应避而远之。当你选择接受某个角色时，了解清楚谁会是你的上司。选择那些在职业生涯中可以帮到你并且你可以学习的上司，反之，就不要为那样的上司工作。
若存在以下情况，需更加努力
■ 你很担心上司的行为或者你对他的工作感到十分沮丧。
◆ ◆管理者备忘录
不完美的管理者是企业中一个不争的事实。
■ 如果你有一名糟糕的管理者，与他共事并试图提升其绩效，或者通过建立一个由其他赞助商及支持者构成的人际网在上司周围工作。
■ 如果什么都不起作用，那就离开。今后要谨慎选择你将为之工作的人。
4 教练还是掌控者？
◆ ◆关于什么，为何重要？
在很多情况下，你需要支持你下属的工作。如果团队成员之间相互不了
解，目标定位不清，看不到前进的方向，那么问题就会出现，障碍就会产生，
命令就会被曲解，进度就会变得缓慢，质量就会不达标。当上述任何一类情况
发生时就需要管理者进行干预。
同样，团队成员之间也经常会发生人际关系问题。通常不介入其中是最
好的，即让团队成员自己解决。但是在很多时候，职业关系会糟糕到破坏团队
的绩效或凝聚力的程度，此时你必须进行干预。
解决这类问题的干预方式有很多种，其中一种有效的方式是考虑两个极
端。一个极端是你扮演教练的角色，另一个极端则是你是拥有充分决定权和命
令权的控制型管理者。
作为控制型管理者：你确定问题的解决方案和应当采取的适当行动，你
指挥个体按照既定的步骤采取行动。
作为教练：你鼓励个体发掘自身固有的智慧去解决问题，你会通过提问
的方式鼓励个体去思考，而由团队成员自己制定问题解决方案，并采取适当的
行动。
每一种方法都有其自身的优势与劣势。如果你是这个问题领域的专家，
你能够直接快速地基于你的视角想到正确的问题解决方案。辅导则会花费更多
的时间，但通常能带来可持续的效果。个体从中学会如何自己解决这类问题并
且在未来不需要太多的帮助。
理解什么时候扮演控制型管理者的角色、什么时候扮演教练角色会有助
于你成为一名高效的管理者。
◆ ◆管理者的目标
■ 同时开发控制型指令型及辅导型风格的管理干预。
■ 针对情境使用最恰当的干预类型。
实现目标过程中的常见问题
■ 缺乏使用辅导技能的意识、能力或意愿。
■ 一些企业文化并不支持辅导型干预。
■ 一些团队成员不愿配合辅导型干预。
◆ ◆管理指南
首先对辅导型干预与指令型干预之间的区别做出必要的解释。想象你观察到团队成员纠结于某个问题并且意识到自己应该通过干预以给予帮助。此时有两点需要考虑：
■ 谁来进行这项干预？
■ 这项干预的本质是什么？
这并没有白纸黑字的规定。但是，一般来说，指令型管理者将会从员工入手开始干预。干预通常是以指导的形式呈现，即告诉个体做什么，积极主动地帮助团队成员。教练更可能让团队成员自己决定什么时候需要帮助。当团队成员寻求帮助时，管理者的干预更趋向于这样一种形式——提出探索性问题以帮助个体自己找到解决问题的方案。个体在教练的辅导下从其自身寻求帮助。那么哪种方法更好呢？这取决于在特定的情境中你期望通过干预实现什么目标。如果你唯一的目的是确保一项任务迅速完成，达到高水平的质量以及你所期望的精确性——那就采用指令型方法。如果你试图帮助个体成长，使他们更加深刻地理解自己的工作以及发挥他们自己的创造力——那就采用辅导型风格。
当然，最根本的还是取决于你作为一名管理者的心智模式，你是将自己看作实际操控着团队及他们做事方式的人，还是将自己视作一个帮助提升团队成员自行完成任务的能力的促进性的角色。
◆ ◆辅导型干预
对于一些管理者来说，辅导型干预可能是一种不熟悉或者不适应的干预风格。但是你一旦习惯了它，你会发现它不仅大大增加了团队的自主权，同时也增加了你自己的自主权。
辅导团队成员有着显著的优势。在一个辅导型关系中，团队成员对他们的工作及其个人发展担负起全部的责任。团队成员的发展是辅导型干预的关键性优势。反复被证明的一个事实是经常被告知如何做的人学到的东西远远少于被鼓励培养自己见解的人。从短期来看，辅导可能会花费你大量的时间，但是，随着时间的推移，团队成员自信心及技能的提升会减少你整个的管理工作量。除此之外的另一个好处是接受辅导的员工倾向于拥有更高的工作满意度和归属感。
将你的方法转变为辅导型风格需要调整你与团队成员之间的关系。作为一名教练，与其说你是团队成员的上司，还不如说你只是提供给他们使用的资源。团队成员继续他们的工作并由他们自己决定何时寻求你的帮助。在向你寻求帮助的过程中，个体不仅需要明白所期望的结果是什么，而且还要努力找到达到这一目标的有效途径。你的作用就是帮助他们找到自己的路径。你与团队成员谈话中的细微变动可能会改变你与团队成员之间关系的本质。“我认为那样行不通”与“为什么你认为那样行不通呢”这两句话在措辞上并没有多大差别——然而前者是鼓励个体向管理者寻求答案，而后者则鼓励个体自己寻找解决方案。
辅导型干预的另一个优势是，作为一名管理者你无须知道每个问题的答案。对教练而言，最恰当的态度不是“我知道答案”，而是“我肯定你知道答案”。在辅导型干预中，你把解决问题的责任抛给团队成员，而你真正的责任乃是帮助个体发展。
辅导对于管理者来说颇具挑战性。所有的管理者发现他们身处这样的情境之中：“好吧，还是我自己来完成工作。”但作为一名教练，你必须避免这种情况。采用辅导型风格需要你对团队成员的能力及其被辅导的意愿有一定程度的信任。
辅导是强有力的并且是管理技能中一个重要的组成部分。如果你不知道如何进行辅导，那么你应该寻求建议及参加培训。理解辅导最好的方法之一就是你自己去尝试接受辅导。
指令型干预是否也有其可取的一面呢？
辅导型干预听上去神奇无比，其拥护者们认为它是解决世上所有问题的万能钥匙。事实上，辅导型干预并非总是理想的方法。
在高压情境下，随着日渐逼近的最后期限，辅导型干预可能是你无法支付的奢侈品。如果一栋大楼着火，你需要做的不是辅导人们如何走出大楼，而是直接告知他们如何迅速逃离。企业中的最后期限通常就像一栋着了火的大楼。此外，只有当个体愿意接受辅导时，辅导才会发挥作用。人们不可能一直都积极配合辅导。有时可能表现出“给我答案就好”这样的态度。在这种情况下，最好继续坚持辅导型干预。然而，团队成员的态度必须是希望解决问题。
如果团队成员没有能力或意愿去解决问题，那么辅导型干预将不会发挥作用。管理者有时不太愿意采用辅导型干预，因为他们感觉他们在高压的环境下工作且团队成员也缺乏接受辅导的能力。这通常是借口，辅导型干预是需要时间去习惯的。从未接受过辅导的个体一开始会觉得很奇怪。但是随着时间的推移，他们会慢慢习惯并且学会如何赏识它。如果你从未花时间帮助团队成员自己解决问题，那么你永远都不会有这样的时间。如果你超负荷地工作，那么你仍将继续超负荷地工作，并且深陷于团队中的每一个问题而不能自拔。你可以融合指令型和辅导型风格。你可以将团队工作视为由三个层面构成。最顶层是要达到的目标，第二层是达到这些目标必须完成的工作，最底层是完成这些工作的方式方法。你可以在不同层面融合指令型干预和辅导型干预。
建议应用这种模式，有时，针对如何达到目标、如何完成任务，你可能需要完全采用指令型干预；有时，你可能在目标及做什么上面采用指令型干预，但是鼓励团队成员在你的辅导性支持下制定出如何完成任务的详细方案；有时，目标可能是约定俗成的，但你需要鼓励团队成员在你的辅导性支持下制定出做什么以及如何达到目标的详细方案；有时，你甚至并不采用指令型干预，而是让团队成员自己制定所有层面的解决方案。
有效管理并不是一种风格或另一种风格的问题，关键是针对不同的情境运用适当的风格。太多的管理者依赖于指令型干预并在将自己定位于教练方面缺乏足够的能力或信心。其实大多数团队需要较少的细节指导，而他们的管理者却不这么认为。
若存在以下情况，需更加努力
■ 在对员工进行干预的工作中你仅仅采用一种风格。
■ 你无法放手不属于你管理工作范围的任务。
■ 你的员工并没有得到发展并且在很大程度上依赖于你个人所拥有的专业技能。
◆ ◆管理者备忘录
■ 在高压情境中，伴随着紧迫的最后期限及员工无法很好地配合辅导性干预时，指令型干预是最佳的选择。
■ 辅导型干预有助于员工自身的发展，并且他们会立即变得更加独立及需要较少的管理支持。
■ 辅导型干预看似工作量庞大，但是从长远来看，这种投资最后回报给你的会是更加自给自足的团队成员。
■ 你无须二选一，你可以将指令型干预与辅导型干预进行融合。
5 你真的做到优先排序了吗？
◆ ◆关于什么？为何重要？
对于有效的管理来说，优先排序至关重要，你和团队的每一个成员都应
该知道你们要优先做什么。之所以要进行优先排序，是因为没有足够的资源去
做所有可能的工作。一个团队缺乏协调的优先排序，将会是无效率的，甚至常
常是极其无效率的。
有时，你可能会觉得你有着足够的资源去做所有工作。尽管如此，决定
工作的优先顺序仍然是必要的。一些工作会比其他工作带来更重要的收益。因
此，理所当然应该先做。同时，这种状态绝不会持续很久，如果你发现自己有
喘息的空间，那么可以开始考虑未来工作的优先排序。
即使是资源富足的组织，也不足以处理所有的任务。但是，在这样的组
织环境下，进行优先排序往往十分困难。决定向谁分配资源或不该做什么的过
程是非常费力的，人们往往视它为一项令人痛苦的工作而避而远之。这就导致
了资源的浪费，但有些管理者却宁愿浪费资源，也不愿意去从事如做出选择这
样相对困难的任务。
对工作进行优先排序是决策制定的一种形式，优先级决策必须考虑满足
企业的需要：例如，平衡每一天所做的工作，使重要的利益相关者满意，解决
短期问题或者达成长期愿景。在优先排序的过程中，你必须力图通过分配有限
的团队资源以满足最重要的需求。同时，优先级也有助于整合团队资源。
◆ ◆管理者的目标
■ 向团队成员阐明什么工作是重要的，什么不是，以及应该按照什么样的顺序去完成工作。
■ 确保团队成员首先完成最重要的任务。
■ 团队成员拥有决定自己工作优先顺序的权利，而不是反复转向你寻求具体的指导。
实现目标过程中的常见问题
■ 日常工作中根本不进行优先排序。
■ 优先排序被认为过于困难，尤其在复杂多变的环境中，如果你花更多的时间去收集信息、进行优先排序，而不是真正地在工作，那么就会承担一定的风险。
■ 即便进行了优先排序，这样的排序通常也是十分低效的。
◆ ◆管理指南
遗憾的是，优先排序并不是一件令人愉快的工作。因为，它不仅需要你投入精力，而且需要你充分了解备选方案和资源限制等情况。尽管优先排序需要你进行分析，但更重要的是它是决策制定的一个方面。在许多人看来进行选择是十分困难的。即使选项显而易见，也可能意味着会招致一些利益相关者不满的令人不快的决策。
你究竟应该扮演怎样的角色取决于你的资历、所处团队的类型、企业文化以及决策制定的集中程度。在开始进行优先排序前，你首先需要明确你获得的授权有多大。你是自己在进行优先排序呢，还是只是为了满足上司的要求而进行优先排序？我们大多数人所拥有的决策权都是有限的。如果对于团队而言，你只是一个优先级决策的沟通渠道，那么你需要先了解上司的想法，然后再开始。
然而，假设你必须进行优先排序。通常，这意味着你需要将宽泛的企业方向或战略转变成团队的具体指示。优先级的逻辑应该简洁明了：首先，列出所有可能要做的工作，并确定每项工作的重要性；然后，按照重要性由高到低的顺序完成工作。优先排序的成功不在于你最先开始最重要的工作，而在于最先完成最重要的工作。
将优先排序付诸实践是有困难的，因为事实上我们常常并不知道什么是最重要的，或者什么叫重要。你必须首先了解你进行优先排序的标准是什么，然后才能开始。在很多情况下，理解什么是重要的要比真正进行优先排序更重要，因为只有你理解了什么是重要的和什么是不重要的，你的决策制定才会容易且迅速，反之，整个过程都将困难重重。
判断工作重要性的典型标准包括财务衡量标准、与战略目标的一致性或能否实现上司和其他利益相关者的一些特定目标。在判断活动的重要性时，要避免使用太少或太多的标准。因为太多会使你分析时陷入困境，而太少则通常又会导致所做决策过于简单。一个找到合适标准的好方法是利用KPIs（关键绩效指标），但是应该注意到大多数企业期望你做得更多，而不是仅仅实现关键绩效指标。一旦你积累了经验，你的直觉将会是最好的指导性标准。
在为团队设定优先级时，你需要确定你会做出多少规定。一种做法是：设定方向，你为团队成员提供足够的信息，由他们自己决定其工作优先顺序。
对于小型和成熟的团队来说，这样做就足够了。另一种做法是：你可能需要规定所有活动的优先顺序。在一些压力较大的情境下，以及团队经验不足的情况中，可能需要这样做。
理想情况下，团队成员基于你宽泛的指导，提高了他们根据重要性做出选择的能力。但是，当需要时，你还是应该做出规定！不要草率地把事情分为高、中和低三类，而必须绝对明确什么是最优先的、什么是最重要的，以及什么又应该被叫停。常常对于一个高效团队而言，最快捷的决策方式就是只界定什么是必须叫停的。
定期回顾你制定的优先级，不要总是改变它，否则将一事无成。但是至少应该一个月回顾一次，并且根据需要进行修订。多久进行一次优先排序，需要根据情境而定。有时，团队需要每天都进行优先排序。但是，对于一支有经验的团队来说，每月一次确定团队方向，加上对团队成员的常规监督和反馈就足够了。
你需要检验你自己的优先级的有效性。一个方法是检查团队成员对于优先排序的了解程度，以及他们的行动与优先排序的一致性程度；另一个方法是检查所做出的选择和被叫停的活动。优先排序的结果是形成决策。如果你花费时间进行了优先排序，最后认为每件事都是重要的，那么你实际上是没有做出任何决策。
任务是否绝对重要并不是问题的关键，而促进团队工作顺利完成的相对重要的不同要素才是重中之重。时常会有一些重要的工作你无法去完成，因为你有更重要的事情要做。
你需要保持优先排序过程的简单明了。一些管理者认识到优先排序的关键性，但却把优先排序变成了一项不必要的复杂科学和耗时的工作。实际一点，切记完成任务比优先排序本身更重要。优先排序应该迅速、直接。一开始会很困难，但是经常性的操练会使这项工作变得轻松、有效。不用惧怕制定优先级决策，如果你出错了，你可以很容易进行修改。
不良优先排序的6个特征
■ 没有进行任何的优先排序。
管理者经常纠结于优先排序。在一些组织中，没有人愿意对任务进行优先排序。他们认为“我们不需要去确定任务的优先等级”、“这样做太复杂了”或者“任务的优先等级总是在变”。的确，优先排序的形式各不相同，但是所有组织都需要进行这项工作。
■ 无人知晓优先排序是什么。
企业应该就优先排序这项工作在组织内进行沟通，这是非常重要的。优先排序也是团队内应该沟通的重要信息。除非每个人都被告知最终所产生的决策是什么，否则在优先排序上的努力就失去了任何意义。也就是说，只有当团队成员搞清楚优先排序是什么，他们才会按照规定执行任务。作为优先级内容沟通的一部分，你应该强调什么是高优先、什么是低优先以及什么工作应该被叫停。
■ 你不知道在进行的是什么工作。
这是缺乏优先排序的一个间接表现。要进行优先排序，你必须了解潜在的工作和实际的工作。因此，如果你没有这种概念，即便是有高水平的视角，也不可能做出任何优先级决策。
■ 每件事都是高优先级的。
管理者如果将每件事都定义为高优先级，这虽然是实施了优先排序过程，但它却是无效的。一个经典的例子是：当一个项目组合被优先排序时，按照1~3三个级别进行排序，结果95%的项目都是1级优先。这并不是优先排序，这是考虑不周和决策失败。如果优先排序的结果是所有活动都是高优先级，那么它就不是一个有用的优先排序过程。真正有效的优先排序会形成清晰的决策，即选择一些高优先级的活动去开展，而叫停一些活动。
■ 个人优先排序原则。
缺乏管理者的优先排序，并不会导致团队整体优先排序的缺失。最终，团队成员一天中只有那么几个小时，若没有明确的优先级规定，他们也会自己进行优先排序，因为他们别无选择，只能这么做。授权团队成员进行优先排序没有本质上的问题，但是这可能会导致两个问题。第一，除非团队成员对决策方向有一个很好的理解，并拥有一个共同愿景，否则不同团队成员的优先排序会出现不一致。第二，由于第一个问题的产生，工作进程会被耽搁，资源配置也会低效。之所以会出现这种情况，是因为不同个体之间缺乏默契。
■ 没有严格遵守优先排序。
不良优先排序的最后特征是没人遵守所制定的优先级。个体会对他们不喜欢或不认同的优先级进行抵制。团队成员，如项目经理这样的专家们常常会这么做。如果他们正在从事一个很低优先级的项目，他们可能只关注完成项目，而无视项目的优先级别。你需要强调的是，他们应该在考虑优先排序的前提下完成项目，不能忽视优先顺序。
若存在以下情况，需更加努力
■ 由于资源缺乏，你总是很难完成工作。
■ 相比于做有效的工作，你在争论资源配置方面花费了过多的时间。
■ 你的利益相关者和顾客不认同你的资源配置方式。
■ 你感觉你总试图亲力亲为。
■ 经常将优先权给了那些最爱抱怨的人，从而违背了商业的理性原则。
◆ ◆管理者备忘录
■ 优先排序开始于理解什么是重要的。
■ 不要陷入过度的分析，优先排序只是一种工具，而不是结果。
■ 迅速做出优先级决策，如果它们出错，就加以修改。
■ 监督和检查团队成员对优先排序的遵守情况。
■ 定期更新优先级，但也不要过于频繁，以至于什么工作都做不了。
■ 警惕不良优先排序的6个特征。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
